項目管理模型研究方法(項目管理方法求具體)
1.項目管理方法有哪些 求具體
項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。
項目管理方法和項目實(shí)施方法的關(guān)系
在一個(gè)項目的執行過(guò)程中還同時(shí)需要兩種方法：項目管理方法和項目實(shí)施方法。
項目實(shí)施方法指的是在項目實(shí)施中為完成確定的目標如某個(gè)應用軟件的開(kāi)發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實(shí)施方法所能適用的項目范圍會(huì )更窄些，通常只能適用于某一類(lèi)具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實(shí)施方法結合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類(lèi)型的。
實(shí)際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應的方法，項目實(shí)施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見(jiàn)的IT項目按照其屬性可以分成系統集成、應用軟件開(kāi)發(fā)和應用軟件客戶(hù)化等，當然，也可以把系統集成和應用軟件開(kāi)發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統集成和應用軟件開(kāi)發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說(shuō)：系統集成的生命周期可能會(huì )分解為了解需求、確定系統組成、簽訂合同、購買(mǎi)設備、準備環(huán)境、安裝設備、調試設備、驗收等階段；而應用軟件的開(kāi)發(fā)可能會(huì )因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說(shuō)采用傳統開(kāi)發(fā)方法、原型法和增量法就有所區別，傳統的應用軟件開(kāi)發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設計、編碼、測試、發(fā)布等階段。
至于項目管理，可以分成三個(gè)階段：起始階段，執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個(gè)項目準備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實(shí)施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進(jìn)行總結及各種善后工作。
那么，項目管理方法和項目實(shí)施方法的關(guān)系是什么呢？簡(jiǎn)單的說(shuō)，項目管理方法是為項目實(shí)施方法得到有效執行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實(shí)施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執行階段，至于項目實(shí)施生命周期中的階段分布是如何對應項目管理的這兩個(gè)階段，則視不同項目實(shí)施方法而不同。
2.項目管理中問(wèn)題分析的方法有哪些
在項目管理過(guò)程中，并不是每一個(gè)出現的問(wèn)題都能得到順利、及時(shí)地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進(jìn)行分析。
管理人員在獲得項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中輸出的中間結果或最后階段的結果后，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來(lái)的結果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。
此外，在項目管理過(guò)程中的要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話(huà)。各個(gè)管理環(huán)節和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷。
而且，不斷對話(huà)意味著(zhù)項目發(fā)起者考慮了問(wèn)題的各個(gè)方面，感到親自參與了項目管理過(guò)程，使管理過(guò)程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實(shí)踐中，項目管理人員往往將問(wèn)題簡(jiǎn)單化，他們習慣于對項目中所有需要解決的問(wèn)題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發(fā)生變化或保持不變。
因此，項目管理所面臨的是一個(gè)由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復雜的問(wèn)題集合，對問(wèn)題進(jìn)行分析尤為重要。 二.問(wèn)題分析的具體內涵 在項目管理過(guò)程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問(wèn)題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結果進(jìn)行評估；另一種是解決問(wèn)題者，即項目管理人員，他對項目管理過(guò)程負責。
相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動(dòng)，一是分析問(wèn)題內容，著(zhù)重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問(wèn)題集合；一是解決問(wèn)題，著(zhù)重從專(zhuān)業(yè)角度提出和分析各種問(wèn)題的解決途徑。當然，兩者相互聯(lián)系，問(wèn)題的內容蘊涵著(zhù)對解決問(wèn)題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問(wèn)題內容的邊界。
在分析問(wèn)題階段，我們應對項目中的某項具體問(wèn)題和具體解決問(wèn)題的活動(dòng)作出詳盡的說(shuō)明：規定問(wèn)題的邊界和約束，劃分系統和環(huán)境，說(shuō)明解決問(wèn)題的對策和資源，并解釋問(wèn)題內容和解決問(wèn)題兩部分活動(dòng)之間的相互匹配關(guān)系。此外，在項目管理的實(shí)踐中，還需要區分決策者、提出問(wèn)題者、委托人和系統分析人員。
決策者，能夠采取行動(dòng)去調配資源以改變項目的內容；提出問(wèn)題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現狀和目標不適應的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專(zhuān)業(yè)人員，應處于不涉及自身利益、沒(méi)有偏見(jiàn)的位置。 具體地說(shuō)，我們把分析問(wèn)題階段的工作內容概括為5個(gè)部分： 1.分析問(wèn)題的性質(zhì)和條件 這里包括兩部分內容：分析問(wèn)題性質(zhì)和分析問(wèn)題條件。
分析問(wèn)題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問(wèn)題形成的問(wèn)題集合和它們的來(lái)龍去脈，即問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話(huà)和溝通。
可以采用提問(wèn)單的方式來(lái)獲得必要的信息，比如下列問(wèn)題：你認為存在什么問(wèn)題？為什么這是個(gè)問(wèn)題？如何出現的，什么原因引起的？解決這個(gè)問(wèn)題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰(shuí)能采取解決問(wèn)題的行動(dòng)？這類(lèi)行動(dòng)會(huì )帶來(lái)什么影響？等等。通過(guò)各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢獲得一個(gè)詳細、準確的總體印象。
分析問(wèn)題條件主要是弄清解決問(wèn)題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過(guò)程中必須知道：涉及哪些資源分配問(wèn)題？由誰(shuí)實(shí)施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。
對問(wèn)題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗問(wèn)題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實(shí)現最優(yōu)化管理打下良好的基礎。
2.在里程碑處進(jìn)行小結 應該將整個(gè)項目管理過(guò)程劃分為幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應及時(shí)對前段工作進(jìn)行小結，并對后續工作進(jìn)行計劃調整。
這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人；利益相關(guān)的組織和個(gè)人；目標、評價(jià)指標、約束條件的初步描述等。通過(guò)在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過(guò)程中需要解決問(wèn)題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標 在項目管理過(guò)程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標。但由于項目開(kāi)發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準確的描述來(lái)判斷管理應達到的目標。
管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。 我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。
例如，改善組織的軟件開(kāi)發(fā)能力，提高過(guò)程能力成熟度，是高層目標；在具體項目的某一階段節約成本、加快進(jìn)度，是低層目標。一般說(shuō)來(lái)，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時(shí)期長(cháng)、范圍廣。
低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便于分析、管理。
所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。
此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個(gè)，如在某具體項目的編寫(xiě)代碼階段，既要提。
3.項目管理的主要方法
隨著(zhù)新經(jīng)濟浪潮的興起.網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟逐漸走入人們的視野之中.而互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過(guò)泡沫時(shí)期的清洗之后.也逐漸成為繼電視.報紙.雜志.廣播之后的第五大媒體.與此相關(guān)的是.各大企業(yè)已充分意識到了互聯(lián)網(wǎng)的作用.并開(kāi)始根據需要改造自身的網(wǎng)站功能. 那么.從項目的角度來(lái)說(shuō).一個(gè)網(wǎng)站從立項到結項的過(guò)程.該如何去管理運作呢？尤其是不懂IT的人士來(lái)負責網(wǎng)站項目又該從何處著(zhù)手呢？ 為此.本文將從幾個(gè)角度來(lái)分析網(wǎng)站項目的管理和運作. 一.項目的背景介紹 猶如做策劃案時(shí)來(lái)個(gè)SWOT分析一樣.整個(gè)網(wǎng)站立項時(shí)也須進(jìn)行項目背景介紹.背景介紹說(shuō)白了就是你為什么要建立這個(gè)網(wǎng)站的原因及要達到的目的.這里面可從原有網(wǎng)站存在的問(wèn)題.現實(shí)工作中存在而又可以通過(guò)網(wǎng)站來(lái)解決的問(wèn)題.宣傳的需要等方面去入手思考.從而推出所要達到的目的.這個(gè)方面很重要.它就像大廈的基石一樣.后來(lái)的一切操作都是圍繞這個(gè)目的來(lái)進(jìn)行的.影響到網(wǎng)站項目的整個(gè)運作過(guò)程.它必須切中.真實(shí).明確. 通過(guò)背景分析.就可以清晰地了解網(wǎng)站建設的原因.存在的問(wèn)題以及所要達到的目的.并由此推出網(wǎng)站的需求.建立起網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).作為企業(yè)信息門(mén)戶(hù).網(wǎng)站建設要從一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍及特有的企業(yè)文化出發(fā).向外界展示企業(yè)品牌形象.展現企業(yè)文化.以增強客戶(hù)對公司及產(chǎn)品的了解和信賴(lài)，同時(shí).在網(wǎng)站上在發(fā)揮初步的客戶(hù)服務(wù)功能.加強對分公司.客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)絡(luò )和市場(chǎng)信息收集力度. 此外.在背景分析中應明確：網(wǎng)站首要的是實(shí)現功能的多樣化和實(shí)用化.其次便是成本的投入.因此.遵照經(jīng)濟.務(wù)實(shí)的原則.將效益最大化. 二.項目的實(shí)施方法 作為一個(gè)項目.可以自身全部去完成網(wǎng)站開(kāi)發(fā).如果有實(shí)力的話(huà)，但是很多企業(yè)都愿意委托專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò )公司去開(kāi)發(fā).這樣對項目管理而言.相對增加了難度.下面主要就委外設計開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的項目進(jìn)行介紹. 如果實(shí)行委外開(kāi)發(fā).一般最好是采用招標的形式來(lái)決定誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā)公司的網(wǎng)站.這樣做的好處有：避免暗箱操作.使整個(gè)項目具有說(shuō)服力，多家參考.可以預測整個(gè)行情的行價(jià)，自身有多種選擇.可以在成本.價(jià)值.實(shí)力等方面之間進(jìn)行最優(yōu)化選擇. 當然.這里還需注意的是：①.招標.評標需要多人組合.以透明化，②.經(jīng)過(guò)初步篩選后.不應該有太多公司進(jìn)入決標階段.一般有三到四家實(shí)力相當的公司就行了.以免打擊投標公司的積極性.如果這里你還不了解項目要做到什么樣的程度.那就高中低檔的網(wǎng)絡(luò )公司均選一代表參與決標.讓大家共同表決. 不管是否進(jìn)行委外開(kāi)發(fā).項目立項后.都要成立相應的項目小組.而對于整個(gè)項目來(lái)說(shuō).這期間主要是網(wǎng)站公司的調研.開(kāi)發(fā)過(guò)程了.我們要做的則是扮演一個(gè)監督者的角色.同時(shí)更是當一個(gè)合格的配合者. 那項目如何來(lái)進(jìn)行監控呢？別忘了還有合同的約束.拿著(zhù)合同上的甘特圖.定期向他們敲敲進(jìn)度的警鐘.并要他們定期向你以文件的形式匯報進(jìn)展情況.當然.有事沒(méi)事也可打打電話(huà).發(fā)發(fā)E-mail問(wèn)候一下.畢竟合同是死的.人是有感情的.一些小問(wèn)題還是可以寬容的. 不定期召開(kāi)雙方項目小組碰頭會(huì )是很有必要的.因為隨著(zhù)項目的深入.雙方都會(huì )發(fā)現與當初的想法有些偏差.坐下來(lái)進(jìn)行互動(dòng)溝通是使項目順利進(jìn)展的潤滑劑.而且雙方項目小組內部也應時(shí)常溝通.并進(jìn)行明確的分工. 當然.整個(gè)項目所發(fā)生的進(jìn)程都應形成文字的形式.包括招標.調研.碰頭會(huì )議.以及后來(lái)的上線(xiàn)調試所出現的系統毛病等等.一是使整個(gè)項目一目了然.有依有據，二是向領(lǐng)導匯報工作時(shí)更有說(shuō)服力，三是當雙方回顧項目時(shí).能夠清楚地知道要進(jìn)一步改進(jìn)的地方.積累經(jīng)驗. 三.項目的實(shí)施過(guò)程 做一個(gè)項目.結果固然重要.但項目管理的閃光點(diǎn)就在于項目的實(shí)施過(guò)程.經(jīng)驗也就是從中而來(lái).因下章將進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的項目分析.所以本章就以時(shí)間為線(xiàn)簡(jiǎn)單地羅列一下項目的整個(gè)過(guò)程： 1.首先便是從思想上把它作為一個(gè)項目來(lái)抓.這樣才能全面去考慮項目所需的各種資源.其次是組建項目小組.并由專(zhuān)人專(zhuān)職專(zhuān)心全程跟進(jìn)本項目.在小組中.至少必須吸納一名具有專(zhuān)業(yè)性或有操作經(jīng)驗的人參與.同時(shí).小組內必須進(jìn)行明確的分工. 2.項目立項時(shí).項目小組必須明確自身的建設目標.同時(shí)初步綜合各部門(mén)的意見(jiàn).形成網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).在此基礎之上.分析出本項目的初步預算成本. 3.制訂本項目的大體工作計劃表.并在各相關(guān)部門(mén)設立一個(gè)網(wǎng)站需求聯(lián)絡(luò )員（這將為后來(lái)順利提供相關(guān)資料打下基礎）. 4.項目正式對外啟動(dòng).采用公開(kāi)招標的形式?jīng)Q定承辦者. 5.以文本形成向領(lǐng)導匯報進(jìn)度.重點(diǎn)描述成本預算.并得到領(lǐng)導的批準. 6.決標.最終決定承辦者.并簽訂合同（嚴格.謹慎地審察合同條款）. 7.網(wǎng)絡(luò )公司需求調研分析.期間.要求合作方全體人員至少與我們項目小組.網(wǎng)絡(luò )需求聯(lián)絡(luò )員.部分中高層領(lǐng)導進(jìn)行一次全方位的面對面溝通. 8.各部門(mén)對需求分析進(jìn)行確認.并要求各相關(guān)部門(mén)指定人員（一般為網(wǎng)絡(luò )需求聯(lián)絡(luò )員）進(jìn)行資料提供.確保資源的及時(shí)到位. 9.嚴格執行合同條款.同時(shí)對合作方的參與人員進(jìn)行隨時(shí)監測.確保網(wǎng)站質(zhì)量. 10.經(jīng)常與合作方進(jìn)行溝通.并檢查其進(jìn)度.要求合作方在一定時(shí)期內提供進(jìn)度表. 11.各模塊生成時(shí)與各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行同步檢測.并得到模塊使用部門(mén)負責人的確認（這是網(wǎng)站要順利結項的重要方面）. 12.全部模塊系統開(kāi)發(fā)完畢并整合在一起時(shí).雙方的全體人員應再次進(jìn)行面對面的溝通.確保雙方意見(jiàn)的一。
4.項目管理有哪些理論和方法
一、項目管理理論經(jīng)歷了產(chǎn)生、形成和發(fā)展三個(gè)階段：20世紀50年代產(chǎn)生、到80年代的30年間發(fā)展出成體系的理論、此后至今的30年間其理論體系得到發(fā)展和完善
1、20世紀50年代現代項目管理理論產(chǎn)生項目管理理論產(chǎn)生在實(shí)踐中.
在20世紀中前期.由于幾個(gè)重大工程項目的建設需求.如“曼哈頓工程”.管理和工程人員共同致力于研究并運用能夠在預定的時(shí)間內用有限的資源和資金高效的完成預期工程目標的方法。在這些工程完成后.人們總結經(jīng)驗.發(fā)現在運行大型復雜工程的時(shí)候，限制時(shí)間、限定資源、嚴格控制進(jìn)度和成本等視角和方法有非常客觀(guān)的效用。在這樣的背景下.美國杜邦公司和蘭德公司于1957年一起研制了一種系統的計劃管理方法關(guān)鍵路徑法（CPM）。在此之后，美國海軍于1958年在研制北極星導彈核潛艇時(shí).提出另外一種系統的計劃管理方法PERT。兩種方法都是基于網(wǎng)路模型技術(shù)，所以統稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)。該技術(shù)被認為是項目管理的起點(diǎn)。從此，在工程、軍事、生產(chǎn)中.網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)得到普遍應用并發(fā)揮巨大作用。
2、到80年代理論體系初步形成網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)的出現.
為項目的管理提供了一種切實(shí)有效的方法技術(shù).使得許多重大的項目獲得成功.從而項目管理Et益為理論界和管理者們所重視。研究和開(kāi)發(fā)項目管理的方法和技術(shù)的熱潮在歐美各地蓬勃興起。在學(xué)術(shù)界，一些國家和地區建立自己的項目管理學(xué)術(shù)團體.并于1965年成立了第一個(gè)項目管理的國際學(xué)術(shù)團體IPMA， 以各自的團體為基礎.項目管理的理論研究進(jìn)入了新的階段.理論體系逐漸搭建起來(lái)：通過(guò)長(cháng)期的研究和探討.在8O年代.一些項目管理的專(zhuān)著(zhù)陸續出現，如1983年的《項目管理手冊》，其集眾多專(zhuān)家和管理者的思想于一體，眾多專(zhuān)著(zhù)和學(xué)術(shù)論文及報告為項目管理搭建起基礎的理論體系。
3、至今理論體系逐漸成熟項目管理理論體系形成之后.
隨著(zhù)其應用環(huán)境的變化和項目操作實(shí)踐的豐富.形成初期的項目管理理論體系不能夠承載項目管理實(shí)踐的需求.學(xué)者們和高級管理人員結合在實(shí)踐中的經(jīng)驗和教訓.開(kāi)發(fā)出一系列具體的項目管理方法和技術(shù).項目管理理論迅速的發(fā)展 其中，按照項目管理的內容把項日管理理論細分為項目評價(jià)、項目組織管理、項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目成本控制、項目質(zhì)量管理、項目?jì)?yōu)化管理、項目團隊和溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目管理軟件理論和方法。以上lO項細分的項目管理理論和方法都呈現不斷發(fā)展的態(tài)勢.如下表所示，共同構造出逐漸完備的項目管理理論體系。
二、項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。
1、階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過(guò)程。根據工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個(gè)小的階段。
2、量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進(jìn)行數量化，做到責任清楚。在項目實(shí)施過(guò)程中，時(shí)常會(huì )碰到這種問(wèn)題，客戶(hù)對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問(wèn)題；再就是雖然存在問(wèn)題通過(guò)改進(jìn)后還能使用等等。那么這其中的問(wèn)題出在那里，責任該由誰(shuí)負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類(lèi)量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶(hù)的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數據庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問(wèn)題了。每個(gè)階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個(gè)項目進(jìn)程的推進(jìn)。
3、優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓，更好地發(fā)揚項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應該使這一階段內的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶(hù)的需求沒(méi)提清楚；是理解的錯誤；還是設計的問(wèn)題。通過(guò)這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。
5.項目管理成熟度模型的測評方法有哪些
項目管理成熟度模型的測評方法有兩種：階段 式和連續式。
階段式有成熟度等級，連續式則無(wú)等級，采用成熟的百分比形式 來(lái)表示，如CMM模型141、PMSolutions模型、Kerzner模型均有五個(gè)成熟度 等級，而OPM3模型則是采用百分比來(lái)表示成熟度的。
階段式和連續式成熟度 測評的方法各有利弊，階段式測評方法簡(jiǎn)單易用，連續式測評方法則重在原因 的分析和改進(jìn)的途徑。但這兩種成熟度結構測評的方法均表示成熟度越高意味 著(zhù)項目管理的能力和效果就越高，成熟度的高低還能幫助組織對其改進(jìn)工作排 出優(yōu)先次序。
6.工程項目的管理方式有哪些
目前主要有七種項目管理模式（屬于轉載）。
希望以下能幫到您。一、DBB模式 即設計-招標-建造（Design- Bid-Build）模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。
該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )（FIDIC）合同條件為依據的項目多采用這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強調工程項目的實(shí)施必須按照設計-招標-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。
我國第一個(gè)利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。 該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強，可自由選擇咨詢(xún)、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。
缺點(diǎn)是工程項目要經(jīng)過(guò)規劃、設計、施工三個(gè)環(huán)節之后才移交給業(yè)主，項目周期長(cháng)；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。 二、CM模式 即建設-管理（Construction-Man?agement）模式，又稱(chēng)階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過(guò)程。
這種模式改變了過(guò)去那種設計完成后才進(jìn)行招標的傳統模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì )晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監督，并預測和監控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來(lái)，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。
三、DBM模式 即設計-建造模式（Design-BuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實(shí)體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。
在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個(gè)具有足夠專(zhuān)業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯(lián)系。 四、BOT模式 即建造-運營(yíng)-移交（Build-Oper?ate-Transfer）模式。
BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說(shuō)是基礎設施國有項目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國基礎設施建設和運營(yíng)市場(chǎng)，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿(mǎn)后，再無(wú)償移交給政府。
BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問(wèn)題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實(shí)力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。
五、PMC模式 即項目承包（）模式，就是業(yè)主聘請專(zhuān)業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。
總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。2、業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。 六、EPC模式 即設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我國又稱(chēng)之為“工程總承包”模式。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個(gè)建設工程內容的總體策劃以及整個(gè)建設工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來(lái)完成；業(yè)主不聘請監理工程師來(lái)管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程；承包商承擔設計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價(jià)合同。
傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險。在EPC標準合同條件中規定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過(guò)多地干預承包商的工作。
EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗收。 七、Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程。
7.研究方法包括哪些
研究方法，一般包括文獻調查法、觀(guān)察法、文獻研究法、跨學(xué)科研究法、個(gè)案研究法等等。
1、調查法
調查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。調查法中最常用的是問(wèn)卷調查法，它是以書(shū)面提出問(wèn)題的方式搜集資料的一種研究方法，即調查者就調查項目編制成表式，分發(fā)或郵寄給有關(guān)人員，請示填寫(xiě)答案，然后回收整理、統計和研究。
2、觀(guān)察法
觀(guān)察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀(guān)察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀(guān)察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學(xué)的觀(guān)察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。
3、文獻研究法
文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過(guò)調查文獻來(lái)獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問(wèn)題的一種方法。文獻研究法被廣泛用于各種學(xué)科研究中。
4、跨學(xué)科研究法
運用多學(xué)科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進(jìn)行綜合研究的方法，也稱(chēng)“交叉研究法”。科學(xué)發(fā)展運動(dòng)的規律表明，科學(xué)在高度分化中又高度綜合，形成一個(gè)統一的整體。
據有關(guān)專(zhuān)家統計，現在世界上有2000多種學(xué)科，而學(xué)科分化的趨勢還在加劇，但同時(shí)各學(xué)科間的聯(lián)系愈來(lái)愈緊密，在語(yǔ)言、方法和某些概念方面，有日益統一化的趨勢。
5、個(gè)案研究法
個(gè)案研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過(guò)程的一種研究方法。
參考資料來(lái)源：搜狗百科——研究方法
8.項目可行性研究有那些主要方法
目錄 1 第1章 項目總論 6 §1.1 項目背景 6 §1.1.1 項目名稱(chēng) 6 §1.1.2 項目承辦單位 6 §1.1.3 項目主管部門(mén) 6 §1.1.4 項目擬建地區、地點(diǎn) 6 §1.1.5 承擔可行性研究工作的單位和法人代表 7 §1.1.6 研究工作依據 7 §1.1.7 研究工作概況 7 §1.2 可行性研究結論 7 §1.2.1 市場(chǎng)預測和項目規模 8 §1.2.2 原材料、燃料和動(dòng)力供應 8 §1.2.3 廠(chǎng)址 8 §1.2.4 項目工程技術(shù)方案 8 §1.2.5 環(huán)境保護 8 §1.2.6 工廠(chǎng)組織及勞動(dòng)定員 8 §1.2.7 項目建設進(jìn)度 9 §1.2.8 投資估算和資金籌措 9 §1.2.9 項目財務(wù)和經(jīng)濟評論 9 §1.2.10 項目綜合評價(jià)結論 9 §1.3 主要技術(shù)經(jīng)濟指標表 9 §1.4 存在問(wèn)題及建議 9 第2章 項目背景和發(fā)展概況 10 §2.1 項目提出的背景 10 §2.1.1 國家或行業(yè)發(fā)展規劃 10 §2.1.2 項目發(fā)起人和發(fā)起緣由 10 §2.2 項目發(fā)展概況 10 §2.2.1 已進(jìn)行的調查研究項目及其成果 10 §2.2.2 試驗試制工作情況 11 §2.2.3 廠(chǎng)址初勘和初步測量工作情況 11 §2.2.4 項目建議書(shū)的編制、提出及審批過(guò)程 11 §2.3 投資的必要性 11 第3章 市場(chǎng)分析與建設規模 12 §3.1 市場(chǎng)調查 12 §3.1.1 擬建項目產(chǎn)出物用途調查 12 §3.1.2 產(chǎn)品現有生產(chǎn)能力調查 12 §3.1.3 產(chǎn)品產(chǎn)量及銷(xiāo)售量調查 12 §3.1.4 替代產(chǎn)品調查 13 §3.1.5 產(chǎn)品價(jià)格調查 13 §3.1.6 國外市場(chǎng)調查 13 §3.2 市場(chǎng)預測 13 §3.2.1 國內市場(chǎng)需求預測 13 §3.2.2 產(chǎn)品出口或進(jìn)口替代分析 14 §3.2.3 價(jià)格預測 14 §3.3 市場(chǎng)推銷(xiāo)戰略 14 §3.3.1 推銷(xiāo)方式 14 §3.3.2 推銷(xiāo)措施 15 §3.3.3 促銷(xiāo)價(jià)格制度 15 §3.3.4 產(chǎn)品銷(xiāo)售費用預測 15 §3.4 產(chǎn)品方案和建設規模 15 §3.4.1 產(chǎn)品方案 15 §3.4.2 建設規模 15 §3.5 產(chǎn)品銷(xiāo)售收入預測 16 第4章 建設條件與廠(chǎng)址選擇 17 §4.1 資源和原材料 17 §4.1.1 資源評述 17 §4.1.2 原材料及主要輔助材料供應 17 §4.1.3 需要作生產(chǎn)試驗的原料 18 §4.2 建設地區的選擇 18 §4.2.1 自然條件 18 §4.2.2 基礎設施 19 §4.2.3 社會(huì )經(jīng)濟條件 19 §4.2.4 其它應考慮的因素 19 §4.3 廠(chǎng)址選擇 20 §4.3.1 廠(chǎng)址多方案比較 20 §4.3.2 廠(chǎng)址推薦方案 21 第5章 工廠(chǎng)技術(shù)方案 22 §5.1 項目組成 22 §5.2 生產(chǎn)技術(shù)方案 22 §5.2.1 產(chǎn)品標準 22 §5.2.2 生產(chǎn)方法 22 §5.2.3 技術(shù)參數和工藝流程 23 §5.2.4 主要工藝設備選擇 23 §5.2.5 主要原材料、燃料、動(dòng)力消耗指標 23 §5.2.6 主要生產(chǎn)車(chē)間布置方案 24 §5.3 總平面布置和運輸 24 §5.3.1 總平面布置原則 24 §5.3.2 廠(chǎng)內外運輸方案 24 §5.3.3 倉儲方案 24 §5.3.4 占地面積及分析 24 §5.4 土建工程 25 §5.4.1 主要建、構筑物的建筑特征與結構設計 25 §5.4.2 特殊基礎工程的設計 25 §5.4.3 建筑材料 25 §5.4.4 土建工程造價(jià)估算 26 §5.5 其他工程 26 §5.5.1 給排水工程 26 §5.5.2 動(dòng)力及公用工程 26 §5.5.3 地震設防 26 §5.5.4 生活福利設施 26 第6章 環(huán)境保護與勞動(dòng)安全 27 §6.1 建設地區的環(huán)境現狀 27 §6.1.1 項目的地理位置 27 §6.1.2 地形、地貌、土壤、地質(zhì)、水文、氣象 27 §6.1.3 礦藏、森林、草原、水產(chǎn)和野生動(dòng)物、植物、農作物 27 §6.1.4 自然保護區、風(fēng)景游覽區、名勝古跡、以及重要政治文化設施 27 §6.1.5 現有工礦企業(yè)分布情況； 27 §6.1.6 生活居住區分布情況和人口密度、健康狀況、地方病等情況； 27 §6.1.7 大氣、地下水、地面水的環(huán)境質(zhì)量狀況； 28 §6.1.8 交通運輸情況； 28 §6.1.9 其他社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)污染、破壞現狀資料。
28 §6.2 項目主要污染源和污染物 28 §6.2.1 主要污染源 28 §6.2.2 主要污染物 28 §6.3 項目擬采用的環(huán)境保護標準 28 §6.4 治理環(huán)境的方案 29 §6.4.1 項目對周?chē)貐^的地質(zhì)、水文、氣象可能產(chǎn)生的影響 29 §6.4.2 項目對周?chē)貐^自然資源可能產(chǎn)生的影響 29 §6.4.3 項目對周?chē)匀槐Ｗo區、風(fēng)景游覽區等可能產(chǎn)生的影響 29 §6.4.4 各種污染物最終排放的治理措施和綜合利用方案。 29 §6.4.5 綠化措施，包括防護地帶的防護林和建設區域的綠化。
29 §6.5 環(huán)境監測制度的建議 29 §6.6 環(huán)境保護投資估算 29 §6.7 環(huán)境影響評論結論 29 §6.8 勞動(dòng)保護與安全衛生 29 §6.8.1 生產(chǎn)過(guò)程中職業(yè)危害因素的分析 30 §6.8.2 職業(yè)安全衛生主要設施 30 §6.8.3 勞動(dòng)安全與職業(yè)衛生機構 30 §6.8.4 消防措施和設施方案建議 30 第7章 企業(yè)組織和勞動(dòng)定員 31 §7.1 企業(yè)組織 31 §7.1.1 企業(yè)組織形式 31 §7.1.2 企業(yè)工作制度 31 §7.2 勞動(dòng)定員和人員培訓 31 §7.2.1 勞動(dòng)定員 31 §7.2.2 年總工資和職工年平均工資估算 32 §7.2.3 人員培訓及費用估算 32 第8章 項目實(shí)施進(jìn)度安排 33 §8.1 項目實(shí)施的各階段 33 §8.1.1 建立項目實(shí)施管理機構 33 §8.1.2 資金籌集安排 33 §8.1.3 技術(shù)獲得與轉讓 33 §8.1.4 勘察設計和設備訂貨 33 §8.1.5 施工準備 34 §8.1.6 施工和生產(chǎn)準備 34 §8.1.7 竣工驗收 34 §8.2 項目實(shí)施進(jìn)度表 35 §8.2.1 橫道圖 35 §8.2.2 網(wǎng)絡(luò )圖 35 §8.3 項目實(shí)施費用 36 §8.3.1 建設單位管理費 36 §8.3.2 生產(chǎn)籌備費 36 §8.3.3 生產(chǎn)職工培訓費 36 §8.3.4 辦公和生活家具購置費 36 §8.3.5 勘察設計費 36 §8.3.6 其它應支付的費用 36 第9章 投資估算與資金籌措 37 §9.1 項目總投資估算 37 §9.1.1 固定資產(chǎn)投資總額 37 §9.1.2 流動(dòng)資金估算 38 §9.2 資金籌措 39 §9.2.1 資金來(lái)源 39 §9.2.2 項目籌資方案 39 §9.3 投資使用計劃 39 §9.3.1 投資使用計劃 39 §9.3.2 借款償還計劃 40 第10章 財務(wù)與敏感性分析 41 §10.1 生產(chǎn)成本和銷(xiāo)。
