投資并購(gòu)(企業(yè)并購(gòu)的并購(gòu)方案是怎樣的)

1.企業(yè)并購(gòu)的并購(gòu)方案是怎樣的

方法 公司并購(gòu)的方法： （1）公司并購(gòu)辦理時(shí)用現(xiàn)金或證券購(gòu)買(mǎi)其他公司的資產(chǎn)； （2）公司并購(gòu)辦理購(gòu)買(mǎi)其他公司的股份或股票； （3）對(duì)其他公司并購(gòu)公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債。”

條件 公司并購(gòu)包括以下主要條件： （1）公司并購(gòu)當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱(chēng)（姓名），住所，姓名，職務(wù)，國(guó)籍的法律代表等； （2）公司并購(gòu)購(gòu)買(mǎi)或認(rèn)購(gòu)股份和股本提高價(jià)格； （3）實(shí)施的性能模式的協(xié)議期限； （4）的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方； （5）違約責(zé)任，解決爭(zhēng)端； （6）在簽署協(xié)議的時(shí)間和地點(diǎn)。

2.企業(yè)并購(gòu)有哪些并購(gòu)方案

方法 公司并購(gòu)的方法： （1）公司并購(gòu)辦理時(shí)用現(xiàn)金或證券購(gòu)買(mǎi)其他公司的資產(chǎn)； （2）公司并購(gòu)辦理購(gòu)買(mǎi)其他公司的股份或股票； （3）對(duì)其他公司并購(gòu)公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán)，從而取得其他公司的資產(chǎn)和負(fù)債?！?/p>

條件 公司并購(gòu)包括以下主要條件： （1）公司并購(gòu)當(dāng)事人的地位協(xié)議，包括名稱(chēng)（姓名），住所，姓名，職務(wù)，國(guó)籍的法律代表等； （2）公司并購(gòu)購(gòu)買(mǎi)或認(rèn)購(gòu)股份和股本提高價(jià)格； （3）實(shí)施的性能模式的協(xié)議期限； （4）的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議當(dāng)事方； （5）違約責(zé)任，解決爭(zhēng)端； （6）在簽署協(xié)議的時(shí)間和地點(diǎn)。

3.如何設(shè)計(jì)和選擇并購(gòu)方案

設(shè)計(jì)和選擇并購(gòu)方案 （一）科學(xué)選擇并購(gòu)標(biāo)的 并購(gòu)標(biāo)的不同，并購(gòu)各方的主體就不同，相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)也不同，從而使各方主體所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不同。

因此，并購(gòu)前根據(jù)不同的需求考察相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)、選擇并購(gòu)標(biāo)的是非常必要的。 一般而言，并購(gòu)的標(biāo)的包括股權(quán)和資產(chǎn)。

收購(gòu)股權(quán)就是并購(gòu)方獲得目標(biāo)公司的股權(quán)，成為目標(biāo)公司的股東。這樣，并購(gòu)方就獲得了在目標(biāo)公司的獲益權(quán)、表決權(quán)等股東權(quán)，可目標(biāo)公司的資產(chǎn)并沒(méi)有變化。

由于這種交易方式的主體是并購(gòu)方和目標(biāo)公司的股東，并購(gòu)中的權(quán)利和義務(wù)也只在并購(gòu)方和目標(biāo)公司的股東（注意是股東）之間發(fā)生，這樣就可以“曲線(xiàn)”解決一些難題。 如：目標(biāo)公司章程規(guī)定，并購(gòu)前公司已經(jīng)簽署的專(zhuān)利許可合同不得因并購(gòu)而移轉(zhuǎn)給他人。

如果并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的專(zhuān)利感興趣，采取購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利的方式就會(huì)受到公司章程的限制，因此就可以選擇并購(gòu)股權(quán)的形式。因?yàn)楣蓹?quán)交易涉及債權(quán)債務(wù)的概括承擔(dān)，因此可以規(guī)避資產(chǎn)并購(gòu)過(guò)程中關(guān)于資產(chǎn)移轉(zhuǎn)限制的規(guī)定。

收購(gòu)資產(chǎn)是對(duì)目標(biāo)公司的實(shí)物資產(chǎn)或?qū)＠?、商?biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)繕?biāo)公司的主體資格不發(fā)生任何變化，也就是說(shuō)，這兩個(gè)公司是各自獨(dú)立的，并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司自身的債權(quán)債務(wù)也無(wú)須承擔(dān)任何責(zé)任。特別注意的是，應(yīng)注意及時(shí)將所收購(gòu)的資產(chǎn)，特別是無(wú)形資產(chǎn)作適當(dāng)?shù)淖兏蛞妻D(zhuǎn)登記，避免發(fā)生“一女二嫁”的風(fēng)險(xiǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)，如果海天公司收購(gòu)甲乙丙丁投資的康騰公司的資產(chǎn)。收購(gòu)后，康騰公司的股東仍為甲乙丙丁，海天公司作為并購(gòu)方并不承擔(dān)康騰公司的債務(wù)。

康騰公司仍應(yīng)當(dāng)對(duì)自身的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。假如海天公司收購(gòu)的是康騰公司的股權(quán)，則海天公司就成為康騰公司的股東，海天公司就必須與其他股東共同對(duì)康騰公司承擔(dān)責(zé)任，但承擔(dān)責(zé)任的范圍以其投資額為限。

4.投資并購(gòu)具體怎么做

并購(gòu)基本流程：

1、并購(gòu)決策階段 企業(yè)通過(guò)與財(cái)務(wù)顧問(wèn)合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自 身的定位，形成并購(gòu)戰(zhàn)略。即進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)需求分析、并購(gòu)目標(biāo)的特征模式，以及并購(gòu)方向 的選擇與安排。

2、并購(gòu)目標(biāo)選擇 定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在 市場(chǎng)、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較， 同時(shí)從可獲得的信息渠道對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分 析，避免陷入并購(gòu)陷阱。 定量選擇模型：通過(guò)對(duì)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC（二元分類(lèi)法）最終確定目標(biāo)企業(yè)。

3、并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇 通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累， 預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)機(jī)， 并利用定 性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。

4、并購(gòu)初期工作 根據(jù)中國(guó)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點(diǎn)，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這 一點(diǎn)對(duì)于成功的和低成本的收購(gòu)非常重要，當(dāng)然如果是民營(yíng)企業(yè)，政府的影響會(huì)小得多。應(yīng) 當(dāng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購(gòu)實(shí)施階段 與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購(gòu)方式、定價(jià)模型、并購(gòu)的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購(gòu)后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關(guān)問(wèn)題，直至股權(quán)過(guò)戶(hù)、交付款項(xiàng) ，完成交易。

6、并購(gòu)后的整合 對(duì)于企業(yè)而言， 僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 最后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功 的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

其關(guān)鍵因素為：

（一）產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建；

（二）融資工具的創(chuàng)新；

（三）支付方式的選擇。

5.管理者收購(gòu)方案怎樣策劃呢

⑴經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)查，包括公司背景、產(chǎn)業(yè)背景分析、目前公司營(yíng)運(yùn)狀況，人力資源狀況、市場(chǎng)環(huán)境、科研開(kāi)發(fā)情況等。

⑵財(cái)務(wù)調(diào)查，包括損益表（營(yíng)業(yè)收入確認(rèn)政策、利潤(rùn)構(gòu)成、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本構(gòu)成、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、利潤(rùn)分配政策及歷年利潤(rùn)分配情況、稅率）、現(xiàn)金流量表與融資（現(xiàn)金收入與構(gòu)成、現(xiàn)金支出與構(gòu)成、資本支出與營(yíng)運(yùn)資金支出、自由現(xiàn)金流量、融資需求與融資額等）、資產(chǎn)負(fù)債表（固定資產(chǎn)明細(xì)、存貨明細(xì)、應(yīng)收賬款明細(xì)及相關(guān)管理措施、長(zhǎng)期投資明細(xì)、銀行長(zhǎng)短期借款明細(xì)、應(yīng)付債券明細(xì)、資產(chǎn)負(fù)債表以外的資產(chǎn)與負(fù)債狀況）、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織及管理控制體系考查（數(shù)據(jù)處理設(shè)施、財(cái)務(wù)資料的收集與傳播、審計(jì)人員、會(huì)計(jì)控制、現(xiàn)金管理制度）。 ⑶財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，一是對(duì)公司內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)，并根據(jù)調(diào)查到的實(shí)際情況、向公司經(jīng)理層提交針對(duì)內(nèi)部控制的管理建議書(shū)，為公司收購(gòu)后改進(jìn)內(nèi)部控制、削減成本費(fèi)用奠定基礎(chǔ)。

二是對(duì)公司資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債情況、資本結(jié)構(gòu)、凈資產(chǎn)情況以及收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)真實(shí)性作出判斷，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整公司報(bào)表科目，進(jìn)而確定公司的長(zhǎng)短期償債能力、盈利能力與財(cái)務(wù)彈性。 ⑷法律調(diào)查與評(píng)價(jià)，主要任務(wù)一是對(duì)公司過(guò)去的有關(guān)法律事項(xiàng)作出調(diào)查和評(píng)價(jià)，以確定公司過(guò)去法律問(wèn)題不會(huì)影響收購(gòu)后新公司的發(fā)展。

二是要對(duì)經(jīng)理層融資收購(gòu)本身的法律事項(xiàng)及其對(duì)收購(gòu)?fù)瓿珊笮鹿镜倪\(yùn)營(yíng)發(fā)展可能產(chǎn)生的影響作出判斷，以及時(shí)消除法律隱患。 ⑸公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)查，主要內(nèi)容一是控制權(quán)分配調(diào)查（產(chǎn)權(quán)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)、信息傳導(dǎo)體系）；二是激勵(lì)安排調(diào)查（報(bào)酬體系和職位晉升制度）等。

6.企業(yè)并購(gòu)的流程及步驟是什么

一、并購(gòu)的基本流程 基本流程為：明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)與目的→制定并購(gòu)戰(zhàn)略→成立并購(gòu)小組→選擇并購(gòu)顧問(wèn)→尋找和確定并購(gòu)目標(biāo)→聘請(qǐng)法律和稅務(wù)顧問(wèn)→與目標(biāo)公司股東接洽→簽訂意向書(shū)→制定并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)整合計(jì)劃→開(kāi)展盡職調(diào)查→談判和起草并購(gòu)協(xié)議→簽約、成交。

二、企業(yè)并購(gòu)的步驟 企業(yè)并購(gòu)的步驟包括戰(zhàn)略決策、并構(gòu)準(zhǔn)備、并構(gòu)實(shí)施和公司融合四個(gè)過(guò)程，具體為： （一）戰(zhàn)略決策 1。明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目的：企業(yè)首先應(yīng)明確為何要進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)想達(dá)到什么目的。

企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)一般不外乎擴(kuò)大市場(chǎng)份額、排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、提高利潤(rùn)率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)、獲取品牌和銷(xiāo)售渠道等。 收購(gòu)動(dòng)機(jī)一定要符合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

2。進(jìn)行市場(chǎng)觀(guān)察和調(diào)查：根據(jù)企業(yè)的并構(gòu)動(dòng)機(jī)，對(duì)相關(guān)市場(chǎng)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)查，了解類(lèi)似產(chǎn)品的銷(xiāo)售、競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可供收購(gòu)的對(duì)象。

（二）準(zhǔn)備階段 1。鎖定目標(biāo)：比較本企業(yè)和收購(gòu)對(duì)象的長(zhǎng)短處，如何優(yōu)化配置雙方資源，發(fā)揮互補(bǔ)效應(yīng)，鎖定收購(gòu)目標(biāo)。

進(jìn)一步了解收購(gòu)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)、盈利、出售動(dòng)機(jī)，以及競(jìng)購(gòu)形勢(shì)和競(jìng)購(gòu)對(duì)手情況。 2。

確定收購(gòu)方式，是股權(quán)收購(gòu)還是資產(chǎn)收購(gòu)，整體收購(gòu)還是部分收購(gòu)；明確收購(gòu)資金來(lái)源和可能。 3。

成立內(nèi)部并購(gòu)小組：內(nèi)部并購(gòu)小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成，以保障快速應(yīng)變和決策及對(duì)外聯(lián)絡(luò)的暢通。 選擇并購(gòu)?fù)顿Y總顧問(wèn)和或?qū)I(yè)人員，決定他們參與的范圍和費(fèi)用。

4。簽訂并購(gòu)意向書(shū)（letter of intent）：意向書(shū)內(nèi)容包括并購(gòu)意向、非正式報(bào)價(jià)、保密義務(wù)和排他性等條款。

意向書(shū)一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業(yè)機(jī)密，以保證即使并購(gòu)不成功，并購(gòu)方的意圖不會(huì)過(guò)早地被外界知道，目標(biāo)公司的利益也能得到維護(hù)。 （三）并構(gòu)實(shí)施 1。

對(duì)收購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行初步評(píng)估，包括行業(yè)市場(chǎng)、目標(biāo)公司的營(yíng)業(yè)和盈利、對(duì)收購(gòu)后的設(shè)想和預(yù)期值、資金來(lái)源和收購(gòu)程序，包括批準(zhǔn)手續(xù)等進(jìn)行評(píng)估，初步確定收購(gòu)定價(jià)。 2。

開(kāi)展盡職調(diào)查（due diligence）：從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、環(huán)保、法律、it、稅務(wù)和人力資源等方面對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查。 通過(guò)直接查閱目標(biāo)企業(yè)的文件，聽(tīng)取經(jīng)營(yíng)者的陳述，提問(wèn)對(duì)話(huà)等形式，了解被收購(gòu)公司歷年經(jīng)營(yíng)，盈利情況，有無(wú)對(duì)外債務(wù)，潛在訴訟，財(cái)務(wù)制度是否完善，對(duì)外合同的條件和執(zhí)行情況。

了解市場(chǎng)份額、行業(yè)、前景和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，確定目標(biāo)公司現(xiàn)在和將來(lái)的市場(chǎng)戰(zhàn)略地位。分析目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，提出改善措施和預(yù)測(cè)收購(gòu)后的費(fèi)用。

分析出售價(jià)格和構(gòu)成是否合理，公司人力資源配制和福利情況，管理人員的能力及員工對(duì)收購(gòu)的態(tài)度。 3。

提出最終評(píng)估報(bào)告，將盡職調(diào)查結(jié)果加入最終評(píng)估報(bào)告，制定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)（business plan）：包括對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方針、融資方式、人員安排、批準(zhǔn)手續(xù)等內(nèi)容。 整合計(jì)劃是贏(yíng)得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。

提出最終收購(gòu)報(bào)價(jià)。 4。

談判、簽約，買(mǎi)賣(mài)雙方就并購(gòu)合同進(jìn)行談判，達(dá)成一致后，即可安排簽署合同。如果涉及外國(guó)公司的，簽署后的合同還將根據(jù)中國(guó)和外國(guó)的相關(guān)法律進(jìn)行公證和或?qū)徟行┦召?gòu)項(xiàng)目還需外國(guó)或國(guó)際組織反壟斷機(jī)構(gòu)的審批。

5。資產(chǎn)移交，并購(gòu)合同應(yīng)對(duì)資產(chǎn)移交手續(xù)有明確的規(guī)定。

并購(gòu)方一般先將合同款項(xiàng)匯入監(jiān)管賬戶(hù)，待全部資產(chǎn)和文件經(jīng)清點(diǎn)和核準(zhǔn)無(wú)誤后，方通知監(jiān)管機(jī)構(gòu)付款，同時(shí)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到并購(gòu)方名下。至此，并購(gòu)手續(xù)才算正式結(jié)束（closing）。

（四）融合階段 一項(xiàng)收購(gòu)活動(dòng)是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，兩家企業(yè)的順利融合至關(guān)重要。 這包括： 1。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致； 2。產(chǎn)品的互補(bǔ)，而不是競(jìng)爭(zhēng)； 3。

財(cái)務(wù)和稅收系統(tǒng)的協(xié)調(diào)； 4。有效的監(jiān)督機(jī)制；運(yùn)營(yíng)流程和各項(xiàng)管理制度的和諧； 5。

統(tǒng)一it系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息通暢交流； 6。不同企業(yè)文化的認(rèn)同與交流。

7.投資并購(gòu)具體怎么做

并購(gòu)基本流程： 1、并購(gòu)決策階段 企業(yè)通過(guò)與財(cái)務(wù)顧問(wèn)合作，根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、自身資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略確定自 身的定位，形成并購(gòu)戰(zhàn)略。

即進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)需求分析、并購(gòu)目標(biāo)的特征模式，以及并購(gòu)方向 的選擇與安排。 2、并購(gòu)目標(biāo)選擇 定性選擇模型：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在 市場(chǎng)、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較， 同時(shí)從可獲得的信息渠道對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分 析，避免陷入并購(gòu)陷阱。

定量選擇模型：通過(guò)對(duì)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用靜態(tài)分析、ROI 分析，以及 logit、probit 還有 BC（二元分類(lèi)法）最終確定目標(biāo)企業(yè)。 3、并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇 通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累， 預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)機(jī)， 并利用定 性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。

4、并購(gòu)初期工作 根據(jù)中國(guó)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和政治體制的特點(diǎn)，與企業(yè)所在地政府進(jìn)行溝通，獲得支持，這 一點(diǎn)對(duì)于成功的和低成本的收購(gòu)非常重要，當(dāng)然如果是民營(yíng)企業(yè)，政府的影響會(huì)小得多。應(yīng) 當(dāng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入的審查，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、稅收、擔(dān)保、訴訟等的調(diào)查研究等。

5、并購(gòu)實(shí)施階段 與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購(gòu)方式、定價(jià)模型、并購(gòu)的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購(gòu)后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相 關(guān)問(wèn)題，直至股權(quán)過(guò)戶(hù)、交付款項(xiàng) ，完成交易。 6、并購(gòu)后的整合 對(duì)于企業(yè)而言， 僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 最后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資源進(jìn)行成功 的整合和充分的調(diào)動(dòng)，產(chǎn)生預(yù)期的效益。

其關(guān)鍵因素為： （一）產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建； （二）融資工具的創(chuàng)新； （三）支付方式的選擇。

8.項(xiàng)目投資計(jì)劃書(shū)怎么寫(xiě)

原發(fā)布者：騰飛網(wǎng)絡(luò)庫(kù)

投資計(jì)劃書(shū)XX有限公司201XX年XX月XX日一、公司介紹本公司位于XX，主要經(jīng)營(yíng)XX年產(chǎn)值5000萬(wàn)元。為響應(yīng)黨委政府回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的號(hào)召，本公司擬在XX投資建設(shè)礦泉水生產(chǎn)項(xiàng)目，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)瓶裝礦泉水和桶裝礦泉水。二、項(xiàng)目概況本項(xiàng)目擬投資2000萬(wàn)元，建設(shè)年產(chǎn)海安泉天然礦泉水20000噸生產(chǎn)線(xiàn)。其中：年產(chǎn)500ml/瓶海安泉礦泉水9000噸（400萬(wàn)瓶），年產(chǎn)桶裝水11000噸。投資包括廠(chǎng)房、設(shè)備、營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用。三、礦泉水質(zhì)介紹海安泉泉水經(jīng)權(quán)威部門(mén)抽樣化驗(yàn)分析對(duì)水源52項(xiàng)水質(zhì)指標(biāo)檢測(cè)分析，含有鍶、鈉、鎂、鈣、鉀等礦物質(zhì)，其中鍶含量達(dá)到0.7—1.2mg/L（國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)為：≥0.20mg/L）,PH為7.78為弱堿性礦泉水。跟國(guó)內(nèi)高端水，昆侖山和農(nóng)夫山泉等天然礦泉水各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)比，其中鍶含量都遠(yuǎn)優(yōu)于這這兩種礦泉水，海安泉泉水屬高端礦泉水。四、投資計(jì)劃?2018年1月項(xiàng)目的考察論證。?2018年3月，項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備，可行性報(bào)告編制。?2018年5月，通水通電通路平地建廠(chǎng)房。?2018年8月，設(shè)備安裝及調(diào)試，人員招聘及培訓(xùn)、試產(chǎn)。?2018年9月，正式投產(chǎn)。五、經(jīng)濟(jì)效益分析1.計(jì)算期該項(xiàng)目建設(shè)期一年，達(dá)產(chǎn)期按10年計(jì)算，項(xiàng)目計(jì)算期為11年。2.工資該項(xiàng)目定員20人，人均年工資4萬(wàn)元，包括各種福利獎(jiǎng)金。年工資額為80萬(wàn)元。3.銷(xiāo)售收入產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)瓶裝水按1元/瓶，日產(chǎn)砂泉水1萬(wàn)瓶，（按生產(chǎn)負(fù)荷50%計(jì)算）全年按12個(gè)月生產(chǎn)計(jì)算，年產(chǎn)量400萬(wàn)瓶，年產(chǎn)值400萬(wàn)元；產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)桶裝水按3.5元/桶，日產(chǎn)桶裝礦泉水1500桶，（按生產(chǎn)負(fù)

9.項(xiàng)目投資策劃書(shū)怎樣寫(xiě)

去百度文庫(kù)，查看完整內(nèi)容> 內(nèi)容來(lái)自用戶(hù)：在行傳媒 項(xiàng)目策劃書(shū)怎么寫(xiě)項(xiàng)目策劃書(shū)怎么寫(xiě)一、策劃書(shū)名稱(chēng)盡可能寫(xiě)出具體的策劃名稱(chēng)，如“*年*月廣西大學(xué)**活動(dòng)策劃書(shū)”，置于頁(yè)面中央，也可以寫(xiě)出正標(biāo)題后將此作為副標(biāo)題寫(xiě)在下面。

二、活動(dòng)背景：根據(jù)策劃書(shū)的特點(diǎn)在以下項(xiàng)目中選取以下內(nèi)容重點(diǎn)闡述；具體項(xiàng)目有：基本情況簡(jiǎn)介、主要執(zhí)行對(duì)象、近期狀況、組織部門(mén)、活動(dòng)開(kāi)展原因、學(xué)校影響、以及相關(guān)目的動(dòng)機(jī)。其次應(yīng)說(shuō)明問(wèn)題的環(huán)境特征，主要考慮環(huán)境的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)及威脅等因素，對(duì)其作好全面的分析，將內(nèi)容重點(diǎn)放在環(huán)境分析的各項(xiàng)因素上，對(duì)過(guò)去現(xiàn)在的情況進(jìn)行詳細(xì)的描述，并通過(guò)對(duì)情況的預(yù)測(cè)制定計(jì)劃。

如情況不明，則應(yīng)該通過(guò)調(diào)查研究等方式進(jìn)行分析加以補(bǔ)充。三、活動(dòng)目的、意義和目標(biāo)：活動(dòng)的目的、意義應(yīng)用簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言將目的要點(diǎn)表述清楚；在陳述目的要點(diǎn)時(shí)，該活動(dòng)的核心構(gòu)成或策劃的獨(dú)到之處及由此產(chǎn)生的意義都應(yīng)該明確寫(xiě)出。

活動(dòng)目標(biāo)要具體化，并需要滿(mǎn)足重要性、可行性、時(shí)效性。四、資源需要：列出所需人力資源，物力資源，包括使用的地方，如教室或使用活動(dòng)中心都詳細(xì)列出。

可以列為已有資源和需要資源兩部分。五、活動(dòng)開(kāi)展：作為策劃的正文部分，表現(xiàn)方式要簡(jiǎn)潔明了，使人容易理解，但表述方面要力求詳盡，寫(xiě)出每一點(diǎn)能設(shè)想到的東西，沒(méi)有遺漏。

在此部分中，不僅僅局限于用文字表述，也可適當(dāng)加入統(tǒng)計(jì)圖表等；對(duì)策劃的各工作項(xiàng)目，應(yīng)按照時(shí)間的先后順序排列，繪制實(shí)施時(shí)間表有助于方案核查。人員的組織配置、活動(dòng)。

10.投資經(jīng)濟(jì)學(xué)中 企業(yè)并購(gòu)的投資決策程序 是什么 可追加20分

分階段 第一階段，并購(gòu)決策階段 首先要制訂并購(gòu)計(jì)劃 并購(gòu)計(jì)劃包括年度并購(gòu)計(jì)劃（可包含在公司年度投資規(guī)劃中）與專(zhuān)項(xiàng)并購(gòu)計(jì)劃兩種。

具體包括： 1并購(gòu)意向計(jì)劃的信息來(lái)源 公司總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃； 各事業(yè)部或集團(tuán)公司提出的并購(gòu)建議； 投資公司企劃部通過(guò)行業(yè)、市場(chǎng)研究后提出的并購(gòu)機(jī)會(huì)； 目標(biāo)企業(yè)的要求。 2并購(gòu)意向計(jì)劃的主要內(nèi)容 依據(jù)行業(yè)狀況、經(jīng)營(yíng)需要、籌資能力和發(fā)展戰(zhàn)略，由投資公司企劃部制訂出并購(gòu)意向計(jì)劃并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

包括：并購(gòu)的理由及主要依據(jù)、并購(gòu)目標(biāo)的特征模式、并購(gòu)方向及地域的選擇、并購(gòu)的規(guī)模與時(shí)間安排、資金投入（或其它投入）計(jì)劃等。 然后是選擇并購(gòu)目標(biāo) 1并購(gòu)項(xiàng)目申請(qǐng) 投資公司企劃部項(xiàng)目投資經(jīng)理根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購(gòu)意向計(jì)劃，初步選定目標(biāo)企業(yè)，向部門(mén)經(jīng)理提交《并購(gòu)項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告》。

2項(xiàng)目初審 投資公司企劃部經(jīng)理對(duì)《并購(gòu)項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告》進(jìn)行合規(guī)性審核。對(duì)不符合規(guī)定要求的項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告，部門(mén)經(jīng)理按規(guī)范化要求項(xiàng)目投資經(jīng)理修改完善后再行申報(bào)。

并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)符合：戰(zhàn)略規(guī)劃的要求；優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性大；投資環(huán)境較好；至少具備在養(yǎng)殖優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)能力中的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)；資產(chǎn)總額原則上要在1000萬(wàn)元以上。 并購(gòu)目標(biāo)可以是被并購(gòu)方的部分或全部資產(chǎn)，也可以是被并購(gòu)方的部分或全部股權(quán)。

投資公司企劃部經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步可行性審核后，上報(bào)投資公司總經(jīng)理審批《并購(gòu)項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告》得到批復(fù)后執(zhí)行。對(duì)于《專(zhuān)項(xiàng)并購(gòu)意向計(jì)劃》應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司投資決策審批權(quán)限進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審批。

第三，簽署合作意向 1初步接觸 企劃部根據(jù)并購(gòu)項(xiàng)目決策人的批復(fù)安排項(xiàng)目投資經(jīng)理與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步接觸，征詢(xún)合作意向，初步確定并購(gòu)項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查、資產(chǎn)評(píng)估等事宜。公司法律顧問(wèn)在合作意向書(shū)簽定前對(duì)條款內(nèi)容進(jìn)行審核。

2簽署合作意向書(shū)與保密協(xié)議 投資公司總經(jīng)理（或其授權(quán)人）代表公司與目標(biāo)企業(yè)草簽《合作意向書(shū)》，合作意向書(shū)的主要內(nèi)容包括：并購(gòu)項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、并購(gòu)方式、并購(gòu)支付方式（現(xiàn)金、資產(chǎn)、股權(quán)）、保密條款等。 第四盡職調(diào)查與并購(gòu)可行性分析 1成立項(xiàng)目并購(gòu)工作組 ⑴由投資公司企劃部牽頭，組織投資公司基建項(xiàng)目部、品管部門(mén)、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目相關(guān)事業(yè)部、法律顧問(wèn)、中介機(jī)構(gòu)等有關(guān)部門(mén)的人員，成立項(xiàng)目并購(gòu)工作小組。

在并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)由項(xiàng)目并購(gòu)工作組向集團(tuán)公司人力資源部門(mén)提出申請(qǐng)委派人員作為并購(gòu)實(shí)施后新公司的主要負(fù)責(zé)人即項(xiàng)目業(yè)主單位經(jīng)理，參與并購(gòu)項(xiàng)目的各項(xiàng)實(shí)施工作。 ⑵項(xiàng)目并購(gòu)工作組根據(jù)專(zhuān)業(yè)分工分成以下三個(gè)專(zhuān)業(yè)小組：由企劃部項(xiàng)目投資經(jīng)理等人員組成談判小組；由基建項(xiàng)目部、品管部門(mén)、事業(yè)部的生產(chǎn)技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員（或外聘專(zhuān)家）組成工程技術(shù)評(píng)判小組；由財(cái)務(wù)部門(mén)、法律顧問(wèn)、中介機(jī)構(gòu)等相關(guān)人員組成財(cái)務(wù)、法律事務(wù)小組。

制定工作計(jì)劃，明確責(zé)任人。 2開(kāi)展項(xiàng)目盡職調(diào)查 ⑴項(xiàng)目并購(gòu)工作小組負(fù)責(zé)開(kāi)展組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，具體包括目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，決策層意見(jiàn)，產(chǎn)品、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)情況，財(cái)務(wù)狀況，擔(dān)保訴訟情況，人力資源及用工狀況，所在地政府態(tài)度以及并購(gòu)的內(nèi)外部環(huán)境（相關(guān)政策法規(guī)、存在的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策等），同時(shí)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值做出初步判斷。

⑵律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)出具獨(dú)立意見(jiàn)報(bào)告，工程技術(shù)評(píng)判小組人員出具工程技術(shù)評(píng)審意見(jiàn)，企劃部負(fù)責(zé)將上述材料整理后形成《并購(gòu)項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告》，上報(bào)投資公司總經(jīng)理審閱。 3進(jìn)行并購(gòu)可行性分析 ⑴在《并購(gòu)項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告》的基礎(chǔ)上，由企劃部項(xiàng)目投資經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行并購(gòu)可行性分析；法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)政策法規(guī)、法律分析并提出建議。

⑵可行性分析的主要內(nèi)容包括： 外部環(huán)境分析：經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政策環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境； 內(nèi)部能力分析：并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足；經(jīng)濟(jì)效益分析；政策法規(guī)方面的分析；目標(biāo)企業(yè)的主管部門(mén)及當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度分析；風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)測(cè)； 定性選擇模型評(píng)價(jià)：結(jié)合目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)在市場(chǎng)、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較，同時(shí)從可獲得的信息渠道對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分析，避免陷入并購(gòu)陷阱； 定量選擇模型評(píng)價(jià)：通過(guò)對(duì)企業(yè)信息數(shù)據(jù)的充分收集整理，利用財(cái)務(wù)技術(shù)指標(biāo)、投資回報(bào)指標(biāo)分析并購(gòu)項(xiàng)目的可行性； 盡職提醒——風(fēng)險(xiǎn)提示（不確定性分析）：特別列示因客觀(guān)原因而無(wú)法了解或評(píng)判的事宜；充分披露項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性因素。 第五并購(gòu)項(xiàng)目決策 1企劃部根據(jù)項(xiàng)目需要負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司管理小組成員、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部，項(xiàng)目相關(guān)事業(yè)部、項(xiàng)目業(yè)主經(jīng)理，投資公司總經(jīng)理、基建項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部等有關(guān)人員組成并購(gòu)項(xiàng)目評(píng)審論證委員會(huì)，召開(kāi)并購(gòu)項(xiàng)目可行性評(píng)審論證會(huì)，對(duì)《并購(gòu)項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告》和《并購(gòu)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告》進(jìn)行論證。

3.1.5.2若該并購(gòu)項(xiàng)目未通過(guò)可行性評(píng)審論證會(huì)，則終止此并購(gòu)項(xiàng)目，不再繼續(xù)操作；若評(píng)審會(huì)論證項(xiàng)目可行，則根據(jù)評(píng)審結(jié)論，形成并購(gòu)項(xiàng)目立項(xiàng)決議，經(jīng)評(píng)審論證委員會(huì)成員簽字后上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)，推進(jìn)并購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。