房地產(chǎn)成本管理方法(房地產(chǎn)成本管理方法)

1.房地產(chǎn)成本管理方法有哪些

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個房地產(chǎn)項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經(jīng)驗，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。 一、合同管理 公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務(wù)、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。 1.合同匯簽與分類。 合同管理融合了財務(wù)、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。 結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機電設(shè)備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。 2.合同的錄入與執(zhí)行。 將已分類合同結(jié)合財務(wù)軟件的報表功能，設(shè)計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導，從而較好執(zhí)行合同。 3.報告。 按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。 二、工程預算及資金瞥理 參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。 工程預算的編制須結(jié)合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)設(shè)計功能，錄入到本公司自行設(shè)計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務(wù)軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。 2.工程款支付。 各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務(wù)信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應(yīng)該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。 在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。

2.房地產(chǎn)項目成本管理有哪些要點

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。

本人結(jié)合多個房地產(chǎn)項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經(jīng)驗，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。

成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。

三者結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。 一、合同管理 公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務(wù)、預算、工程等各個職能部門。

合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。 1.合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務(wù)、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。

采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。 結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。

工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機電設(shè)備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。

2.合同的錄入與執(zhí)行。 將已分類合同結(jié)合財務(wù)軟件的報表功能，設(shè)計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。

合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導，從而較好執(zhí)行合同。 3.報告。

按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。 二、工程預算及資金瞥理 參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點。

因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結(jié)合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標。

工程預算的錄入指成本會計結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)設(shè)計功能，錄入到本公司自行設(shè)計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務(wù)軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2.工程款支付。 各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。

分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務(wù)信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應(yīng)該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。

3.房地產(chǎn)成本如何控制管理

成本采購系統(tǒng)可以對房地產(chǎn)企業(yè)項目的項目估算、項目預算、合同支付、竣工結(jié)算等進行項目成本全生命周期信息化管控，實現(xiàn)多角色、多場景、多維度智慧高效協(xié)同的智能信息化管理云。滿惠科技成本采購云，是一個功能強大、平臺一體化的信息管理系統(tǒng)，具有以下亮點：

1、全域成本統(tǒng)籌，節(jié)省成本費用

建立事前預算、事中控制到事后分析的全域費用管控，實時掌控成本運營狀況，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控到協(xié)同共贏。

2、智能成本核算，提高工作效率

智能記賬和精準數(shù)據(jù)核算，減輕財務(wù)人員高強度的審核、記賬工作，將被動工作轉(zhuǎn)化為主動管理，提高工作效率。

3、成本動態(tài)監(jiān)管，降低運營風險

以動態(tài)成本監(jiān)控為中心，實現(xiàn)當前動態(tài)成本與目標成本的對比分析，智能化、系統(tǒng)化、數(shù)字化控制體系，讓企業(yè)支出可算、可控、可省。

4、數(shù)據(jù)高效互聯(lián)，支撐科學決策

與財務(wù)工作系統(tǒng)無縫集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，打通數(shù)據(jù)孤島，為財務(wù)決策提供實時、精準、有效的數(shù)據(jù)支撐。

4.房地產(chǎn)公司成本管理的內(nèi)容都包括什么

成本管理1. 作業(yè)目的 向公司所屬各開發(fā)項目提供系統(tǒng)的成本管理的基本方法，旨在統(tǒng)一和規(guī)范財務(wù)人員的實務(wù)操作，使項目成本得到動態(tài)的有效的控制和管理。

2. 主管崗位 總會計師：批準籌資和收支計劃，審批每筆支付（必要時可限額授權(quán)），統(tǒng)籌公司的資金安排，協(xié)助指導處理相關(guān)疑難問題。主辦崗位 成本核算：按作業(yè)要求和描述操辦具體業(yè)務(wù)。

3. 作業(yè)要求3.1 建立全面的預算體系：校核可行性報告（初稿）中的總投資計劃，定稿后據(jù)此編制項目財務(wù)預算和年度財務(wù)預算。在續(xù)后的開發(fā)過程中根據(jù)項目開發(fā)和資金收支的實際情況作相關(guān)的滾動調(diào)整，并將調(diào)整和執(zhí)行情況及時與項目經(jīng)理溝通。

3.2 合理安排資金：對項目經(jīng)理提交的年，季和月度資金收支計劃，本主辦崗位應(yīng)從充分利用資金的時間價值、努力降低資金使用成本的專業(yè)角度提出優(yōu)化建議，并與項目經(jīng)理協(xié)調(diào)平衡一致，報總經(jīng)濟師批準后執(zhí)行。3.3 設(shè)立臺帳：每個開發(fā)項目必須單獨設(shè)立全套成本臺帳，正確歸集開發(fā)成本和結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。

3.4 統(tǒng)一會計科目和核算辦法：本主辦崗位應(yīng)遵守統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，按照統(tǒng)一的開發(fā)成本科目的核算內(nèi)容進行賬務(wù)處理。并將核算對象如何劃分的辦法告知項目經(jīng)理，使項目經(jīng)理在申報項目收支時能正確對應(yīng)（詳見作業(yè)指導書《成本核算》）。

3.5 加強與項目組的業(yè)務(wù)溝通：本主辦崗位應(yīng)及時了解項目開發(fā)的總體情況，收集資料，每月與項目組的成本控制崗位人員核對數(shù)據(jù)，隨時糾錯防漏，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的正確性。3.6 做好稅收籌劃：本主辦崗位應(yīng)熟悉國家和地方房地產(chǎn)行業(yè)的稅收政策，掌握稅收政策的最新變化，與對口稅務(wù)部門的經(jīng)辦人員保持良好的人際關(guān)系。

在與營銷策劃和項目經(jīng)理協(xié)商一致的前提下合理安排收支節(jié)點，爭取最大的稅收優(yōu)惠，做好稅收的籌劃工作。4. 作業(yè)描述4.1 項目前期的財務(wù)管理4.1.1協(xié)助總會計師參與可行性報告和項目計劃書的編制，確定資金來源，按照項目組辦齊四證的時間節(jié)點籌劃貸款，對照項目組的支付計劃和營銷部門的回籠計劃提出優(yōu)化建議，并取得完全一致的結(jié)論。

據(jù)此編制籌資計劃。4.1.2 本主辦崗位必須對項目進行全面熟悉了解，根據(jù)項目開發(fā)進度陸續(xù)地及時地收集以下相關(guān)資料，以供貸款和財稅部門審查需要。

4.1.2.1 可行性研究報告和項目計劃書；4.1.2.2 土地受讓合同；4.1.2.3 政府批準的規(guī)劃總圖，由項目經(jīng)理在圖上標明分期實施的范圍，每幢單體的層數(shù)，用途和施工編號；4.1.2.4 網(wǎng)絡(luò)計劃圖及調(diào)整說明，工程進度計劃；4.1.2.5 四證：房地產(chǎn)權(quán)證（土地部分），建設(shè)用地規(guī)劃許可證，建設(shè)工程規(guī)劃許可證，施工許可證。4.1.3 按照公司統(tǒng)一設(shè)置的科目體系（詳見作業(yè)指導書《成本核算》），設(shè)立合同臺賬和會計臺賬，如本項目有特殊情況需要增設(shè)與規(guī)定科目平級的科目，應(yīng)報總會計師批準，如在規(guī)定科目下級增設(shè)科目，應(yīng)向總會計師備案。

4.1.4 聯(lián)系項目公司對口的稅務(wù)部門，了解和研究對口稅務(wù)部門的稅務(wù)政策，辦理申購稅務(wù)發(fā)票等業(yè)務(wù)。4.2 施工階段的財務(wù)管理4.2.1 確定或調(diào)整次月資金計劃。

本主辦崗位在每月末審核項目經(jīng)理上報的次月用款計劃，如發(fā)現(xiàn)與原計劃不符的，應(yīng)要求項目經(jīng)理附送經(jīng)總經(jīng)濟師批準的書面報告，據(jù)此調(diào)整資金計劃。4.2.2 合同臺賬登記。

每個合同在第一次撥付款項時，應(yīng)建立該合同的臺賬（詳見附表一《項目合同執(zhí)行情況表》）并于今后每次付款時按規(guī)定格式登記。將合同中的相關(guān)經(jīng)濟條款，合同簽章等主要內(nèi)容的復印件附在憑證后。

同一開發(fā)項目的合同（包括附件，補充協(xié)議等）必須集中裝夾（或裝袋）保管，其中合同做一級編號，合同所附的附件，補充協(xié)議等做二級編號。所有編號必須連續(xù)，以保證合同資料的完整。

合同履行完畢后，將附表一和合同資料合并裝訂成冊隨項目完工當年的憑證一起保存。4.2.3 工程付款管理。

本主辦崗位收到項目經(jīng)理上報的《工程用款申請表》（詳見附表二）后，除仔細校對數(shù)據(jù)是否有計算錯誤，用款類別有否填錯，發(fā)票是否正規(guī)外，應(yīng)核對以下內(nèi)容并據(jù)此判定屬于正常用款或特殊用款：4.2.3.1 正常用款的判定條件是：施工單位編制的驗工月報已經(jīng)投資監(jiān)理和項目經(jīng)理的審核；申請用款的額度在合同約定范圍之內(nèi)；而且用款額度已列入本月資金計劃。屬于正常用款的，本主辦崗位在申請表上簽字同意，轉(zhuǎn)報總會計師批準后交出納支付。

出納在申請表的實付記錄欄填寫本次實付金額和出賬日期后復印一份交還項目經(jīng)理。由現(xiàn)場的成本控制崗位人員據(jù)此登錄在現(xiàn)場的“工程撥款”臺賬上。

4.2.3.2 特殊用款的判定條件是：如申請用款的額度不在合同約定范圍之內(nèi)，需由項目經(jīng)理附送補充合同，此補充合同須經(jīng)原合同簽署人簽署，并經(jīng)合同管理部門確認；如申請用款的額度沒有列入本月資金計劃，項目經(jīng)理需附送書面的陳述理由并經(jīng)總經(jīng)濟師批示同意。本主辦崗位在收到上述資料后，應(yīng)根據(jù)付款依據(jù)是否充分、本月資金計劃是否還有余量等情況在申請表上簽署意見，報總會計師批示。

總會計師如有異議，應(yīng)和總經(jīng)濟師再次協(xié)調(diào)，如不能取得一致意見，可在申請表上簽署意見后報總經(jīng)理最后批示。4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定條件的，本主辦崗位應(yīng)于。

5.房地產(chǎn)企業(yè)的的成本核算方法有哪些

一、開發(fā)產(chǎn)品成本的內(nèi)容開發(fā)產(chǎn)品成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過程中所發(fā)生的各項費用支出。

它反映了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中所耗費的全部物化勞動與活勞動，是考核房地產(chǎn)開發(fā)工作質(zhì)量的一項綜合指標，是制定開發(fā)產(chǎn)品銷售價格的基礎(chǔ)。開發(fā)產(chǎn)品成本按其用途，可分為以下四類：1.土地開發(fā)成本。

土地開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)土地（即建設(shè)用地）所發(fā)生的各項費用。2.房屋開發(fā)成本。

房屋開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)各種房屋（包括商品房、出租房、周轉(zhuǎn)房、代建房等）所發(fā)生的各項費用支出。3.配套設(shè)施開發(fā)成本。

它是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)能有償轉(zhuǎn)讓的配套設(shè)施及不能有償轉(zhuǎn)讓、不能直接計入開發(fā)產(chǎn)品成本的公共配套設(shè)施所發(fā)生的各項費用支出。 4.代建工程開發(fā)成本。

它是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)接受委托單位的委托，代為開發(fā)除土地、房屋以外其他工程（如市政工程）所發(fā)生的各項費用支出。二、房地產(chǎn)開發(fā)成本核算對象開發(fā)產(chǎn)品成本核算對象是指在開發(fā)產(chǎn)品成本的計算中，為了歸集和分配開發(fā)費用而確定的費用承擔者。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)其開發(fā)項目的特點及實際情況，按照下列原則，選擇成本核算對象：1.一般的開發(fā)項目，以每一獨立編制的概算或施工圖預算所列單項工程為成本核算對象。2.同一開發(fā)地點、結(jié)構(gòu)類型相同的群體開發(fā)項目，開竣工時間相近、由同一施工單位施工的，可以并為一個成本核算對象。

3.對于個別規(guī)模較大、工期較長的開發(fā)項目，可以結(jié)合經(jīng)濟責任制的需要，按開發(fā)項目的一定區(qū)域和部位，劃分成本核算對象。成本核算對象應(yīng)在開發(fā)項目開工前確定，一經(jīng)確定就不能隨意改變，更不能相互混淆。

三、房地產(chǎn)開發(fā)成本項目開發(fā)產(chǎn)品成本項目一般可分為土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、建筑安裝工程費、公共配套設(shè)施費和開發(fā)間接費等。1.土地征用及拆遷補償費：指房地產(chǎn)開發(fā)時為征用土地所發(fā)生的各項費用，包括土地出讓金、勞動力安置費、青苗補償費、土地補償費、拆遷補償費及其他因征用土地而發(fā)生的費用（如耕地占用稅）。

2.前期工程費：指企業(yè)在前期準備階段發(fā)生的各項費用，包括總體規(guī)劃設(shè)計費、可行性研究費、政府代收代繳的各項費用、勘察設(shè)計費、各項臨時工程（臨時水、臨時電、臨時路等）費用、七通一平或三通一平費用等。3.基礎(chǔ)設(shè)施費：指建造各項基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生的費用。

基礎(chǔ)設(shè)施主要是指與開發(fā)產(chǎn)品相關(guān)的道路、供熱設(shè)施、供水設(shè)施、供電設(shè)施、供氣設(shè)施、通訊設(shè)施、照明設(shè)施、以及綠化（包括排污、排洪、環(huán)衛(wèi)）等，這些設(shè)施發(fā)生的設(shè)備及安裝費都在基礎(chǔ)設(shè)施費項目內(nèi)歸集。4.建筑安裝工程費：指企業(yè)以出包方式支付承建單位的建筑安裝工程費和企業(yè)自營工程發(fā)生的建筑安裝費。

5.配套設(shè)施費：指為開發(fā)項目服務(wù)的，不能有償轉(zhuǎn)讓的各項公共配套設(shè)施發(fā)生的費用，如鍋爐房、水塔、公共廁所、自行車棚等。凡能有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施如商店、郵局、學校、醫(yī)院、理發(fā)店等都不能計人該成本項目內(nèi)。

6.開發(fā)間接費：。

6.房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理

成本——實施項目中所需用的花費成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構(gòu)成。

資源計劃編制——確定執(zhí)行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數(shù)量。成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。

成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。成本控制——控制項目預算的變化。

成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲，地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風險最小化。地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。

然而，到現(xiàn)在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制。一、程項目成本管理的發(fā)展階段在計劃經(jīng)濟時期，一個工程建設(shè)項目的成本管理主要由當時企業(yè)設(shè)置的職能部門——財務(wù)處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統(tǒng)計、財務(wù)幾個部門是分離的。

在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關(guān)自然條件，編寫施工組織設(shè)計或施工方案；統(tǒng)計處或科熟悉圖紙，統(tǒng)計工程量；計劃處或科根據(jù)工程所在地的相關(guān)自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設(shè)計、統(tǒng)計方面統(tǒng)計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據(jù)工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。

財務(wù)處根據(jù)上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環(huán)境下，一個單位的財務(wù)資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統(tǒng)計的一般普通人員根本不知道，而財務(wù)也不多管工程等其他部門的實際工作狀態(tài)、工程進展情況。

因此就出現(xiàn)了計劃經(jīng)濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監(jiān)督和控制作用。改革開放后，特別是在工程建設(shè)基本程序中強制引入工程項目監(jiān)理制后，才將工程建設(shè)成本控制、質(zhì)量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監(jiān)理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程建設(shè)階段。

當然，作為一個開發(fā)項目來說，工程成本80%以上就發(fā)生在這一階段。正是由于這一原因，相當數(shù)量的開發(fā)商把成本控制的主要精力集中于本階段。

就是這種過分強調(diào)某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業(yè)管理成本）、無形成本（如社會效益、業(yè)主口碑），致使少量開發(fā)商失去一部分業(yè)主、失去一部分市場。房地產(chǎn)開發(fā)項目，監(jiān)理介入主要發(fā)生在項目建設(shè)階段。

從監(jiān)理的角度，監(jiān)理工作范圍，主要是依據(jù)監(jiān)理合同中業(yè)主委托的監(jiān)理內(nèi)容進行監(jiān)理。實際上在相當一部分房地產(chǎn)開發(fā)項目工程建設(shè)實施中，監(jiān)理是不管工程成本的，由建設(shè)方進行成本管理。

建設(shè)方進行的成本管理，他的依據(jù)是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關(guān)人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執(zhí)行過程中，總與現(xiàn)場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經(jīng)濟情況下的總包合同的一類風險。

如果價格風險在承包商所能接受的范圍內(nèi)，工程建設(shè)質(zhì)量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設(shè)方吃虧，承包商得到了他不應(yīng)得到的利益，這也是業(yè)主的一種損失。

基于上述原因，就有必要改革現(xiàn)有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現(xiàn)代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)代成本管理現(xiàn)代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構(gòu)成。從上述定義可以看出，成本控制是現(xiàn)代項目成本管理的其中一個環(huán)節(jié)，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。

如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質(zhì)量。1、資源計劃編制它的輸入是；工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質(zhì)量特性是報告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容一致，報告的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的，得出的結(jié)論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結(jié)論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質(zhì)勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征，它的質(zhì)量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài)（覆蓋土厚。

7.房地產(chǎn)項目管理有哪些方法

房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)的復雜性和目標的多樣性，使得項目管理方法也具有多樣性。根據(jù)不同的分類標志，項目管理方法劃分為下列不同的形式：

(1)按管理目標劃分，項目管理方法有進度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現(xiàn)場管理方法等。

(2)按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經(jīng)驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結(jié)合。

(3)按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分，項目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟管理辦法、管理技術(shù)方法和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。

綜上所述，項目管理本身是一個非常復雜的系統(tǒng)，它不僅由許多項、分項、工程活動所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程（包括預測、決策、計劃、控制、反饋等），是項目全部管理任務(wù)（如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統(tǒng)進行全面地管理。

作為一個完整的項目管理系統(tǒng)應(yīng)將項目的各職能工作、各參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。在此結(jié)合房地產(chǎn)項目的工作流程，將房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)描述為下列幾個子系統(tǒng)的結(jié)合體。

8.房地產(chǎn)成本控制管理

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：李成棟房地產(chǎn)開發(fā)成本控制措施一、投資決策階段投資決策階段是項目開發(fā)中最為關(guān)鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據(jù)，直接影響整個項目的成敗。

在這一階段應(yīng)著重從以下幾方面加強成本管理。1.組織優(yōu)秀的項目團隊項目行性研究以及產(chǎn)品的開發(fā)策劃是一個系統(tǒng)、專業(yè)的工作。

在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產(chǎn)公司經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應(yīng)由以下人員組成：建筑師、結(jié)構(gòu)師、造價工程師、工程技術(shù)人員投資分析人員、經(jīng)營管理人員（或項目經(jīng)理）。

在投資決策階段，項目組應(yīng)完成從市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經(jīng)濟形勢、建筑安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。

2.進行詳細的成本分析（1）土地開發(fā)成本土地成本支出約占項目總支出的20-30%，因此對土地的確定應(yīng)充分考慮開發(fā)風險和升值空間，其成本的確定應(yīng)包含：①土地出讓金。土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，并結(jié)合其位置及周邊狀況、建筑容積率等進行修正估算。

②土地征用費、城市配套費、拆遷安置補償費土地征用費、城市配套費均有具體規(guī)定。開發(fā)企業(yè)在與政府協(xié)商時應(yīng)充分利用政策優(yōu)勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調(diào)研，對管線的增容、道路的拓。