華為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的節(jié)點
1.華為的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在哪些方面
華為公司從九十年代后期開始從中國走向國際市場，隨著公司業(yè)務(wù)在全球各地的深入拓展，華為深知，唯有不斷創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)，才可能在全球的激烈競爭中保持領(lǐng)先地位，并持續(xù)生存、發(fā)展。
在公司發(fā)展過程中，華為選擇自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，努力提高自身實力，使得華為在別的企業(yè)還在亦步亦趨，企求用市場換技術(shù)最終舉步維艱的時候，已經(jīng)悄然成長為國際知名通信企業(yè)。此外，華為公司還應(yīng)在取得成就的同時對企業(yè)采用的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略存在的不足加以改進，更好地適應(yīng)時代需要，真正做到自主創(chuàng)新與維持企業(yè)可持續(xù)競爭完美結(jié)合。
2.華為成功的秘訣
4月26日楊發(fā)明博士將來蘇州演講《華為的職業(yè)化團隊——華為的企業(yè)文化》 培訓(xùn)安排： 地點： 蘇州市三香路998號市政府6號樓會議室 時間：2008年4月26日（9:00-17:00） 費用：980元/人（含會務(wù)費、講義費、午餐費等） 課程前言 ■ 在全球通信設(shè)備市場幾近飽和的狀況下，華為2007年成績驕人——全年合同銷售額逾160億美元（約合人民幣1100億元） 華為內(nèi)部人士更透露，華為將2008年的目標合同銷售額定為沖刺240億美元，爭取達到250億美元。
而世界五百強的入門門 檻約是170億美元，而通信巨頭思科2006財年的收入為285億美元（約合人民幣2000億元）。 ■ 華為有何秘訣從1988年創(chuàng)業(yè)的2萬元的小作坊歷經(jīng)17年的奮斗成為全球通信行業(yè)的的老大思科的“噩夢”，一個中國本土 的“土狼”如何成長為一個世界級的“獅子”？低調(diào)而神秘的華為創(chuàng)始人任正非是怎樣打造一個狼性的華為職業(yè)化團隊，并 在全世界攻城掠地？ 課程目的 ■ 幫助學(xué)員理解華為成功的關(guān)鍵因素：團隊、文化、管理、市場與技術(shù) ■ 幫助學(xué)員理解華為職業(yè)化團隊建設(shè)的獨特體系與方法 ■ 幫助學(xué)員理解華為文化的本質(zhì)以及如何建設(shè)一個適合自己公司的文化 ■ 幫助學(xué)員剖析比較華為與業(yè)界著名公司的相同與不同做法，以及對企業(yè)管理有何啟示？ ■ 幫助學(xué)員理解華為成功背后的問題、管理中的教訓(xùn)以及社會輿論議論的熱點，以供企業(yè)管理借鑒。
嘉賓介紹 知名管理培訓(xùn)師與人力資源管理專家；浙江大學(xué)管理學(xué)博士，技術(shù)創(chuàng)新管理與研發(fā)管理專家 曾任：職于華為技術(shù)有限公司高級管理講師；研發(fā)培訓(xùn)營（CMM及軟件工程、硬件工程、項目管 理）培訓(xùn)總監(jiān)；集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程變革項目組（IBM顧問項目）核心組委員、高級項目經(jīng)理 華為講師俱樂部第一任會長。 楊發(fā)明博士 原華為高級管理講師，有八年的系統(tǒng)管理和培訓(xùn)經(jīng)驗，近六年華為公司人力資源 與流程管理經(jīng)驗，資深培訓(xùn)師及高級咨詢顧問師。
具有深厚的管理理論基礎(chǔ)與管理實踐經(jīng)驗。 楊發(fā)明博士的授課中貫穿獨特的智慧與幽默，使學(xué)員在會心微笑之中獲得激勵與啟發(fā).近幾年 在北京廣州、深圳、上海、杭洲、南京、天津、南昌、重慶等城市進行過六十余場研發(fā)管理方 面的公開課，累計授課500場，獲得了眾多參訓(xùn)企業(yè)與學(xué)員的好評。
曾經(jīng)服務(wù)的部分客戶包括 華為、lBM、TCL、百度、美的集團、中國移動、中國電信、中國聯(lián)通等眾多國內(nèi)外知名企業(yè)。 課程大綱 第一部分 華為成功的秘訣 ◇ 企業(yè)家的經(jīng)營有道與個人魅力 ◇ 企業(yè)的利益共享機制 ◇ 華為的狼性文化與華為基本法 ◇ 華為的狼性團隊與管理變革 ◇ 華為的市場與技術(shù) ◇ 華為的國際化 第二部分 華為的職業(yè)化團隊 ◇ 狼性團隊的三大特征 ◇ 集體奮斗、能上能下 ◇ 激活沉淀層、華為的職業(yè)化培訓(xùn) ◇ 職業(yè)化：任職資格管理與認證 ◇ 全員的職業(yè)化、自我批判、團隊士氣 ◇ 華為的高層團隊 第三部分 華為的文化 ◇ 華為基本法、結(jié)果第一、危機意識 ◇ 墊子文化、重視人才 ◇ 群眾運動 ◇ 華為的文化轉(zhuǎn)型 第四部分 華為的管理變革 ◇ 10億元的學(xué)費交給了誰 ◇ HAY給華為帶來的三人力資源變革 ◇ IBM給華為帶來的流程變革與研發(fā)變革 ◇ 普華永道、普洛普、麥肯錫等帶來了什么 ◇ 國際合作：3COM、西門子、摩托羅拉… ◇ 國際市場的推進藝術(shù) ◇ 研發(fā)領(lǐng)域的管理變革 ◇ 削足適履到固化優(yōu)化 第五部分 華為發(fā)展中的問題與反思 ◇ 壓強原則 VS 機會窗 ◇ 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) VS 港灣事件 ◇ 全員持股 VS 如何激活百萬富翁這個沉淀層？ ◇ 辭職門 VS 壓力傳遞 ◇ 半軍事化的文化 VS 員工非正常死亡 ◇ 上市 OR 不上市 ◇ 教父式企業(yè)家 VS 接班人問題 ◇ 華為-IBM-聯(lián)想-海爾的管理異同 ◇ 我們向華為學(xué)習(xí)什么？ 。
3.華為的企業(yè)文化概括下到底是什么
概括的：
成就客戶
艱苦奮斗
自我批判
開放進取
至誠守信
團隊合作
全的：
愿景
豐富人們的溝通和生活
使命
聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
以客戶為中心的戰(zhàn)略
為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。
持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
