戰略調整方法(企業(yè)戰略調整原則)
1.企業(yè)戰略調整有哪些原則
動(dòng)態(tài)適應原則
在戰略調整過(guò)程中，增加戰略決策的柔性，使其可以根據新信息加以修正。
因為環(huán)境的快速變化使企業(yè)不斷地接受新的信息，這就要企業(yè)戰略既有一定的穩定性，又有一定的適應性，進(jìn)而要求戰略具有動(dòng)態(tài)適應的能力，戰略方案具有一定的柔性。
有效控制原則
企業(yè)的控制性是指在一定環(huán)境變化條件下，企業(yè)能通過(guò)控制內部管理系統的方法，影響和控制環(huán)境受控系統，以達到預期企業(yè)戰略目標的能力。
因為，企業(yè)與環(huán)境實(shí)際上是互相影響、相互制約的關(guān)系。當企業(yè)對自己進(jìn)行了積極改變的時(shí)候，將使企業(yè)在環(huán)境的變化中處于比較主動(dòng)的地位，對環(huán)境的變化將有更好的預測，進(jìn)而有助于企業(yè)戰略調整的成功。
局部調整原則
企業(yè)可以根據具體的需要對戰略進(jìn)行局部的調整。由于戰略決策本身要求具有較強的穩定性，隨時(shí)進(jìn)行全面的調整將使企業(yè)的工作完全陷入戰略調整之中，無(wú)法進(jìn)行正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
同時(shí)，各種環(huán)境因素對企業(yè)的影響，往往也是從一個(gè)個(gè)方面開(kāi)始，因此企業(yè)應該先對影響最大的方面進(jìn)行調整。
如企業(yè)的戰略可以分為總體經(jīng)營(yíng)戰略、業(yè)務(wù)單元戰略和職能戰略。企業(yè)可以先對其職能戰略進(jìn)行調整，當需要調整的內容增加了，并達到一定的程度，再對其業(yè)務(wù)單元戰略和總體經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行調整。
2.戰略控制的過(guò)程有哪些步驟
戰略管理是指圍繞戰略生成和實(shí)施而展開(kāi)的一組活動(dòng)、一組工作。
戰略管理是一個(gè)連續循環(huán)的過(guò)程。戰略管理的目的是提高戰略的成功率，主要包括：環(huán)境分析、設定目標、生成戰略（戰略策劃）、戰略實(shí)施和戰略控制五個(gè)步驟。
（1）企業(yè)環(huán)境包含所有能夠影響企業(yè)戰略收益的組織內部和外部的因素。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來(lái)識別企業(yè)的內部結構與外部環(huán)境不相適應的部分，即找出問(wèn)題。
（2）檢察與分析過(guò)去的目標體系并重新設定目標。企業(yè)的目標是一個(gè)有層次的體系，應從最高目標開(kāi)始，逐機級向下推進(jìn)。
依次設立企業(yè)的愿景與使命、戰略意圖、長(cháng)期發(fā)展目標、階段性發(fā)展目標、近期目標和部門(mén)的工作目標。（3）出色的戰略是創(chuàng )造性思考與系統分析相結合的產(chǎn)物。
在戰略策劃中，要回答的問(wèn)題包括：如何滿(mǎn)足顧客的需求、如何實(shí)現成長(cháng)、如何回應環(huán)境變化的挑戰、如何進(jìn)行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動(dòng)、如何完成財務(wù)目標和戰略目標。戰略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！（4）戰略實(shí)施指把企業(yè)的戰略方案轉化為具體的行動(dòng)，通過(guò)戰略變革達到戰略方案所要求的各項目標，進(jìn)而達到全局致勝的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
戰略管理理論中講的戰略實(shí)施，主要是指戰略付諸行動(dòng)以前的各種準備。A、組織動(dòng)員。
目的是把公司的戰略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：宣傳口號、象征性行動(dòng)、典型任務(wù)的示范。B、結構調整。
在戰略付諸行動(dòng)以前，應該對組織進(jìn)行必要的調整：確保新的活動(dòng)、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內部政策。內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針。
內部政策是戰略方案的展開(kāi)，也可以說(shuō)是戰略方案的制度化表現。C、管理重心調整。
每個(gè)組織在一定時(shí)期內都有自己的管理重心，企業(yè)應該對管理重心進(jìn)行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現。
（5）戰略控制是特殊的組織控制，目的在于通過(guò)檢測和評估企業(yè)內外環(huán)境改進(jìn)和提高戰略運行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環(huán)境的監測和對組織姿態(tài)的調整兩項內容。
對外部環(huán)境的監測，如果發(fā)現未曾預料的變化，而這種變化又會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰略。對內部環(huán)境的監測需要一組指標，例如BSC方法。
6、進(jìn)入障礙的主要構成有哪些？ 進(jìn)入障礙指產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)。進(jìn)入障礙的構成因素主要有： （1）規模經(jīng)濟（Economic of Scale）。
規模經(jīng)濟指隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規模越高，進(jìn)入障礙越大。
（2）差異化程度。差異化指產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。
差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化的內容包括：獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合等。
（3）轉換成本。轉換成本指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。
供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。轉換成本包括以下方面：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險和成本；需要銷(xiāo)售者提供技術(shù)上的幫助；新銷(xiāo)售的產(chǎn)品需要買(mǎi)方重新設計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。
轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。（4） 技術(shù)障礙。
指專(zhuān)利技術(shù)、專(zhuān)有技術(shù)（know-how技術(shù)）、學(xué)習曲線(xiàn)等。學(xué)習曲線(xiàn)指隨著(zhù)時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。
學(xué)習曲線(xiàn)使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢。（5）對銷(xiāo)售渠道的控制。
企業(yè)獨自建立的分銷(xiāo)渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等。（6） 政策與法律。
國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護，如金融業(yè)。
3.企業(yè)戰略分析的方法有哪些
企業(yè)戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進(jìn)行戰略管理，即戰略管理不是平白無(wú)故產(chǎn)生的，需要以戰略分析為基礎才能進(jìn)行所謂的戰略管理，沒(méi)有基礎的管理是不存在的。
那么，企業(yè)戰略分析主要包括哪些方面尼？步驟企業(yè)戰略管理企業(yè)戰略分析基礎內外部環(huán)境 方法/步驟1 首先，戰略分析的基本層面分為兩大類(lèi)，第一類(lèi)是企業(yè)所處的外部環(huán)境分析，第二類(lèi)是企業(yè)所處的內部環(huán)境分析，兩者是缺一不可的戰略分析基礎，缺少任何一個(gè)方面都不能稱(chēng)之為完整的戰略分析，是有缺陷的戰略分析，因此一個(gè)完整的有效的戰略分析需要同時(shí)兼顧這兩個(gè)方面。請點(diǎn)擊輸入圖片描述2 其次，就戰略分析的第一個(gè)層面而言，具體包括以下幾個(gè)方面：第一是宏觀(guān)環(huán)境分析；第二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，第三是競爭環(huán)境分析，第四是市場(chǎng)需求環(huán)境分析，通過(guò)這幾個(gè)方面的分析，知曉企業(yè)所處的環(huán)境將會(huì )或者正在發(fā)生什么樣的變化，這樣變化會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更多的機會(huì )還是更多的挑戰亦或者更多的危機。
請點(diǎn)擊輸入圖片描述3 再次，外部環(huán)境的分析是一個(gè)綜合的、全面的、動(dòng)態(tài)的分析過(guò)程，不能顧此失彼，同時(shí)通過(guò)分析既要面對企業(yè)所面臨的機遇與挑戰，又要真實(shí)面對企業(yè)可能面臨的危機和威脅，不能掩蓋危機與威脅，僅僅展示機遇與挑戰。請點(diǎn)擊輸入圖片描述4 同時(shí)，第二類(lèi)是內部環(huán)境分析，內部環(huán)境分析主要包括企業(yè)資源與能力分析、價(jià)值鏈分析、業(yè)務(wù)組合分析核心競爭力等幾個(gè)小的方面。
這幾個(gè)方面依舊是彼此聯(lián)系，密不可分，且不可缺少其中任何一個(gè)方面。主要是通過(guò)分析了解企業(yè)自身在整個(gè)行業(yè)中所處的位置，本身具有哪些可以利用的資源及其競爭力如何等。
請點(diǎn)擊輸入圖片描述5 另外，通過(guò)上述兩個(gè)大的方面的分析，就會(huì )對企業(yè)有一個(gè)整體的、宏觀(guān)上的、完整的認識，才能在此基礎上進(jìn)行下一步的戰略管理。請點(diǎn)擊輸入圖片描述6 另另外，對于企業(yè)的戰略分析工作必須要有經(jīng)驗的、專(zhuān)業(yè)的、高層的企業(yè)管理者進(jìn)行戰略分析，這樣才能真正分析出企業(yè)的內外部環(huán)境的真實(shí)情況，進(jìn)行采取相應的措施進(jìn)行企業(yè)戰略管理，否則將對于企業(yè)戰略管理沒(méi)有任何參考意義，甚至會(huì )因為戰略分析錯誤導致企業(yè)戰略管理出現重大失誤，危機企業(yè)存亡。
請點(diǎn)擊輸入圖片描述7 最后，企業(yè)戰略分析是企業(yè)戰略管理的一個(gè)重要環(huán)節，雖處在基礎，卻十分重要，企業(yè)的管理層需要高度予以重視，才能會(huì )在下一步的企業(yè)戰略管理中指揮若定，游刃有余。請點(diǎn)擊輸入圖片描述。
