娃哈哈的中年困局：多元化“白骨”累累 一肩挑的“人治”

倪萍/文ByK

不久前，加多寶“三年內實現(xiàn)上市”的論調還言猶在耳，飲料界另一巨頭娃哈哈也被卷入上市傳聞中。2018春節(jié)前后，娃哈哈啟動了員工股權回購計劃，以削減公司持股人數(shù)，這一舉動多被業(yè)界解讀為上市前夕的準備。ByK

已過而立之年的娃哈哈謀求上市并非無跡可循。盡管宗慶后曾宣稱娃哈哈有利潤不差錢，不融資，不涉足資本市場，但在集團三十周年慶典中卻一反常態(tài)，松口稱“資本市場對于企業(yè)的快速發(fā)展是有好處的，我們今后在適當?shù)臅r候會考慮上市”。ByK

如果結合娃哈哈的業(yè)績來看，這似乎不難理解。近年來，娃哈哈銷售額接連下跌，根據(jù)《2017中國民營企業(yè)500強》榜單顯示，娃哈哈2016年營收為455.92億元，2017年業(yè)績雖未公布，但業(yè)內分析仍徘徊在400多億，距離此前的千億營收目標漸行漸遠。ByK

究其原因，娃哈哈品牌、產品及營銷老化是根本。雖然每年都會推出近百個新品，然而真正為人熟知的產品依舊是營養(yǎng)快線與AD鈣奶，這在更迭頻頻、新品層出不窮的飲料市場中極為不利，同時，盲目跨界，推行多元化戰(zhàn)略也分散有限的精力，拖累轉型；此外，高度集權的管理模式也令娃哈哈的未來走向不明朗。ByK

上市或能解除業(yè)績下滑的危機，但能否幫助娃哈哈長遠發(fā)展還未可知。ByK

獨木難支：明星單品乏力，新品無以為繼ByK

作為娃哈哈的“當家花旦”，營養(yǎng)快線上市曾幫助娃哈哈迅速突圍。2005年，營養(yǎng)快線的問世開拓出發(fā)酵乳這一新品類，此后風靡全國，在2013年銷售額攀升至200億元，這也為娃哈哈貢獻出巨額利潤。ByK

然而受到“肉毒桿菌”等謠言影響，2014年之后，營養(yǎng)快線營收急轉直下，宗慶后回應稱，“至少損失了近四億元”。由于品牌結構單一，這也使得娃哈哈品牌形象大打折扣，逐漸淪為三四線城市品牌。ByK

為扭轉頹勢，娃哈哈不斷推出新產品。2017年，力推蘇打水，同年又推出U-YO冰淇淋風味酸奶、AD鈣飲料；據(jù)統(tǒng)計，2018年娃哈哈發(fā)布十大新品，在2015到2017年間，娃哈哈也曾推出三十余種新品。然而，這些新產品的市場表現(xiàn)并不佳。如主打年輕人市場的貓緣咖啡在市場上并無太大反響；新品富氧水因宣稱“溶解氧含量超過普通飲用水6~10倍”而備受輿論質疑……年年出新品，卻再難有“爆品”出現(xiàn)。ByK

這其中固然有環(huán)境變化的因素。飲料業(yè)在經(jīng)過十余年的充分發(fā)展，市場更加多樣化，現(xiàn)調飲品異軍突起，強烈沖擊傳統(tǒng)飲料市場；而在傳統(tǒng)飲料內部，也有著不同種類產品的殘酷廝殺。各種發(fā)酵乳類飲品在營養(yǎng)快線之后涌入市場，分享紅利，其后隨著市場變遷，消費升級，含乳類飲品風光不再，主打“健康”、“運動”、“低熱量”的品類受到消費者追捧，維生素水等產品大行其道。顯而易見，只靠一個單品打天下的娃哈哈在這種市場格局下有些不合時宜。ByK

同時，原有的“聯(lián)銷模式”也在無形中阻礙著新品的推廣。所謂聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，是將經(jīng)銷商與銷售團隊進行利益捆綁，損益共擔，形成多層級，精耕細作的銷售模式。在早期，幫助娃哈哈迅速實現(xiàn)渠道下沉，占領市場。但在新品市場反應不確定時或利潤不足以滿足多層次的經(jīng)銷商時，推廣便遇到阻礙。ByK

更重要的是，縱觀娃哈哈的成長史，多靠模仿起家。如根據(jù)可口可樂推出的非常可樂，緊跟樂百氏果奶而生產的AD鈣奶，而營養(yǎng)快線更是脫胎于小洋人妙戀。因而，娃哈哈所謂的創(chuàng)新，更多是抄襲和跟風市場中反響較好的產品。這種簡單、粗暴的發(fā)展策略確實使娃哈哈完成了早期積累，但在消費升級的市場環(huán)境下，要贏得消費者，需要自主創(chuàng)新，而非簡單效仿。ByK

轉型失利：看不懂的多元化ByK

早在2010年，伴隨著“再造一個娃哈哈”的口號娃哈哈謀求轉型。當年宣布進軍奶粉行業(yè)，推出產品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，同時也在2010年涉足商業(yè)地產，以中產階級消費為主要目標，銷售較低知名度的歐洲品牌，開設首家娃歐商場。2013年，在白酒行業(yè)已結束紅利期時，高調推出領醬國酒。ByK

在近十年的發(fā)展中，娃哈哈的跨界令人眼花繚亂，但卻收效甚微。宗慶后曾坦言旗下的奶粉業(yè)務并未盈利，位于杭州的娃歐商場也在2014年被曝出虧損嚴重，因拖欠租金而撤離。至于領醬國酒，早已在市場中銷聲匿跡。ByK

多元化本身并無可厚非。對于多數(shù)企業(yè)而言，發(fā)展到一定規(guī)模時常面臨多元化與國際化的考慮。然而，跨界的前提是要清楚企業(yè)自己的主業(yè)與優(yōu)勢，為了跨界而跨界并不能幫助企業(yè)發(fā)展。有業(yè)內人士認為，娃哈哈跨界乳業(yè)、白酒尚屬零售業(yè)范疇，而娃歐商場則無從發(fā)揮原有優(yōu)勢。ByK

值得注意的是，娃哈哈的主營業(yè)務并未得到穩(wěn)固。在這種情形下的跨界，似乎更帶有轉移危機的意味。而這種盲目發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，最終會消磨娃哈哈的渠道優(yōu)勢與品牌形象，分散集團的專注力。ByK

在近期的采訪中，宗慶后稱，娃哈哈將宣布開發(fā)中老年保健品、代餐粉等產品，向養(yǎng)生方向轉變，同時接觸其他項目，涉及人工智能等。ByK

高度集權：娃哈哈減去宗慶后等于零ByK

在一次訪談中有這樣一段對話。主持人問宗慶后，“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”“等于更強大的娃哈哈。”主持人轉而問及宗馥莉，“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”“等于零。”ByK

宗馥莉進入娃哈哈集團多年，始終沒有進入核心管理層，由她主導的宏盛集團是娃哈哈的代工廠，承擔三分之一的加工業(yè)務。而在多家媒體報道中，娃哈哈是一家高度集權的公司，宗慶后是最高決策者，有玩笑稱“娃哈哈的董事會議就是走一個過場”，雖是夸張，但公司至今沒有設立副總經(jīng)理一職，大小事務仍有宗慶后決定。據(jù)悉，早期產品為人所詬病的廣告、設計、營銷均由宗慶后指導策劃。ByK

推崇人治、依靠“人情”的宗慶后，相比數(shù)據(jù)與分析更愿意親自跑在一線，會見經(jīng)銷商。這就意味著，在瞬息萬變的市場中，娃哈哈的決策更多依靠于一個人的經(jīng)驗與直覺。對于早期民企而言，這種做法無可厚非，但現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要義在于完善的管理體制與良性自循環(huán)的運作系統(tǒng)，而非一言堂。ByK

從校辦經(jīng)銷部，成長為中國飲料業(yè)巨頭，娃哈哈無疑實現(xiàn)了巨大的飛躍。但在當前多變的市場環(huán)境下，僅僅依靠與資本對接是不能完全實現(xiàn)新舊動能轉換，更需要娃哈哈引入新的管理模式與對外溝通體制。聆聽新一代消費者的需求與訴求，真正以消費者為核心進行創(chuàng)新與改造。ByK