個(gè)人決策方法(決策的方法有哪幾種)
1.決策的方法有哪幾種
一關(guān)與戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策對企業(yè)來說，戰(zhàn)略決策，不是一般的企業(yè)經(jīng)營和管理問題的決策，所謂戰(zhàn)略決策是指涉及企業(yè)命運(yùn)和前途的、重大的、長遠(yuǎn)問題的決策。
如企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營方針的確定等。戰(zhàn)術(shù)決策同戰(zhàn)略決策不同。
所謂"戰(zhàn)術(shù)決策"是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略決策過程中，對具體經(jīng)營問題、管理問題、業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規(guī)性決策，是指對重復(fù)出現(xiàn)的、日常管理問題所作的決策。
這類決策有先例可循，能按原已規(guī)定的程序，處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。它多屬于日常的業(yè)務(wù)決策和可以規(guī)范化的技術(shù)決策。
非程序化決策，是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規(guī)可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進(jìn)行決策。
它多屬于戰(zhàn)略決策和一些新的戰(zhàn)術(shù)決策，這種決策在很大程度上依賴于決策者政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的才智和經(jīng)驗(yàn)。四者都很重要，管理者需要通過好的管理方法使四者發(fā)揮作用。
2.常用的職業(yè)生涯決策的方法有哪些
職業(yè)生涯決策的方法：
1、平衡單法
“決策平衡單”（decision-making balance sheet）經(jīng)常被應(yīng)用于問題解決模式和職業(yè)咨詢中，用以協(xié)助咨詢者有系統(tǒng)地分析每一個(gè)可能的選項(xiàng)，判斷分別執(zhí)行各選項(xiàng)的利弊得失，然后依據(jù)其在利弊得失上的加權(quán)計(jì)分排定各個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)先順序，以執(zhí)行最優(yōu)先或偏好的選項(xiàng)。
2、決策樹法
決策樹法利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點(diǎn)代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供決策依據(jù)。
擴(kuò)展資料：
職業(yè)生涯的影響因素：
進(jìn)取心與責(zé)任心、自信心、自我表現(xiàn)認(rèn)識和自我表現(xiàn)調(diào)節(jié)、情緒穩(wěn)定性、社會敏感性、社會接納性、社會影響力。
從經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)來看，職業(yè)生涯就是個(gè)人在人生中所經(jīng)歷的一系列職位和角色，它們和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展過程相聯(lián)系，是個(gè)人接受培訓(xùn)教育以及職業(yè)發(fā)展所形成的結(jié)果。
職業(yè)生涯是以心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容為確定和變化，工作業(yè)績的評價(jià)，工資待遇、職稱、職務(wù)的變動為標(biāo)準(zhǔn)，以滿足需求為目標(biāo)的工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗(yàn)的經(jīng)歷。
參考資料來源：搜狗百科——職業(yè)生涯決策
3.決策有什么方法
1.頭腦風(fēng)暴法：按照一定規(guī)則召開創(chuàng)造性思維的會議的形式。
要求不重復(fù)、不質(zhì)疑、不反駁，沒有框架限制，可以補(bǔ)充觀點(diǎn)。 2.反頭腦風(fēng)暴法：對前者提出的設(shè)想、方案逐一反駁、質(zhì)疑。
3.德爾菲法（專家意見法）：匿名發(fā)表意見，團(tuán)員間不發(fā)生橫向關(guān)系，只與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，反復(fù)填寫問卷，匯總成專家基本一致的看法。要求獨(dú)立思考。
①匿名性；②反復(fù)性；③定量性；④集體性；⑤準(zhǔn)確性。優(yōu)點(diǎn)：花費(fèi)少，得到的信息量大；缺點(diǎn)：耗時(shí)，互動性差。
4.名義群體法：群體成員先進(jìn)行個(gè)體決策，然后各成員逐一說明自己的看法，直到所有成員表達(dá)完畢再進(jìn)行群體討論，挑選最佳方案。優(yōu)點(diǎn)：使群體成員正式開會但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考。
5.電子會議法：群體預(yù)測與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的預(yù)測方法。群體成員將自己有關(guān)解決政策問題的方案輸入計(jì)算機(jī)終端，然后再將它投影在大型屏幕上。
優(yōu)點(diǎn)：匿名，可靠，快速。缺點(diǎn)：打字慢的人沒有優(yōu)勢，沒有面對面的口頭交流。
6.無領(lǐng)導(dǎo)會議法：讓一個(gè)不指定負(fù)責(zé)人的群體討論給定的問題，并作出決策?？梢杂^測群體成員的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個(gè)性特點(diǎn)。
4.科學(xué)決策有哪些方法
在大多數(shù)人的眼里，決策有點(diǎn)像“上帝的骰子”一樣難以捉摸，神秘莫測。在社會的變化越來越快、生產(chǎn)經(jīng)營活動越來越復(fù)雜的今天，僅憑一兩個(gè)人難以言傳的智慧、經(jīng)驗(yàn)和直覺來決策，顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?？茖W(xué)決策雖然沒有一個(gè)固定不變的公式，但是，作為對科學(xué)決策活動規(guī)律性描述的決策程序則是任何一名管理者都必須遵循的。
科學(xué)決策具有下列特征：
目標(biāo)性。決策總是為了達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。在一定的條件和基礎(chǔ)上，確立希望達(dá)到的結(jié)果和目的，這是決策的前提。有目標(biāo)才有希望，有目標(biāo)才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標(biāo)選擇是決策最首要的環(huán)節(jié)。
擇優(yōu)性。決策必須根據(jù)既定目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)手段，評價(jià)各種方案的可行性，選擇最優(yōu)方案。決策總是在一定條件下，對若干方案進(jìn)行選擇。擇優(yōu)包括兩個(gè)方面：一是目標(biāo)選擇，即尋找優(yōu)化目標(biāo)；二是方法選擇，即尋找達(dá)到目標(biāo)的最佳方法和途徑。
可行性。決策是為了實(shí)施擇優(yōu)的方案，不準(zhǔn)備實(shí)施的決策是毫無意義的。決策的可行性，首先取決于它所依據(jù)的數(shù)據(jù)和資料是否準(zhǔn)確、全面，因此，科學(xué)決策一定要建立在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上；其次，決策方案與實(shí)際情況必然存在一定的差距，為此，決策應(yīng)富有彈性，要留有余地，使需要與可能相結(jié)合，以保證目標(biāo)實(shí)施的最大可能性。
具體地講，科學(xué)決策的程序由以下幾個(gè)步驟組成：
提出問題。管理工作是紛紜復(fù)雜的，因此，管理者要經(jīng)過大量的調(diào)查、研究、分析、歸納，特別是要抓住關(guān)鍵性問題，通過創(chuàng)造性思維，敏捷而準(zhǔn)確地把亟待解決、關(guān)系重大的問題摸準(zhǔn)抓住。
確定目標(biāo)。就目標(biāo)與效率相比較而言，提高效率固然重要，但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標(biāo)方向，即要做“對”事。如龜兔賽跑，兔子雖快，但若它掉過頭來反著跑，那么它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此，確定決策的目標(biāo)要強(qiáng)調(diào)它的方向性，否則，目標(biāo)就只能是模糊的目標(biāo)。
擬訂方案。這是為達(dá)到目標(biāo)而尋找途徑的過程。在一般情況下，達(dá)到或者實(shí)現(xiàn)一個(gè)既定目標(biāo)，客觀上可能存在著多條途徑，在諸多途徑中，必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究制定解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可供選擇的可行方案。
方案擇優(yōu)。這是在擬訂好方案之后尋找最優(yōu)方案的過程。它是按照決策目標(biāo)提出的要求，對所擬訂的方案進(jìn)行系統(tǒng)分析和全面評價(jià)，對比各種方案實(shí)施的差異點(diǎn)，看其經(jīng)濟(jì)效益是否符合最大或者“最小”的原則，以便好中選優(yōu)。
實(shí)施反饋。經(jīng)過方案擇優(yōu)決定的決策必須回到實(shí)踐中去實(shí)施，并且，決策的優(yōu)劣必須以決策的執(zhí)行結(jié)果來驗(yàn)證。一個(gè)正確的決策，如果執(zhí)行不利，也會帶來很壞的后果。
5.決策方案一般有哪些
決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用，這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 （一） L 決策模式 L型決策模式，是領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事情的決策，完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗(yàn)與知識做決策，完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者，或認(rèn)為部屬沒有能力，或不習(xí)慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。
習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)與員工保持距離，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候，由于時(shí)間緊迫，領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式，如果領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解，這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
（二） LI 決策模式 LI型決策模式，領(lǐng)導(dǎo)者面對一項(xiàng)決策時(shí)，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信。 決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學(xué)Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有他們習(xí)慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當(dāng)?shù)臎Q策模式的應(yīng)用，這與決策的時(shí)機(jī)、性質(zhì)都有關(guān)聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 （一） L 決策模式 L型決策模式，是領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事情的決策，完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗(yàn)與知識做決策，完全不與相關(guān)部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領(lǐng)導(dǎo)者，或認(rèn)為部屬沒有能力，或不習(xí)慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。
習(xí)慣這種決策模式的主管大都傾向獨(dú)斷式的領(lǐng)導(dǎo)，平時(shí)與員工保持距離，由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時(shí)候，由于時(shí)間緊迫，領(lǐng)導(dǎo)者被迫必須采用這種決策模式，如果領(lǐng)導(dǎo)者對該項(xiàng)事務(wù)并不十分了解，這時(shí)候L型的模式就要冒決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)了。
（二） LI 決策模式 LI型決策模式，領(lǐng)導(dǎo)者面對一項(xiàng)決策時(shí)，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信息，就做決策了。由參與式管理的角度來看，LI決策模式，也只有10%的參與度，主要還是領(lǐng)導(dǎo)者，依據(jù)自己的知識與情報(bào)來做決策。
如果決策的品質(zhì)與正確性是很關(guān)鍵的時(shí)候，且領(lǐng)導(dǎo)者對這項(xiàng)決策又缺少足夠知識時(shí)，L與LI兩項(xiàng)都不是最理想的決策模式。 （三） LC 決策模式 LC型的決策模式，雖然也只是與少數(shù)幾位部屬分開討論，但是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會提出困難與決策目的說明，這樣的參與程度，大概有50%，可算是比較民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)，對員工的訓(xùn)練與培育，也可以起到一些作用。
相對于L與LI,LC決策模式會花較多時(shí)間，但是如果這可換來更正確適當(dāng)?shù)臎Q策，與員工的能力成長，犧牲小部份效率還是值得的！ （四） LCT 決策模式 LCT模式，領(lǐng)導(dǎo)者在需要做決策的時(shí)候，會先召集相關(guān)的主管一起開會，先向主管們說明決策的目的與困難，并請每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會議中，領(lǐng)導(dǎo)者只扮演鼓勵(lì)發(fā)言、引導(dǎo)討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領(lǐng)導(dǎo)者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關(guān)提供意見的主管說明最終的決定與原因。 LCT模式，雖然很花時(shí)間，但是這種決策模式充分做到上下交流，全員參與，對形成團(tuán)隊(duì)合作有很大的幫助，對員工能力的成長效果最好。
這種模式，透過腦力激蕩法，可以找到較佳的方案，也由于大家都參與討論，決策的結(jié)果由大家一起承擔(dān)，大家都愿意全力的來支持這項(xiàng)決策，對決策的徹底執(zhí)行，起到?jīng)Q定性的作用。對于復(fù)雜且沒有規(guī)范可循的問題，LCT是最好的決策模式。
（五） T 決策模式 T模式，是一種全員參與的模式，領(lǐng)導(dǎo)者將決策的形成完全的交給團(tuán)隊(duì)，并全力的支持團(tuán)隊(duì)最后的決定。 T模式由于是全員共同決策，可能會花比較多的時(shí)間，會缺乏效率，但是這種模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。
當(dāng)然這種決策模式也存在決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆Q策結(jié)果是由團(tuán)隊(duì)決定的，如果你的團(tuán)隊(duì)對公司向心力與認(rèn)同度不夠，員工容易只考慮自己的立場，而不管公司的立場與公司的利益，尤其是當(dāng)這項(xiàng)決策涉及員工的切身利益時(shí)，更容易發(fā)生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式，是員工參與度最高的模式，但這種模式如同L模式，也是一種極端，很容易被部分忽略自己管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，以授權(quán)之名義，完全放任員工做決策。
特點(diǎn)： 靈活的人力資源配置 以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。
6.列舉兩種決策方法及其使用
l.德爾菲法
德爾菲是古希臘傳說中的神諭靈驗(yàn)，可以預(yù)卜未來的阿波羅神殿所在地。管理中借用德爾菲來比喻高超的決策能力。德爾菲法是直觀預(yù)測法的一種，它要求先由預(yù)測機(jī)構(gòu)選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預(yù)測的問題，得到答復(fù)后，將意見集中整理，然后匿名反饋給各位專家，再次征詢意見，然后再加以綜合和反饋。如此多次循環(huán)，最終得到一個(gè)比較一致并且可靠性較大的預(yù)測結(jié)果。
2.頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數(shù)量專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象本來的發(fā)展趨勢及其狀況作出集中的判斷。
3.回歸分析法
回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系，運(yùn)用處理變量數(shù)學(xué)原理對事物的未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)測的方法。事物之間的因果關(guān)系有兩類：一是確定的函數(shù)關(guān)系（如牛頓定律、歐姆定律等表述的變量之間的關(guān)系）。二是非確定的關(guān)系，即變量之間既存在著密切關(guān)系，又不能由一個(gè)變量的值精確地求出另一個(gè)變量的值，對于這種關(guān)系應(yīng)當(dāng)運(yùn)用回歸方程，通過大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析，找到它們之間相關(guān)性的關(guān)系，預(yù)見其未來的發(fā)展?fàn)顩r。
4.系統(tǒng)工程方法
系統(tǒng)工程方法是一門基本的決策技術(shù)。它把所要處理的問題和情況加以分門別類，確定邊界，又強(qiáng)調(diào)把握各門類之間和各門類內(nèi)部諸要素之間的內(nèi)在聯(lián)系和完整性、整體性，否定片面和靜止的方法。在此基礎(chǔ)上，它沒有遺漏而有區(qū)別地針對主要問題、主要情況和全過程，運(yùn)用有效工具進(jìn)行全面的分析和處理。
優(yōu)點(diǎn)：1、回歸分析法在分析多因素模型時(shí)，更加簡單和方便； 2、運(yùn)用回歸模型，只要采用的模型和數(shù)據(jù)相同，通過標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)方法可以計(jì)算出唯一的結(jié)果，但在圖和表的形式中，數(shù)據(jù)之間關(guān)系的解釋往往因人而異，不同分析者畫出的擬合曲線很可能也是不一樣的；3、回歸分析可以準(zhǔn)確地計(jì)量各個(gè)因素之間的相關(guān)程度與回歸擬合程度的高低，提高預(yù)測方程式的效果；在回歸分析法時(shí)，由于實(shí)際一個(gè)變量僅受單個(gè)因素的影響的情況極少，要注意模式的適合范圍，所以一元回歸分析法適用確實(shí)存在一個(gè)對因變量影響作用明顯高于其他因素的變量是使用。多元回歸分析法比較適用于實(shí)際經(jīng)濟(jì)問題，受多因素綜合影響時(shí)使用。
缺點(diǎn)：
有時(shí)候在回歸分析中，選用何種因子和該因子采用何種表達(dá)
式只是一種推測，這影響了用電因子的多樣性和某些因子的不可測性，使得回歸分析在某些 情況下受到限制。
頭腦風(fēng)暴--四大原則、四大步驟及五大規(guī)則
四大原則：
1：圍繞著一個(gè)中心議題，暢所欲言
2：在容許的時(shí)間內(nèi)，盡量收集更多的觀點(diǎn)
3：不要對觀點(diǎn)作任何的評價(jià)，無論是好的還是壞的
4：在別人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出更加完善的觀點(diǎn)
四大步驟：
1：確定中心議題
2：確定參與的人（于議題相關(guān)的對議題感興趣的）和人數(shù)（一般6-8人）
3：展開頭腦風(fēng)暴（參見五大規(guī)則）
4：整理
a：對觀點(diǎn)進(jìn)行分類，將相近的觀點(diǎn)合并
b：制定評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)所有的觀點(diǎn)，從而確定合理的并付之行動
五大規(guī)則：
1：頭腦風(fēng)暴分成幾個(gè)輪回（視具體情況而定），每個(gè)輪回每個(gè)與會者提出一個(gè)觀點(diǎn)，如果沒有則本輪輪空等待下一輪
2：不要對提出的觀點(diǎn)作任何的解釋
3：每一輪結(jié)束后，要對中心議題進(jìn)行回顧，確保與會者提出的觀點(diǎn)符合中心議題
4：要將觀點(diǎn)記錄下來，組織者要對每個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行概述，確保組織者與觀點(diǎn)提出者保持一致性
5：制造一些幽默，保持一個(gè)積極的、活躍的氣氛
