簡述管理激勵(lì)可以采用哪些方法(管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法)

1.管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法有哪些

管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法有： 一、形象激勵(lì) 這里所說的形象包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者、模范人物的個(gè)人形象與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的集體形象等。

無論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，達(dá)到激勵(lì)人的作用。為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己的學(xué)識(shí)水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個(gè)性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個(gè)人形象對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為進(jìn)行激勵(lì)。

同時(shí)，對(duì)于在工作中表現(xiàn)突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范以及工作團(tuán)隊(duì)等，采用照片、資料張榜公布，開會(huì)表彰發(fā)放榮譽(yù)證書，在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎(jiǎng)勵(lì)方式，深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象，號(hào)召和引導(dǎo)員工模仿學(xué)習(xí)。 二、感情激勵(lì) 感情是人們對(duì)外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂等心理反應(yīng)，包括情緒和情感兩種類型。

感情需要是人類最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊(yùn)藏著無限的潛能，可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響，產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵(lì)力量。

因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意以理服人，更要強(qiáng)調(diào)以情感人。感情激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關(guān)懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖，以此來激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

三、信心激勵(lì) 期望理論告訴我們，一個(gè)人在工作中受到的激勵(lì)程度與個(gè)人對(duì)完成工作的主觀評(píng)價(jià)以及工作報(bào)酬對(duì)自己的吸引力等有很大關(guān)系。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時(shí)，其工作的積極性肯定很低。

出現(xiàn)這種情況，有些時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞔_實(shí)超出了個(gè)人的能力范圍，但更多的時(shí)候是由于個(gè)人對(duì)自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己，不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在，懷疑自己的能力，因而錯(cuò)誤判斷了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。

這時(shí)就需要管理者在相信自己的員工的基礎(chǔ)上，及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)，讓他們充分認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和潛力，給予充分的鼓勵(lì)，讓他們看到未來的機(jī)會(huì)和希望，幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動(dòng)力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。

正像一句廣告詞說的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

目標(biāo)激勵(lì)要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標(biāo)，各層次、各部門及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施目標(biāo)的過程中，實(shí)行自我激勵(lì)和自我控制。在目標(biāo)激勵(lì)的過程中，要特別注意以下幾點(diǎn)：第一，員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點(diǎn)，充分考慮員工個(gè)人的特長、愛好和發(fā)展，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。

第二，目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性，借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價(jià)值的成就感。第三，無論是組織目標(biāo)還是個(gè)人目標(biāo)一經(jīng)確定，就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，讓全體員工深刻認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過程中達(dá)到自我激勵(lì)、相互激勵(lì)。

最后，在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上，要在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從德、能、勤、績等方面，定性與定量相結(jié)合，客觀公正地進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并做到賞罰分明。 五、績效薪金制 這是一種最基本的激勵(lì)方法，其要點(diǎn)就是將績效與報(bào)酬相結(jié)合，完全根據(jù)個(gè)人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎(jiǎng)金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。

實(shí)行績效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報(bào)酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結(jié)果既增加了營業(yè)額，也增加了個(gè)人收入，充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。

在實(shí)施績效薪金制時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，必須明確組織、部門和個(gè)人在一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的績效水平；第二，必須建立完善的績效監(jiān)督、評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以正確評(píng)價(jià)實(shí)際績效；第三，嚴(yán)格按績效來兌現(xiàn)報(bào)酬，所給報(bào)酬必須盡可能滿足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉?詹姆斯曾說過：“在人類所有的情緒中，最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視”。

哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出：“薪資報(bào)酬只是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物”。松下幸之助相信，許多員工都非常注意如何在工作中進(jìn)步，并希望得到老板的承認(rèn)，于是，他在帶來訪客人參觀工廠時(shí)，會(huì)隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。

因此，員工最想從工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，當(dāng)工作表現(xiàn)好時(shí)能受到表揚(yáng)，以及對(duì)所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。 一個(gè)有效的管理者必須破除對(duì)金錢的迷信，隨時(shí)了解和掌握員工的工作情況，及時(shí)給予承認(rèn)和肯定，送上一聲謝謝，給予一句贊美，充分滿足員工的尊重需要。

同時(shí)肯定和贊美員工必須懷有真誠之心，情真意切，發(fā)之內(nèi)心地贊賞，充分發(fā)揮員。

2.管理學(xué)基礎(chǔ)中常用的激勵(lì)方法有哪些

1、目標(biāo)激勵(lì)行為學(xué)家認(rèn)為：人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

2、物質(zhì)激勵(lì)

所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。

3、情感激勵(lì)

情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的親和力。

4、負(fù)激勵(lì)

美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

5、差別激勵(lì)

人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。

參考資料來源：百度百科-激勵(lì)模式

3.管理學(xué)中有效激勵(lì)的方法有哪些

激勵(lì)的目的：為了激勵(lì)而激勵(lì) 銷售團(tuán)隊(duì)的管理最重要的一點(diǎn)，就是是不斷的激勵(lì)。

試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強(qiáng)烈成功欲望的銷售團(tuán)隊(duì)，還需要管嗎？ 激勵(lì)不外乎物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這里主要強(qiáng)調(diào)的是后者，也就是精神激勵(lì)。

因?yàn)槲镔|(zhì)的激勵(lì)取決于整個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這不是團(tuán)隊(duì)管理者所能左右的。而精神激勵(lì)卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。

精神激勵(lì)是最容易做，也是最難做的，因?yàn)檫@取決于管理的情緒和耐心。有時(shí)候一個(gè)小小的表揚(yáng)，比獎(jiǎng)勵(lì)幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。

管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團(tuán)隊(duì)成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點(diǎn)在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個(gè)充滿熱情的人在一起，自然會(huì)變的熱情，而如果和一個(gè)經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會(huì)受到影響。

同樣的道理，團(tuán)隊(duì)管理者如果想要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，首先必須激勵(lì)自己，通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團(tuán)隊(duì)成員，這是通過管理者自身的素質(zhì)去被動(dòng)的激勵(lì)屬下。 其次，管理者需要時(shí)時(shí)刻刻的對(duì)下面的成員進(jìn)行主動(dòng)的激勵(lì)。

可以通過每天的例會(huì)，工作的休息時(shí)間，培訓(xùn)時(shí)間，自身的經(jīng)歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的成功欲望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。 最后，在團(tuán)隊(duì)成員失敗、失落、失意的時(shí)候，作為管理者，能設(shè)身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評(píng)判。

這個(gè)時(shí)候的管理者更象是老師、父母的角色，因?yàn)檫m當(dāng)?shù)年P(guān)懷也是激勵(lì)的一部分。 2、培訓(xùn)-P 培訓(xùn)的目的：為了實(shí)戰(zhàn)而培訓(xùn)，不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn) 銷售員的培訓(xùn)是必不可少的，而培訓(xùn)的效果來自成員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而變成自發(fā)的知識(shí)和技能。

銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長期的，系統(tǒng)的。

你不能指望招聘一個(gè)銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓(xùn)，只不過技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過程其實(shí)也是一個(gè)激勵(lì)過程。

對(duì)于新成員，首先需要對(duì)必要公司制度和理念進(jìn)行簡單的培訓(xùn)，記住是必要的制度而不是全部的制度，因?yàn)橐粋€(gè)公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團(tuán)隊(duì)，盡快的開始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn)，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。這里并不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標(biāo)就是為了創(chuàng)造業(yè)績，新成員把握了這個(gè)目標(biāo)有關(guān)的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時(shí)間花在刀刃上。

必要的制度培訓(xùn)包括：作息規(guī)定、例會(huì)制度、銷售制度、出差制度、價(jià)格策略等。這個(gè)培訓(xùn)只需要很短時(shí)間的時(shí)間，如2小時(shí)左右即可完成。

在2小時(shí)的培訓(xùn)結(jié)束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。 其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。

這是根據(jù)每個(gè)公司不同產(chǎn)品特性來制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)： 產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品的競爭劣勢、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。

其中產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢培訓(xùn)能讓銷售員提高信心，而產(chǎn)品的劣勢培訓(xùn)，能表現(xiàn)出公司的開誠布公的態(tài)度。

往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢，而實(shí)際上所有產(chǎn)品在市場上都會(huì)面臨競爭，而競爭中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對(duì)手或者客戶那里得到反饋。 培訓(xùn)的時(shí)候要注意的是不能走形式，在培訓(xùn)過程中要隨時(shí)考核、隨時(shí)提問，這樣才能有效的保證培訓(xùn)質(zhì)量。

同時(shí)每個(gè)培訓(xùn)議題，有條件的和時(shí)間的話，最好都能進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。如培訓(xùn)完產(chǎn)品特性后，要求每個(gè)銷售員能獨(dú)立的演說出培訓(xùn)的內(nèi)容，而產(chǎn)品培訓(xùn)結(jié)束后，每個(gè)銷售員都要能熟練、完整的表達(dá)出培訓(xùn)的全部內(nèi)容，也可以模擬一個(gè)環(huán)境讓成員進(jìn)行培訓(xùn)的考核。

最后是技巧的培訓(xùn)。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。

記住，培訓(xùn)的目的是為了實(shí)戰(zhàn)。如果只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，還不如發(fā)些資料大家看看，根本沒必要進(jìn)行專門的培訓(xùn)。

3、K-考核 考核的目的：為了業(yè)績而考核，過程是關(guān)鍵。 作為企業(yè)而言，業(yè)績的要求是毫無疑問的，但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理，過程才是關(guān)鍵的，過程保證銷售業(yè)績能否達(dá)成。

銷售的業(yè)績是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來自意向客戶數(shù)量。

項(xiàng)目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開一個(gè)量。要出業(yè)績就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每個(gè)銷售員每天的拜訪數(shù)量。

這是毫無疑問的。 銷售的考核，應(yīng)該有一定的彈性。

業(yè)績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪于銷售員。

這個(gè)時(shí)候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。

當(dāng)然，這需要公司高層的配合。 所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對(duì)過程的考核，而不是簡單的對(duì)結(jié)果的考核。

如果過程都做不好，根本談不上結(jié)果。 Z-制度 制度是保。

4.激勵(lì)的主要方法有哪些

激勵(lì)的目的是要激發(fā)主觀能動(dòng)性，因此必須有針對(duì)性并擊中需求要害才管用，主要包括以下幾方面：

1、對(duì)于學(xué)習(xí)和發(fā)展需求的：給予足夠的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，如內(nèi)外培訓(xùn)、資助讀MBA等求學(xué)、多工作歷練、提級(jí)和晉升等。

2、對(duì)于增加收入需求的：給獎(jiǎng)金、加薪、增加福利待遇和晉升等。

3、對(duì)于自由需求的：給予足夠的尊重、關(guān)心其生活、適當(dāng)給予假期和放手讓其發(fā)揮等。

4、對(duì)于認(rèn)同需求的：給予認(rèn)同和支持、多表揚(yáng)尤其是公開表揚(yáng)、獎(jiǎng)金、加薪和晉升等。

不同的員工有不同的需求，一般來說：剛畢業(yè)出來工作的需要更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和認(rèn)同，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)出來打工的需要賺取更多的收入，家境富裕的員工需要更多的自由空間，如此等等，不一一枚舉。

5.運(yùn)用激勵(lì)方法包括哪些

在激勵(lì)下屬的過程中，需要使用不同的激勵(lì)方式激勵(lì)的方式是多種多樣的，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用可以使激勵(lì)的作用得到更充分的發(fā)揮人事激勵(lì)的方式主要有：1. 目標(biāo)激勵(lì) 設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的，稱為目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)在心理學(xué)上通常稱為誘因，即能夠滿足人的需要的外在物一般地講，個(gè)體對(duì)目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大因此，設(shè)備的目標(biāo)要合理可行，與個(gè)體的切身利益要密切相關(guān)；要設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)總目標(biāo)可使人感到工作有方向，但達(dá)到總目標(biāo)是個(gè)復(fù)雜過程，有時(shí)使人感到遙遠(yuǎn)或渺茫，影響人的積極性因此要采取大目標(biāo)，小步子的方法，把總目標(biāo)分成若干個(gè)階段性目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)幾個(gè)階段性目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)階段性目標(biāo)可使人感到工作的階段性可行性和合理性 某輸電線路架設(shè)隊(duì)承擔(dān)了一處山地架設(shè)線路任務(wù)由于山高路險(xiǎn)石多，整個(gè)工程對(duì)技術(shù)和工期的要求都很高，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)大多數(shù)職工的家屬在農(nóng)村的情況及工程要求，分別設(shè)置了兩個(gè)與職工利益相近的目標(biāo)：一個(gè)是多勞多得的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，一個(gè)是麥子黃了就是工期的時(shí)間目標(biāo)尤其是后一個(gè)目標(biāo)，對(duì)家住農(nóng)村的職工的心理影響非常大為此全隊(duì)士氣高漲，每天工作達(dá)1516個(gè)小時(shí)，最后整個(gè)工期縮短了一半，工程質(zhì)量全優(yōu)全隊(duì)高質(zhì)高效地完成了架設(shè)任務(wù)，也理所當(dāng)然受到了領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)。

2. 獎(jiǎng)罰激勵(lì) 獎(jiǎng)罰激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)和懲罰激勵(lì)的合稱獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種行為給予肯定或表揚(yáng)，使人保持這種行為，獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，能進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人的積極性懲罰是對(duì)人的某種行為予以否定或批評(píng)，使人消除這種行為懲罰得當(dāng)，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素獎(jiǎng)懲都是一種強(qiáng)化手段，獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人行為的肯定，是正強(qiáng)化，屬直接激勵(lì)而懲罰是對(duì)人的行為的否定，是負(fù)強(qiáng)化，屬間接激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的心理機(jī)制是人的榮譽(yù)感進(jìn)取心理，有物質(zhì)和精神需要懲罰的心理機(jī)制是人的羞怯過失心理，不愿受到名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)的損失獎(jiǎng)罰激勵(lì)的心理過程是通過反饋實(shí)現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰與實(shí)際情況相符合，即獎(jiǎng)罰分明，是正反饋，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰不符合實(shí)際情況，或不公平，是逆反饋因此，在實(shí)施獎(jiǎng)罰激勵(lì)時(shí)要盡量做到與實(shí)際情況相符。3. 考評(píng)激勵(lì) 考評(píng)，是指各級(jí)組織對(duì)所屬成員的工作及各方面的表現(xiàn)進(jìn)行考核和評(píng)定通過考核和評(píng)比，及時(shí)指出員工的成績不足及下一階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性 為了讓考評(píng)激勵(lì)發(fā)揮最大的作用，在考評(píng)過程中必須注意制定科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置正確的考評(píng)方法，提高主考者的個(gè)體素質(zhì)等。

4. 競賽與評(píng)比的激勵(lì) 競賽在組織內(nèi)是一種客觀存在，在正確思想指導(dǎo)下，競賽以及競賽中的評(píng)比對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性有重大意義競賽與評(píng)比的心理學(xué)意義是：（1）競賽與評(píng)比對(duì)動(dòng)機(jī)有激發(fā)作用，使動(dòng)機(jī)處于活躍狀態(tài) （2）競賽與評(píng)比能增強(qiáng)組織成員心理內(nèi)聚力，明確組織與個(gè)人的目標(biāo)，激發(fā)人的積極性，提高工作效率 （3）競賽與評(píng)比能增強(qiáng)人的智力效應(yīng)，促使人的感知覺敏銳準(zhǔn)確注意力集中記憶狀態(tài)良好想象豐富思維敏捷操作能力提高 （4）競賽能調(diào)動(dòng)人的非智力因素，并能促進(jìn)集體成員勞動(dòng)積極性的提高 （5）團(tuán)體間的競賽評(píng)比，能緩和團(tuán)體內(nèi)的矛盾，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感 美國某家大公司，為鼓勵(lì)員工，想出了一個(gè)很有特色的辦法：給評(píng)比優(yōu)異者發(fā)一塊好家伙獎(jiǎng)?wù)?，上面有公司總裁的親筆簽名每得5塊好家伙獎(jiǎng)?wù)?，就可得一個(gè)更高的獎(jiǎng)勵(lì)晉升 頒發(fā)好家伙獎(jiǎng)?wù)聲r(shí)，公司不刻意安排專門的場合授獎(jiǎng)儀式簡短但很隆重：當(dāng)某一經(jīng)理走進(jìn)門廳并把鈴按響時(shí)，人們會(huì)立刻停下手頭上的工作，從各自的辦公室走出來，經(jīng)理宣布公司決定：本人謹(jǐn)此宣布，公司授權(quán)本人向***頒發(fā)好家伙獎(jiǎng)?wù)乱幻叮员碚盟?**工作中所做出的突出成績大家報(bào)以熱烈的掌聲，受獎(jiǎng)人接過獎(jiǎng)?wù)?，儀式就此結(jié)束好家伙這個(gè)獎(jiǎng)?wù)旅Q本身顯得頗親切，甚至帶有點(diǎn)幽默感，加上經(jīng)理的表演風(fēng)趣，整個(gè)頒獎(jiǎng)過程妙趣橫生，所以職工們不會(huì)很認(rèn)真對(duì)待這個(gè)儀式，但卻都非常在乎這枚獎(jiǎng)?wù)?，因?yàn)檫@枚獎(jiǎng)?wù)乱馕吨緦?duì)自己工作的肯定 事實(shí)上，這個(gè)公司不僅普通職工渴望獲得好家伙，就是高級(jí)經(jīng)理同樣也熱衷于好家伙因此，每位員工都奮力工作以求得到該獎(jiǎng)一位新近榮升的公司副總裁在布置他的辦公室時(shí)，鄭重其事地把第5枚好家伙獎(jiǎng)?wù)箩斣趬ι希南聦?，有點(diǎn)不好意思地說：我看慣了好家伙，不掛就感到挺不自在。5. 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)者行為通過榜樣作用暗示作用模仿作用等心理機(jī)制激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)工作學(xué)習(xí)積極性，稱為領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)的良好行為模范作用以身作則就是一種無聲的命令，能夠有力地激發(fā)下屬的積極性 軍井未汲，將不言渴，上有所好，不必甚焉如果領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)工作日中僅有兩個(gè)小時(shí)呆在辦公室，其余六個(gè)小時(shí)都在麻將桌上度過，那他就不能要求下屬全力以赴地工作，如果領(lǐng)導(dǎo)者兢兢業(yè)業(yè)，廢寢忘食，那他的下屬也必能效法而沖鋒在前，勇于承擔(dān)艱巨的任務(wù)。

6. 尊重和關(guān)懷激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的尊重和關(guān)懷是一種有力的激勵(lì)手段，從尊重人的勞動(dòng)成果到尊重人的人格，從關(guān)懷下屬的政治進(jìn)步到幫助解決工作與生活上的實(shí)際困難，則能產(chǎn)生積極的心理效應(yīng) 戰(zhàn)國時(shí)，魏國大將吳起曾駐守西。

6.簡述激勵(lì)的一般方式有哪些

1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。

2.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。

正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。

3.內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)

所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。

擴(kuò)展資料

對(duì)于激勵(lì)的方式在學(xué)術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵(lì)—保健雙因素理論，其中激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。其實(shí)諸多模式中都不外乎兩個(gè)方式：正面激勵(lì)與反面激勵(lì)。

激勵(lì)力=某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)*期望值

所謂效價(jià)，是指個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動(dòng)對(duì)特定個(gè)人的激勵(lì)力是該行動(dòng)可能帶來結(jié)果的效價(jià)與該結(jié)果實(shí)現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。激勵(lì)力、效價(jià)和期望值之間的相互關(guān)系可用上式表示。

參考資料：搜狗百科-激勵(lì)

7.試述激勵(lì)有哪些有效方法以及四種內(nèi)容型激勵(lì)理論之間的關(guān)系

簡述熊川武的“全面激勵(lì)理論”。

（一）“全面激勵(lì)理論”主要向“全員激勵(lì)，全程激勵(lì)，全素激勵(lì)”三部分構(gòu)成。 （二）全員激勵(lì)：①他勵(lì)；②自勵(lì)；③互勵(lì)的含義及重要特點(diǎn)。

（三）全程激勵(lì)：①以引起需要始，以滿足需要終；②在管理工作（計(jì)劃環(huán)節(jié)、實(shí)行環(huán)節(jié)、價(jià)值環(huán)節(jié)）的各個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫。

（四）全素激勵(lì)：①進(jìn)行名副其實(shí)的物質(zhì)激勵(lì)；②要把精神激勵(lì)的顯性因素與隱性因素統(tǒng)一起來發(fā)揮作用；③要充分認(rèn)識(shí)活動(dòng)的特殊激勵(lì)價(jià)值。

8.論述有效的管理應(yīng)如何運(yùn)用激勵(lì)

轉(zhuǎn)載以下資料供參考激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。

有效的激勵(lì)可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導(dǎo)；激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)等不同類型。

激勵(lì)的基本原則1、目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

3、引導(dǎo)性原則 外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。

4、合理性原則 激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。

5、明確性原則 激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。

特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。其三，直觀。

實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時(shí)效性原則 要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則 所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。

正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。 8、按需激勵(lì)原則 激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要（主導(dǎo)需要）的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。

它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。 1.激勵(lì)時(shí)機(jī) 激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。

激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個(gè)比喻，廚師炒菜時(shí)，不同的時(shí)間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。

超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。 激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。

根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2.激勵(lì)頻率 所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形： ——對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。

——對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。 ——對(duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。 當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對(duì)的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。

3.激勵(lì)程度 所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。

能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。

比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。 所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。

激勵(lì)程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵(lì)作用可言了，正所謂“過猶不及”。 4.激勵(lì)方向 所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)。

9.結(jié)合實(shí)際談?wù)勗诠芾碇腥绾握_使用激勵(lì)的各種方式

公共部門HR管理中的激勵(lì)問題 本文關(guān)鍵字：公共部門 公共部門HR管理中的激勵(lì)問題： 內(nèi)容摘要 當(dāng)今對(duì)企業(yè)等營利性組織中的激勵(lì)問題已有了許多探索和成就，而對(duì)于公共部門等非營利性組織中的激勵(lì)問題并未得到同樣程度的重視。

公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定了我們有必要對(duì)其激勵(lì)問題進(jìn)行專門的探討。本文首先對(duì)公共部門和企業(yè)各自的人力資源管理中的激勵(lì)環(huán)節(jié)作了一定的比較分析，進(jìn)而指出了我國公共部門人力資源管理中激勵(lì)方面存在的問題，最后針對(duì)這些問題的解決提出了一系列設(shè)想和思路。

關(guān) 鍵 詞 公共部門 人力資源管理 激勵(lì) 按照人力資源管理的有關(guān)理論，人力資源管理有四個(gè)基本目的：吸引、保留、激勵(lì)、開發(fā)。激勵(lì)是核心目的。

激勵(lì)的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認(rèn)同和接受本組織的目標(biāo)和價(jià)值觀、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的長期作用。因此，激勵(lì)才得以成為人力資源管理領(lǐng)域備受關(guān)注的一個(gè)話題。

隨著我國公共管理改革的不斷推進(jìn)，對(duì)公共部門人力資源管理中的激勵(lì)問題進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的探討就顯得尤為必要。 一、公共部門人力資源管理和企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)的差異 套用馬斯洛的層次需要說，公共部門和企業(yè)等營利性組織的員工都有相同的需要，盡管這些需要的具體表現(xiàn)形式可能不同。

但是在兩種類型的組織中，需要被滿足的過程從外界刺激到目標(biāo)行為都有著明顯差別。這些區(qū)別主要是組織環(huán)境的不同所決定的，政府等公共非營利組織和企業(yè)等營利性組織在使命、愿景、組織架構(gòu)、運(yùn)作方式等方面各不相同，導(dǎo)致在人力資源管理方面的一系列差異，最終決定了它們必然各自適用于兩種類型的激勵(lì)體系。

兩種激勵(lì)體系的一些區(qū)別體現(xiàn)在： 1.目標(biāo)導(dǎo)向 任何形式的正式組織都可以通過定義自己的使命和目標(biāo)來明確自己的努力方向。企業(yè)可以圍繞利潤去制定目標(biāo)；相應(yīng)地，公共部門則主要致力于社會(huì)效益。

這一區(qū)別預(yù)示著在公共部門中把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來更為困難。企業(yè)員工的所得往往與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，因此企業(yè)的員工比較容易理解他們的利益和企業(yè)的利益是高度一致的；然而由于公共部門的分配屬于再分配環(huán)節(jié)，直接與國家財(cái)政關(guān)聯(lián)，故而員工的所得與其所在部門創(chuàng)造的社會(huì)效益難以建立一種直接、靈敏、有效的聯(lián)系。

因此，若要將組織目標(biāo)根植于公共部門的員工心中，必然意味著艱巨的努力。如果缺乏這種努力，員工的個(gè)人目標(biāo)和組織的目標(biāo)將嚴(yán)重脫節(jié)，從而扭曲所有試圖利用愿景進(jìn)行激勵(lì)的嘗試。

2.分配形式 相對(duì)于企業(yè)而言，公共部門的分配形式靈活性較低。企業(yè)可以根據(jù)各自的情況量身定制薪酬體系，而公共部門則不能。

在分配問題上，公共部門往往受制于既定的法律、政策、規(guī)定，通常同一系統(tǒng)、同一部門要遵循相同的規(guī)范。 3.績效的評(píng)價(jià) 由于企業(yè)是獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因此企業(yè)中績效的評(píng)價(jià)通常可以采用相對(duì)直接的指標(biāo)，個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)也能相對(duì)清楚地反映在公司的業(yè)績上；但公共部門作為一個(gè)龐大的社會(huì)服務(wù)體系，其員工的績效評(píng)價(jià)往往只能采取一些間接性的指標(biāo)，因?yàn)楣膊块T所創(chuàng)造的社會(huì)效益通常要在一個(gè)比較長的周期內(nèi)才能體現(xiàn)出來，且有時(shí)無法以貨幣性的指標(biāo)去衡量。

4.約束機(jī)制 一個(gè)成功的組織離不開對(duì)員工不盡職（甚至瀆職、敗德）行為的約束。這里涉及兩個(gè)問題，一個(gè)是對(duì)這類問題的有效發(fā)現(xiàn)，一個(gè)是對(duì)這類問題的有效懲戒。

對(duì)于第一個(gè)問題，公共部門解決起來可能更為困難，因?yàn)閷?duì)公職人員的行為進(jìn)行監(jiān)督往往代價(jià)高昂，且難以靠一個(gè)部門本身來完成；而企業(yè)卻可以直接去考察結(jié)果，再從結(jié)果推出問題；對(duì)于第二個(gè)問題，企業(yè)和公共部門在手段上的取向也有所不同，公共部門傾向于采取行政性處分，而企業(yè)在更多情況下傾向于采取經(jīng)濟(jì)性的處分。 二、我國公共部門人力源管理中激勵(lì)方面存在的問題 1.組織目標(biāo)的迷失 組織目標(biāo)的迷失包括兩層意思。

第一是組織本身目標(biāo)的錯(cuò)位和混亂。我國的公共部門對(duì)自身的使命定位更像是管制而非服務(wù)，并希望通過公眾對(duì)自己的遵從來建立一種秩序，而不愿進(jìn)行對(duì)自身的反思，這種觀念本身對(duì)于激勵(lì)就是十分有害的；第二是員工目標(biāo)總是與組織目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。

毫無疑問，個(gè)人目標(biāo)中關(guān)于生理、心理以及家庭的一系列正常愿望都無可厚非，但除此之外，員工對(duì)于組織的使命感和認(rèn)同感上存在著普遍的缺失，無法使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致。這些現(xiàn)象使組織目標(biāo)的激勵(lì)作用非常有限。

2.流動(dòng)機(jī)制的僵化 人力資源應(yīng)當(dāng)是一種有流動(dòng)性的資源，而我國的公共部門長期以來對(duì)于人力資源的流動(dòng)持保守態(tài)度，這從制度和觀念上都有著充分地體現(xiàn)。流動(dòng)機(jī)制的僵化一是橫向流動(dòng)的僵化，即缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則；二是縱向流動(dòng)的僵化，即缺乏合理的升遷規(guī)則，典型的表現(xiàn)就是能升不能降。

激勵(lì)的目標(biāo)在很大程度上是通過被激勵(lì)者的流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)被激勵(lì)者發(fā)現(xiàn)沒有合理的途徑可以實(shí)現(xiàn)其所向往的流動(dòng)時(shí)，便容易轉(zhuǎn)向不合理的途徑。于是，我國的現(xiàn)狀一邊是流動(dòng)機(jī)制的僵化，一方面是投機(jī)性的流動(dòng)大行其道，給有效的激勵(lì)帶來很大的困難。

3.激勵(lì)手段的蒼白和匱乏 激勵(lì)有正向。