代際創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

1.90創(chuàng)業(yè)者代際差別在這些創(chuàng)業(yè)者身上是否有體現(xiàn)?70、80、90創(chuàng) 愛問

70、80、90后，這3個不同代際的創(chuàng)業(yè)群體是有非常大的不同的。

70后創(chuàng)業(yè)者，很多時候是一種通過創(chuàng)業(yè)來達到改變命運，甚至是改變世界的浪漫的創(chuàng)業(yè)美學理念。對于創(chuàng)業(yè)，他們的狀態(tài)很多時候呈現(xiàn)的都是不屈不撓的堅持； 80后創(chuàng)業(yè)者，更多的是通過創(chuàng)業(yè)來改善生活，成為他們仰慕的那一群人的樸素的創(chuàng)業(yè)沖動。

他們的狀態(tài)很多時候都是不停的畫小圈（追求速勝，小勝收手再去做）； 90后創(chuàng)業(yè)者，他們創(chuàng)業(yè)沒有那么多的功利性，他們創(chuàng)業(yè)不是為了輸贏，而是好玩。所以他們創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)都是從身邊的小事起，都是小時代的調(diào)調(diào)。

2.創(chuàng)新發(fā)展為什么要重視勞動力代際更替

因為以下的因素存在：一是消費傾向的變化推動經(jīng)濟增長向更加重視發(fā)展質(zhì)量轉(zhuǎn)變。

隨著低消費率與高投資率的改變，以及消費水平上升，經(jīng)濟增長將加快從重視物的投資轉(zhuǎn)向重視人的投資。新一代勞動者所持的價值觀念，必然推動勞動收入、社會福利和公共服務(wù)水平的提高，這些又有利于人的素質(zhì)的提高和促進經(jīng)濟向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型，中國經(jīng)濟將進入更加注重發(fā)展的價值的階段。

二是人力資源比較優(yōu)勢的變化有利于經(jīng)濟增長從成本驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。從人力資源的國際競爭力看，我國高等教育的普及使年青一代的文化教育水平有很大的提高。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國18-22歲人口中高等教育入學率2014年達到37.5%，而1994年僅為6%。中國高等教育規(guī)模在2005年左右就超過美國，居全球第一位。

教育水平的提高以及秉承中國人的勤勞傳統(tǒng)，我國以新一代勞動者為主體的人力資源，在以人才競爭為核心的全球經(jīng)濟中，擁有低成本高效率的相對優(yōu)勢。因此，當企業(yè)從依靠勞動力成本競爭轉(zhuǎn)向依靠人才創(chuàng)造力競爭，將更有成本競爭力。

三是財政支出結(jié)構(gòu)的變化推動政府經(jīng)濟管理模式的變革。社會所創(chuàng)造財富的初次分配，包括資本回報、勞動收入、財政收入三個部分。

勞動收入比重上升，經(jīng)濟增速從高速進入中高速，終將使財政收入在國民收入中的比重減少。財政收入減少，民生支出比重增加，用于經(jīng)濟發(fā)展的財政支出比重必然下降。

財政支出結(jié)構(gòu)的改變，又必然促使經(jīng)濟運行中的“政府之手”進行相應(yīng)的調(diào)適。

3.企業(yè)“接班人難題”該怎么破

一、用長遠眼光看待接班

接班人傳承的不僅是企業(yè)的權(quán)杖，更是企業(yè)的文化及管理模式。有些創(chuàng)業(yè)者在準備將自己一手打造的企業(yè)交給子女或者其他繼任者之前，往往用一種近乎苛刻的目光審視著他們，覺得他們羽翼未豐，視野有限，只會紙上談兵，因此對讓他們接班憂心忡忡，甚至覺得他們接不了班。試問，沒有經(jīng)過精心的培養(yǎng)，誰會是天生的經(jīng)營奇才呢？這方面，作為民企傳承的楷模，方太集團的案例值得借鑒。

“事實上，接班的問題要從長計議，要用制度進行規(guī)范，千萬不能臨時抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。因此，企業(yè)要有一個人才培養(yǎng)的長期計劃—— 如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認同？創(chuàng)業(yè)者一定要在這方面有精心的規(guī)劃，使子女能夠不斷地提升自己的能力。另外，創(chuàng)業(yè)老板一定要端正自己的心態(tài)。有些創(chuàng)業(yè)者雖然是把位子傳給自己的兒子，還是覺得自己大權(quán)旁落，有很重的失落感，這樣自然無法成功交班。如何把權(quán)力慢慢地轉(zhuǎn)交出去，讓接班人自己做主，對創(chuàng)業(yè)老板來說是個考驗。”中山大學嶺南學院教授儲小平先生說。

二、合理安排企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

如何在代際傳承的過程中，對企業(yè)的股權(quán)進行合理安排？目前來看，這也是許多民企普遍存在的問題。一個子女，企業(yè)的股權(quán)如何分配？多個子女，股權(quán)又該如何分配？等等。這些問題如果解決得好，企業(yè)就能平穩(wěn)過度；反之，如果解決不好，則可能使原本健康經(jīng)營的企業(yè)發(fā)生動蕩甚至產(chǎn)生重大危機，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導人要成功交替，必須要有個人控股者存在的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)中存在的利益關(guān)系合同化，不會因人事變更而發(fā)生變化。

另外，在傳承問題上，民營企業(yè)還要建立完善的制度規(guī)則，并能使這些制度規(guī)則與家族和親情嚴格區(qū)分開來。這樣，即使幾代之后，這些規(guī)則依然能在企業(yè)中發(fā)揮重要作用，使家庭的矛盾不至于影響到企業(yè)的成長，推動企業(yè)健康發(fā)展。否則，企業(yè)就會陷入危機的邊緣。

三、形成讓經(jīng)理人脫穎而出的機制

美國王安電腦破產(chǎn)的例子盡人皆知。王安在計算機發(fā)展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。

許多民營家族企業(yè)存在的問題是：家族成員在跟隨創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中不知不覺中形成了某種平衡的利益關(guān)系，但這種利益關(guān)系并沒有合同化，從而導致了在企業(yè)領(lǐng)導人交替時對外人的排擠，因為擔心不受親緣約束的外人會破壞既成的利益格局，這是其一。其二，也有些民營企業(yè)家擔心由外來人員掌控企業(yè)，可能會導致家族大權(quán)旁落。因此，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔任接班人，也要“趕鴨子上架”。王安選擇王列，就是出于這樣的原因，這也是中國民營企業(yè)家應(yīng)該吸取的深刻教訓。那么，在家族無人能接班的情況下，如何吸引優(yōu)秀的經(jīng)理人加盟？

“通過對許多經(jīng)理人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正能長期對人才有吸引力的是企業(yè)的股權(quán)，這樣使得經(jīng)理人感覺自己在企業(yè)里也是老板之一。如果企業(yè)主僅僅給經(jīng)理人優(yōu)厚的待遇、寬敞的住房等，并不一定能長久地留住他們，因為可能會有更好的企業(yè)用更高的薪水去挖他。另外，企業(yè)主跟經(jīng)理人之間形成的心理契約也非常重要：一個是交易型心理契約，就是對利益分配規(guī)則的一種認同；一個是情感型心理契約，就是企業(yè)主與經(jīng)理人及員工相互之間的了解和信任，就是傳統(tǒng)意義上說的要報答老板的知遇之恩；另外一個，就是理念型心理契約，用企業(yè)的使命、價值觀、企業(yè)的愿景和員工在企業(yè)發(fā)展中得到的事業(yè)成就感等去吸引和留住經(jīng)理人。”儲小平教授說。

另外，海外優(yōu)秀企業(yè)成功交班的案例，也在激勵和啟發(fā)著中國的民營企業(yè)家們。這些大型的家族企業(yè)都選擇將股權(quán)與管治權(quán)分開，即將財產(chǎn)權(quán)留給家族成員，而將管治公司的責任交給專業(yè)的管理人士。

在現(xiàn)在條件下，中國的民營企業(yè)家們正不斷地進行著制度創(chuàng)新，也必然能涌現(xiàn)出越來越多的成功案例。我們相信，這些優(yōu)秀的案例會成為其他民營企業(yè)在代際傳承中的范本，有效地推進中小型民營企業(yè)接班問題的解決。

4.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)有哪些途徑

途徑一：學習途徑創(chuàng)業(yè)者通過課堂學習能擁有過硬的專業(yè)知識，在創(chuàng)業(yè)過程中將受益無窮；大學圖書館通常能找到創(chuàng)業(yè)指導方面的報刊和圖書，廣泛閱讀能增加對創(chuàng)業(yè)市場的認識，大學社團活動能鍛煉各種綜合能力，這是創(chuàng)業(yè)者積累經(jīng)驗必不可少的實踐過程。

途徑二：媒體資訊一是紙質(zhì)媒體，人才類、經(jīng)濟類媒體是首要選擇。二是網(wǎng)絡(luò)媒體，管理類、人才類、專業(yè)創(chuàng)業(yè)類網(wǎng)站是必要選擇。

此外，從各地創(chuàng)業(yè)中心、創(chuàng)新服務(wù)中心、大學生科技園、留學生創(chuàng)業(yè)園、科技信息中心、知名的民營企業(yè)的網(wǎng)站等都可以學到創(chuàng)業(yè)知識。途徑三：與人交流商業(yè)活動無處不在。

你可以在你生活的周圍，找有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的親朋好友交流。在他們那里，你將得到最直接的創(chuàng)業(yè)技巧與經(jīng)驗，更多的時候這比看書本的收獲更多。

你甚至還可以通過電子郵件和電話拜訪你崇拜的商界人士，或咨詢與你的創(chuàng)業(yè)項目有密切聯(lián)系的商業(yè)團體，你的謙遜總能得到他們的支持。途徑四：曲線創(chuàng)業(yè)先就業(yè)、再創(chuàng)業(yè)是時下很多學生的選擇。

畢業(yè)后，由于自己各方面閱歷和經(jīng)驗都不夠，能夠到實體單位鍛煉幾年，積累了一定的知識和經(jīng)驗再創(chuàng)業(yè)也不遲。先就業(yè)再創(chuàng)業(yè)的學生跳槽后，所從事的創(chuàng)業(yè)項目通常也是在過去的工作中密切接觸的。

來自創(chuàng)業(yè)網(wǎng)回答；。

5.如何為家族企業(yè)選擇接班人

家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的關(guān)鍵

從世界范圍來看，家族企業(yè)都是企業(yè)存在的主要形式，在社會經(jīng)濟的發(fā)展中具有舉足輕重的地位。在家族企業(yè)對社會經(jīng)濟的發(fā)展的貢獻越來越大，已成為國民經(jīng)濟中的重要力量和增長支柱。并且當前各國家族企業(yè)正面臨著代際傳承的嚴峻形勢，尤其我國家族企業(yè)也正處在第一代和第二代更替的關(guān)鍵時期。

家族企業(yè)代際傳承是一個復雜的過程，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的順利交接班，安排好企業(yè)繼承問題是家族企業(yè)長治久安、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵條件。其中，家族企業(yè)繼任者的素質(zhì)的高低直接決定了家族企業(yè)未來發(fā)展的前景。因此，對繼任者勝任力的培養(yǎng)與提高成了企業(yè)主最關(guān)心、也是最頭疼的事。

一、企業(yè)主的心態(tài)

知識的接受，能力的培養(yǎng)需要一個過程，如果抱著一步到位的態(tài)度去培養(yǎng)接班人，可能會適得其反。對于接班人的培養(yǎng)應(yīng)該按步驟、分階段的執(zhí)行，在繼承人接班前，企業(yè)主應(yīng)該為接班人做好一系列基礎(chǔ)性工作，而基礎(chǔ)性工作，需要家族企業(yè)扎扎實實、分階段的工作才能取得效果。其次，家族企業(yè)主在為繼任者制定培養(yǎng)計劃時，應(yīng)該改變自己的獨斷專行的做事風格，要勇于采納別人的意見。而且企業(yè)主在制定培養(yǎng)計劃時應(yīng)該同、管理人員、顧問一起商討，特別是要尊重接班人本人的意見。

二、注重理論和實踐相結(jié)合

現(xiàn)在家族企業(yè)的接班人大都有海外留學經(jīng)歷或者接受國內(nèi)高等教育的背景，相對父輩他們擁有更多先進的管理知識和技能。但是，家族企業(yè)主領(lǐng)導素質(zhì)非常高，這些領(lǐng)導素質(zhì)都是他們在將企業(yè)從一個個小作坊發(fā)展成現(xiàn)代化大企業(yè)的過程中積累的，所以領(lǐng)導素質(zhì)的提高是一項重要的實踐活動。

然而，領(lǐng)導素質(zhì)是現(xiàn)代家族企業(yè)接班人最缺乏的；他們需在具體的實踐過程中提高自己解決與分析問題的能力。所以企業(yè)主在重視接班人學校理論知識學習的同時，還要給予他們機會參與各種實踐活動。

三、企業(yè)主應(yīng)該做好榜樣

企業(yè)主作為企業(yè)的領(lǐng)導，其一個重要的功能就榜樣作用。企業(yè)領(lǐng)導者處在企業(yè)的最高層，底下員工會時刻觀察其一舉一動，揣測其心理，而且員工還經(jīng)常模仿、學習企業(yè)主的語言、行為等等。企業(yè)接班人也不例外。因此企業(yè)主在培養(yǎng)接班人時要時刻注意自己的言行，要以身作則，發(fā)揮榜樣作用。

四、重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的傳承

家族企業(yè)處在社會這個更大的環(huán)境中，他的發(fā)展除了需要企業(yè)的快速反應(yīng)與內(nèi)部團結(jié)外，更加需要企業(yè)的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)獲得市場信息和產(chǎn)品技術(shù)知識的主要渠道。家族企業(yè)的外部利益相關(guān)者包括政府、供應(yīng)商、客戶、競爭對手、研究機構(gòu)、大學等合作伙伴，它們獨立于家族企業(yè)，但是和家族企業(yè)有著非常緊密的協(xié)作。

第一代創(chuàng)業(yè)者的興起除依賴于創(chuàng)業(yè)者的個人素質(zhì)和魅力外，良好的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也在企業(yè)的成長過程中扮演不可替代的作用。在培養(yǎng)接班人時應(yīng)該創(chuàng)造條件讓接班人與企業(yè)關(guān)鍵的利益相關(guān)者認識并建立密切的關(guān)系。在此過程中，企業(yè)主需要傳授接班人有效處理與企業(yè)外部利益相關(guān)者的關(guān)系的手段和方法。

五、重視溝通和反饋

企業(yè)主在培養(yǎng)和判斷接班人能力時往往帶有較強的感情色彩，對接班人過于苛刻或者過于自信都會影響企業(yè)主的客觀判斷。當然，企業(yè)主、家族成員、企業(yè)員工、導師可以直接與接班人面對面交流溝通，通過對接班人工作表現(xiàn)的評估，將各自的意見和期望反饋給接班人，幫助接班人更好的認清自己長處和短處。