績(jì)效考核定量指標核算方法(績(jì)效考核時(shí)的指標計算方法)
1.績(jì)效考核時(shí)的指標計算方法有哪些
績(jì)效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。
2.績(jì)效考核時(shí)的指標計算方法有哪些
績(jì)效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。
3.績(jì)效考核的五種計分方法
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績(jì)效考核的五種計分方法
常用的績(jì)效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。一、層差法層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：A、25日以?xún)韧瓿桑?5分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。三、比率法比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，
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人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也
4.績(jì)效指標有哪些計分方式
常用的績(jì)效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說(shuō)明法、強制分布法。
1.比率法
比率法一般是指用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數
一般的計算公式為：A/B*100%*相關(guān)的分數（A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
若該項考核指標的權重是30%，權重分數為30，銷(xiāo)售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷(xiāo)售部的考核中運用比較多，銷(xiāo)售目標完成率、任務(wù)完成率、發(fā)貨任務(wù)完成率等都是比率法，銷(xiāo)售部最常用的方法之一。
2. 層差法
層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次內對應的分數為考核的分數
例：銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
期望的銷(xiāo)售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分
計算每月目標完成率落在哪個(gè)區間內，對應的考核分數就出來(lái)了
我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長(cháng)率和零售額增加率按照層差法進(jìn)行考核，層差法不經(jīng)常用到，區間長(cháng)度的設置和對應的分數的設置比較難確定
3. 扣分法
扣分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常就是滿(mǎn)分
例：銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
銷(xiāo)售部目標完成率的項目分數是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開(kāi)始扣分，銷(xiāo)售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷(xiāo)售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數
我司對于銷(xiāo)售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內部信息傳遞和外部信息傳遞、活動(dòng)計劃、活動(dòng)計劃執行、促銷(xiāo)員編制執行、價(jià)格控制等不易量化的考核項目中
4. 否決計分法
否決計分法法是指結果只有兩個(gè)，不存在中間狀態(tài)，完成目標得分，沒(méi)完成不得分
例：對于銷(xiāo)售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒(méi)完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿(mǎn)分，沒(méi)完成的0分
以前的考核方案中 ，沒(méi)有用過(guò)否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手洗斷貨情 況很?chē)乐兀欠癫扇》駴Q計分法，比如一旦發(fā)現有手洗斷貨門(mén)店得分為0
5.直接排序法
直接排序法是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現從績(jì)效最好的員工到績(jì)效最差的員工，進(jìn)行排序例：銷(xiāo)售目標完成率=實(shí)際零售額/目標零售額
將所有職務(wù)相同的考核人員的目標完成率進(jìn)行從高到低的排序，按照排名的順序定分數，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總人數
考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡(jiǎn)單一點(diǎn)的就是根據完成率的大小直接進(jìn)行排名然后再根據排名從高到低，設置對應從高到低的分數
6. 說(shuō)明法
說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法
例：銷(xiāo)售部考核方案中，關(guān)于管培生的周總結進(jìn)行考核，思路清晰、反映問(wèn)題、表達能力等，每個(gè)項目說(shuō)明的分數是6分、4分、2分等，區經(jīng)理、人事一起針對這幾項內容打分，然后計算最后的總得分
考核方案中，關(guān)于工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務(wù)分解、月度會(huì )議召開(kāi)與溝同等，每項工作內容的分數確定一般使用說(shuō)明法
7.強制分布法
按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規律，先確定好各個(gè)等級在總數中所占的比例，燃火按照每個(gè)人的績(jì)效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級
例：將某項工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級，每個(gè)等級人數分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績(jì)效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷(xiāo)售部考核方案沒(méi)用到過(guò)強制分布法，銷(xiāo)售部基本不用此方法。
5.績(jì)效考核指標都有哪些
績(jì)效考核指標就是將品德、工作績(jì)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績(jì)效評價(jià)與業(yè)績(jì)改善。
指標條件
一、績(jì)效指標、應分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標。每位員工都可能會(huì )承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現將自己工作行為導向戰略。
二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)（或部門(mén)）的運營(yíng)情況。績(jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用。
三、應重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果的考核衡量。
四、要能反映價(jià)值鏈各節點(diǎn)（部門(mén)）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。
五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價(jià)和外部評價(jià)相結合，并注意相互間的協(xié)調。
六、對某個(gè)特定績(jì)效指標的維持與改進(jìn)不應以犧牲其他任何指標標準為代價(jià)，否則，任何績(jì)效都是無(wú)法接受的。
七、重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。
擴展資料
績(jì)效考核指標作用
1、導向作用
績(jì)效管理的導向作用主要體現在績(jì)效指標的導向作用，績(jì)效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。
2、約束作用
績(jì)效指標有些會(huì )明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績(jì)效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點(diǎn)和目標。
3、凝聚作用
一旦績(jì)效指標確定，員工就會(huì )利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來(lái)實(shí)現和完成績(jì)效目標，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標和方向。
4、競爭作用
績(jì)效指標的設定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標，績(jì)效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門(mén)之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績(jì)效考核指標互相競爭。
參考資料來(lái)源：百度百科-績(jì)效考核指標
6.績(jì)效考核有哪幾種方法
績(jì)效考核方法：
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難，二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力。通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力，做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據；。
"基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內，不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法。
5、OKR
OKR又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
擴展資料：
績(jì)效考核內容
績(jì)效考核內容是績(jì)效管理體系的核心，也是構建績(jì)效管理體系最重要的環(huán)節。績(jì)效考核內容包括目標責任、關(guān)鍵業(yè)績(jì)、能力素質(zhì)、滿(mǎn)意度、綜合測評等方面，不同的內容適用不同的考核主體。
目標責任指標其實(shí)質(zhì)也是關(guān)鍵業(yè)績(jì)，綜合測評是反應關(guān)鍵業(yè)績(jì)、能力素質(zhì)及滿(mǎn)意度等方面的綜合指標。事實(shí)上，任何有效的考核指標體系都是關(guān)鍵業(yè)績(jì)、能力素質(zhì)及滿(mǎn)意度等某一方面或某幾方面的綜合。
(1)團隊績(jì)效考核內容
簽訂目標責任的團隊年度績(jì)效考核一般以目標責任為主，沒(méi)有簽訂目標責任的團隊年度績(jì)效考核一般以階段考核結果計算，或者將末期階段考核與年度考核合并進(jìn)行。
對團隊的階段績(jì)效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核為主，同時(shí)加入滿(mǎn)意度考核內容。對于部門(mén)的階段績(jì)效考核結果可以根據關(guān)鍵業(yè)績(jì)得分與滿(mǎn)意度評價(jià)得分計算，一般情況下，滿(mǎn)意度所占權重比較小，可以占10~20%。
(2)個(gè)人績(jì)效考核內容
簽訂目標責任的團隊負責人年度績(jì)效考核一般以目標責任為主，同時(shí)考慮滿(mǎn)意度、綜合測評等因素。沒(méi)有簽訂目標責任的團隊負責人年度績(jì)效考核一般以階段考核結果計算，同時(shí)考慮滿(mǎn)意度、綜合測評等因素。
對于普通員工的階段績(jì)效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績(jì)?yōu)橹鳎梢酝瑫r(shí)考慮能力素質(zhì)因素。普通員工年度績(jì)效考核可以根據階段績(jì)效考核結果確定。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jì)效考核方法
7.求績(jì)效考核詳細的考核指標與計算方法,急
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內容來(lái)自用戶(hù)：王虹莉
總則
第一條為加強和提升員工績(jì)效和本公司績(jì)效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調動(dòng)員工的工作積極性，制定此考核制度。
第二條績(jì)效考核針對員工的工作表現。
第三條本制度適用于公司內所有員工，包括試用期內的員工和臨時(shí)工。二、考核方法
第四條對部門(mén)經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判。具體見(jiàn)表。
第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個(gè)季度考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判，具體見(jiàn)表。
第六條自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現：
年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長(cháng)；
年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長(cháng)；
年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；
綜合評判兩個(gè)為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現考核的方法。具體見(jiàn)表。
1.月度業(yè)績(jì)考核為A者，本月工資增加______%；
第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jì)的表彰方式。 第一條
