采購需求預測方法(簡(jiǎn)述采購需求數量確定的方法)
1.簡(jiǎn)述采購需求數量確定的方法
1.采購預測——商品采購市場(chǎng)的預測，是在商品采購市場(chǎng)調查取得的資料的基礎上，經(jīng)過(guò)分析研究，并運用科學(xué)的方法來(lái)預算未來(lái)一定時(shí)期內商品市場(chǎng)供求及其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學(xué)的依據
2.商品采購市場(chǎng)預測的目的
1）為參與產(chǎn)品設計而進(jìn)行采購市場(chǎng)預測
2）為參與市場(chǎng)競爭而進(jìn)行采購市場(chǎng)預測
3）為商品采購決策和制定商品采購計劃而進(jìn)行采購市場(chǎng)預測
3.預測在采購中的作用P95（看）
4.獨立需求物料的采購需求確定
1）獨立需求物料與相關(guān)需求物料
相關(guān)需求是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關(guān)系，當其他某種物料的需求量確定以后，就可以通過(guò)這種相關(guān)關(guān)系把該種物料的需求量推算出來(lái)
獨立需求是指某種物料的需求量是由外部市場(chǎng)決定的，與其他物料不存在直接的對應關(guān)系，表現出對這種庫存需求的獨立性
5.定量訂貨模型和定期訂貨模型
在定期訂貨系統中，每次訂貨數量都不盡相同，定購量的大小主要取決于各個(gè)時(shí)期的使用率，它一般比定量訂貨系統要求更多的安全庫存
6.物料需求計劃（MPR）
MPR既是一種管理理念，生產(chǎn)方式，也是一種方法技術(shù)，一個(gè)信息系統，即是一種庫存控制方法，也是一種時(shí)間進(jìn)度安排方法
7.分銷(xiāo)需求計劃（DRP）
8.物料采購訂單容量的確定
1）分析采購項目供應資料
2）計算總體定單容量
3）計算承接定單容量
4）確定剩余定單容量
9.下單數量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現有庫存量+安全庫存量
下單時(shí)間=要求到貨時(shí)間-認證周期-定單周期-緩沖時(shí)間
10.采購預算——就是一種用數量來(lái)表示的計劃，是將企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)決策的目標通過(guò)有關(guān)數據系統的反映出來(lái)，使經(jīng)營(yíng)決策具體化，數量化的表現。
11.采購預算的主要作用
1）保障企業(yè)戰略計劃和作業(yè)計劃的執行，確保企業(yè)組織目標一致
2）協(xié)調企業(yè)各部門(mén)之間的合作經(jīng)營(yíng)
3）在企業(yè)各部門(mén)之間合理安排有限的資源
4）對企業(yè)物流成本進(jìn)行控制，監督
2.市場(chǎng)需求預測有哪三種方法,其優(yōu)缺點(diǎn)各是什么
1.定性預測方法。主要是通過(guò)社會(huì )調查，采用少量的數據和直觀(guān)材料，結合人們的經(jīng)驗加以綜合分析，作出判斷和預測。它是以市場(chǎng)調研為基礎的經(jīng)驗判斷法。具體方法主要有：購買(mǎi)者意向調查法 、銷(xiāo)售人員意見(jiàn)綜合法、專(zhuān)家意見(jiàn)法、市場(chǎng)試銷(xiāo)法。
2.定量預測方法。是依據市場(chǎng)調查所得的比較完備的統計資料，運用數學(xué)特別是數理統計方法，建立數學(xué)模型，用以預測經(jīng)濟現象未來(lái)數量表現的方法的總稱(chēng)。運用定量預測方法，一般需具有大量的統計資料和先進(jìn)的計算手段。定量預測方法大致可分為兩大類(lèi)，即時(shí)間序列預測方法和因果分析預測方法。時(shí)間序列預測方法主要有：水平型發(fā)展趨勢、線(xiàn)性變化趨勢、二次曲線(xiàn)趨勢、對數直線(xiàn)趨勢、修正指數曲線(xiàn)趨勢、龔佩子曲線(xiàn)趨勢。因果分析法的主要工具是回歸分析技術(shù)，因此又稱(chēng)其為回歸分析預測方法。運用回歸方程進(jìn)行分析預測的方法主要有 三種：一元回歸預測、多元回歸預測、自回歸預測。
3.什么是需求預測,有什么方法
需求預測是指針對一項產(chǎn)品或服務(wù)的預期需求（demand）所作的評估。需求預測可以提供公司三項策略上的應用：
1、決定公司是否應該進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)（market）。
2、為在生產(chǎn)時(shí)程上所會(huì )出現的短期改變作規劃，如勞動(dòng)力以及原料需求。
3、替生產(chǎn)設備的長(cháng)期產(chǎn)能（capacity）需求所規劃。如果顯示沒(méi)有足夠的需求可以彌補市場(chǎng)進(jìn)入的成本，則公司就應該拒絕這個(gè)機會(huì )。
需求預測的方法：
在需求預測上有所謂正式與非正式的方法。非正式的方法包括根據知識判斷所作的猜想與對于新市場(chǎng)所具有的直覺(jué)。正式的方法可乃是可以分別倚靠量化或質(zhì)化的數據資料。
量化的預測可以被廣泛分成兩個(gè)不同的范疇：利用過(guò)去銷(xiāo)售量等歷史資料以預測未來(lái)的需求；利用現時(shí)的資料，如市場(chǎng)測試（testmarket）與調查，以補足歷史性的資料。歷史性資料（有時(shí)候也稱(chēng)為自動(dòng)預測性資料（auto-projection）的使用通常成本都比較低。最簡(jiǎn)單的形式是僅僅去計算過(guò)去銷(xiāo)售量的平均值并據此得到預測結果。而較為復雜的作法是根據多重回歸分析法（regressionanalysis）以決定出會(huì )影響銷(xiāo)售量的因素。利用市場(chǎng)測試與其他調查研究方法——有時(shí)候稱(chēng)之為因果法（causalmethod）——雖然是長(cháng)期預測方面一種較佳的方法，不過(guò)卻會(huì )加重需求預測工作上的成本及復雜性。
4.采購策略有哪些
在企業(yè)物資采購活動(dòng)中，根據采購物資的價(jià)值、采購周期、供應商類(lèi)型等不同的因素，所采用的采購、供應策略是不同的，目的是利用最小的采購成本，采購到保質(zhì)保量的物資，以保證生產(chǎn)的所需。
1、從價(jià)值的角度考慮
可以有高、中、低三種。這三種物資對庫存資金占用的影響是不同的，因此采用的采購策略不能完全一樣。高價(jià)值的物資：一旦出現積壓，對庫存資金的占用就會(huì )增大，影響流動(dòng)資金的使用，一般采用按需訂貨的原則。中價(jià)值的物資：從降低每次采購成本考慮，采用最小批量的原則；在制定最小批量時(shí)，要考慮均衡生產(chǎn)時(shí)的常規消耗量。低價(jià)值的物資：由于該物資的存儲對庫存占用資金的影響不大，采用固定批量或者經(jīng)濟批量原則；批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。
2、從采購周期的長(cháng)短考慮
由于采購物資在市場(chǎng)上的供應量不盡相同或者是進(jìn)口零部件，造成了采購周期相差較大，甚至只有年度1或2次訂貨的現象。那么采購周期長(cháng)的物料，通過(guò)年度生產(chǎn)計劃對物料的總體需求，采用預測方式進(jìn)行采購；采購周期短的物料，可以根據采購需求計劃進(jìn)行指導采購。
3、從供應商的角度考慮
物資采購過(guò)程中面對供應商大的分類(lèi)有兩種，就是固定的和臨時(shí)的。固定供應商物資占企業(yè)采購物資的絕大多數，是保證生產(chǎn)供應、降低采購成本重要的因素。根據供應物資的使用性質(zhì)和生產(chǎn)組織形式，可以通過(guò)兩種方式進(jìn)行采購。以協(xié)議的方式簽訂年度的總訂貨量和單價(jià)，隨時(shí)發(fā)出供貨指令進(jìn)行供貨；以明確的訂單進(jìn)行階段性的供應。臨時(shí)供應商的物資采購主要來(lái)源于新產(chǎn)品設計、生產(chǎn)急需、設備維護等。特點(diǎn)是數量小、重復性小。一般采用合同或者現金方式、直接批量進(jìn)行采購。
4、從物資屬性考慮
在采購物資中，由于其屬性的不同對采購策略也存在一定的影響。具有實(shí)效性的物資，將根據消耗的速度和失效期限確定采購數量；具有危險性的易燃易爆物資，一般采用最大儲備量進(jìn)行分批采購限制；體積大或者是存儲實(shí)體受限制的物資，按照直接批量會(huì )影響庫存的存放，一般采用最大儲備量進(jìn)行分批采購限制。
5.如何管理需求：需求預測的三個(gè)簡(jiǎn)單規則
規則1：所有的預測都是錯的，但有個(gè)預測要比沒(méi)有強。
在客戶(hù)訂單落地之前，從生產(chǎn)計劃的角度講，只有有了預測，MRP才能運作，驅動(dòng)材料采購與生產(chǎn)。預測相當于宇宙第一推動(dòng)力。
沒(méi)有預測，生產(chǎn)計劃、供應計劃就無(wú)從談起，或者說(shuō)至少沒(méi)法系統地做。在一些公司，銷(xiāo)售為保證預測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個(gè)棍子"，給出個(gè)預測來(lái)，這事就拖著(zhù)。
一旦預測變得相當可靠，甚至變成了客戶(hù)訂單，錄入系統了，但客戶(hù)要求的交貨日期也在跟前了，留給生產(chǎn)和采購的時(shí)間所剩無(wú)幾。要打破這種僵局，除了給銷(xiāo)售部門(mén)的責任機制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷(xiāo)及早協(xié)作，理解預測的風(fēng)險，鼓勵承擔精心計算過(guò)的風(fēng)險，盡早設定預測。
在這里，采購和運營(yíng)不單是預測的接受者，而且也是預測的貢獻者，因為他們最能理解預測帶來(lái)的庫存、產(chǎn)能投資風(fēng)險。每一個(gè)預測都是機會(huì )與風(fēng)險的平衡，這就注定預測不只是銷(xiāo)售的事，因為銷(xiāo)售熟悉機會(huì )，而熟悉風(fēng)險的是生產(chǎn)運營(yíng)和采購。
這里特別強調的是嚴謹但非懲罰性。所有的預測都是錯的。
只要內部客戶(hù)做了嚴謹的分析，配以最佳職業(yè)判斷，做出的預測即使錯了也不可“秋后算賬”。營(yíng)銷(xiāo)當然知道早給預測的重要性。
為什么不給呢？一個(gè)原因就是怕生產(chǎn)和采購“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應鏈前端（營(yíng)銷(xiāo)）和后端（生產(chǎn)、采購）的反饋機制；但是，秋后算賬要分清楚情況：預測不準，是因為市場(chǎng)和客戶(hù)本身難以預見(jiàn)，還是因為營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有盡職。
對于前者要寬容。這對促進(jìn)跨職能協(xié)作和鼓勵前端盡早拿出預測很重要。
對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新項目而言，預測更多地是定性的理解。例如新產(chǎn)品、新項目的概念一出來(lái)，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾、全國還是地方市場(chǎng)。
基于這種定性的理解，采購大致可估計對供應商的技術(shù)、產(chǎn)能要求，在選擇供應商的時(shí)候加以考慮，支持好新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并為日后的量產(chǎn)打好基礎。這里的誤區是采購不了解大的方向與要求，沒(méi)有做好供應商選擇，或者供應商選擇純粹由設計部門(mén)做主，為日后各種問(wèn)題埋下禍根，犯了"小采購"經(jīng)常犯的錯。
規則2：預測需要多職能參與，每個(gè)部門(mén)都得各盡其責。這在規則1中也提到，意味著(zhù)采購、運營(yíng)、計劃和產(chǎn)品部都得介入，在預測過(guò)程中做自己的貢獻。
放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計劃、預測和補貨）。采購或許要問(wèn)，這產(chǎn)品銷(xiāo)售預測歸銷(xiāo)售管，跟我們做采購的有什么關(guān)系？其實(shí)大家都在同一條供應鏈上，采購應該與計劃部門(mén)密切聯(lián)系，跟蹤公司的主要活動(dòng)，促使早日生成預測計劃。
采購與運營(yíng)往往覺(jué)得自己是預測的受害者，部分原因也是他們對自己的定位認識不清。他們只是被動(dòng)地等預測，而沒(méi)有意識到自己也是預測過(guò)程的一部分，至少應該盯緊計劃，促使他們早日生成預測。
其次就是從供應的角度判斷、量化庫存風(fēng)險，供營(yíng)銷(xiāo)和計劃參考，上面已經(jīng)提過(guò)。另外，供應商往往接觸多個(gè)客戶(hù)和行業(yè)，對市場(chǎng)變化有獨到的認知，例如他們可以從別的客戶(hù)處感知市場(chǎng)在升溫還是降溫，從而預知下一步是出現短缺還是過(guò)剩。
例如在2009年的元器件短缺前，很多供應商早就感受到了，而主機廠(chǎng)則沒(méi)有。原因很簡(jiǎn)單：供應商在采買(mǎi)元器件，主機廠(chǎng)越來(lái)越少介入。
這個(gè)信息，如果及早反映到主機廠(chǎng)的話(huà)，主機廠(chǎng)可以適當建立庫存、增加采購前置期等，以便積極應對。而這類(lèi)信息傳入主機廠(chǎng)的主要渠道就是采購。
要明白計劃是在平衡預測需求和供給，如果供給情況可能有變，是采購的責任提前告知計劃。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒(méi)法按時(shí)拿到，那太晚了，又成了"小采購"。
這里還需要說(shuō)明的是，多職能參與并不意味著(zhù)沒(méi)有單一責任人。在很多公司，預測的責任機制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運營(yíng)地不夠理想）。
這種情況下，最簡(jiǎn)單的就是責任倒逼：采購/生產(chǎn)/運營(yíng)向計劃部門(mén)要預測，計劃部門(mén)就成為直接責任人；計劃向產(chǎn)品/銷(xiāo)售要預測，產(chǎn)品或銷(xiāo)售就成了直接責任人，依次類(lèi)推。要避免的是計劃說(shuō)銷(xiāo)售沒(méi)有預測，所以啥也做不了，拖著(zhù)，出了問(wèn)題就往銷(xiāo)售推；銷(xiāo)售就怪市場(chǎng)、怪競爭對手和客戶(hù)，結果就是不了了之。
這是極端不負責任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷(xiāo)售看不起運營(yíng)和采購，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。
而運營(yíng)、采購之所以沒(méi)出息，也在于他們在預測過(guò)程中沒(méi)有履行自己的義務(wù)。用柯維《成功人士的七種**慣》里的說(shuō)法，就是他們太dependent on（取決于）計劃與銷(xiāo)售，而沒(méi)意識到自己也是解決方案的一部分，各部門(mén)都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的。
這種采購還是典型的"小采購"心態(tài)。只履行管理供給的職責、不履行管理需求/預測的職責，采購永遠擺脫不了"小采購"的帽子。
規則3：預測不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，需要循環(huán)預測，逐漸逼近。預測剛開(kāi)始的時(shí)候都不準，需要不斷循環(huán)預測，及時(shí)納入新信息，修正預測。
一個(gè)銷(xiāo)售預測，從產(chǎn)生到采購、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒(méi)有循環(huán)預測機制，及時(shí)來(lái)修正預測。
管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)，對預測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時(shí)候采購的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線(xiàn)上的半成。
