績(jì)效調研的方法(績(jì)效管理的研究方法)
1.績(jì)效管理的研究方法有哪些
績(jì)效管理的方法或則說(shuō)績(jì)效考核方法有很多，但是總結起來(lái)主要有以下兩個(gè)方面：
第一，在績(jì)效管理指標體系建立時(shí)，采用的績(jì)效管理方法。最常用的有：關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵成功因素法（CSF）等。
第二，在績(jì)效管理實(shí)施中即績(jì)效考核時(shí)，采用的績(jì)效管理方法。最常用的有：目標管理法、關(guān)鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。
因此，我們在績(jì)效管理中，在選擇績(jì)效管理方法時(shí)，我認為從以下兩個(gè)方面入手：
一、從績(jì)效管理體系的建立、實(shí)施的角度來(lái)選擇
1、績(jì)效管理指標體系設定時(shí)如何選擇績(jì)效考核方法：在我們開(kāi)始實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，首先是績(jì)效計劃，績(jì)效計劃中，績(jì)效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關(guān)鍵，因此，根據我們的績(jì)效管理的具體目標和要求以及績(jì)效管理實(shí)施達到什么效果來(lái)確定績(jì)效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績(jì)效管理體系，那么，平衡計分卡就是很好的績(jì)效管理方法，如果我們要求績(jì)效管理的結果用數據來(lái)說(shuō)話(huà)，那么，KPI方法就是很好的工具。
2、依據績(jì)效考核指標特點(diǎn)選擇績(jì)效考核方法：當我們采用了KPI、BSC等方法建立了績(jì)效管理指標體系后，接下來(lái)是如何考核。考核方法的選擇關(guān)鍵是看我們績(jì)效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態(tài)度的考核指標，或者說(shuō)是一些不能量化的指標，在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，我們就可以采用關(guān)鍵事件法、配比法等，在我們對績(jì)效考核結果總體評價(jià)時(shí)，有時(shí)候強制分布法是最好的方法。
3、依據績(jì)效考核方法本身的特點(diǎn)來(lái)選擇績(jì)效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用范圍。在我們績(jì)效管理的實(shí)施過(guò)程中，不可能只采用一種方法，也不可能只用一種方法來(lái)滿(mǎn)足我們績(jì)效管理的需要，大多數是幾個(gè)方法的有機結合和應用，達到我們績(jì)效管理的目的，因此我們要根據績(jì)效管理方法的特點(diǎn)以及其他條件來(lái)選擇。
二、從企業(yè)的角度選擇績(jì)效管理方法
從企業(yè)的角度來(lái)選擇績(jì)效管理方法，主要是根據企業(yè)的環(huán)境條件，環(huán)境條件包括內部和外部的環(huán)境調價(jià)，這里我只談內部環(huán)境條件影響績(jì)效管理方法的選擇。
1、企業(yè)文化
一個(gè)企業(yè)推行績(jì)效管理體系成功與否，企業(yè)文化起到很大的作用，同樣，一個(gè)績(jì)效管理方法的選擇成功與否，也跟企業(yè)文化有不可分割的關(guān)系，一些企業(yè)應用一些績(jì)效管理方法，但，另外一些企業(yè)卻不適用，其原因是企業(yè)文化起到了抵觸，因此，企業(yè)文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績(jì)效管理方法，在提倡和諧的企業(yè)文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業(yè)就比較適用，這也就是在很多國外企業(yè)比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業(yè)就不能用，即使能用也達不到績(jì)效考核的目的和理想效果。
2、企業(yè)管理體系
在我們選擇績(jì)效考核方法時(shí)，我們還必須考慮一個(gè)重要的因素是企業(yè)現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績(jì)效管理體系的支柱，如果在我們選擇績(jì)效管理方法時(shí)，沒(méi)有考慮此條件，就是我們脫離績(jì)效管理能成功實(shí)施的外部環(huán)境，那么，建立起來(lái)的績(jì)效管理體系一切都是理想化的，不切合實(shí)際的，這樣的績(jì)效管理體系肯定不會(huì )成功的，比如：在一些管理不規范的企業(yè)里，我們沒(méi)有建立有效的數據收集的管理體系，那么，我們所用的績(jì)效管理指標都采用量化的辦法來(lái)實(shí)施考核，那么，績(jì)效考核的要么是不能進(jìn)行，要么得到的數據就不真實(shí)有效。
3、企業(yè)習慣的行為方式和領(lǐng)導者的管理風(fēng)格
績(jì)效管理既然是從上向下推行，那么，績(jì)效管理方法的選擇就不得不考慮領(lǐng)導的管理風(fēng)格，否則，你的設計出來(lái)的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個(gè)企業(yè)里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時(shí)，不加以考慮，那么，你的績(jì)效管理體系也可能是不完美，在具體實(shí)施中會(huì )遇到很多你意想不到的阻力。
績(jì)效管理方法的選擇，不但要考慮績(jì)效管理體系本身的特點(diǎn)和績(jì)效考核方法的適用性，還要考慮各企業(yè)自身管理的特點(diǎn)、企業(yè)文化和領(lǐng)導管理風(fēng)格等因素。以上關(guān)于績(jì)效考核的內容引入中國培訓網(wǎng)的內容。
2.績(jì)效研究的內容及方法
隨著(zhù)經(jīng)濟的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國企業(yè)都面臨著(zhù)越來(lái)越激烈的國內和國際市場(chǎng)競爭。
為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jì)效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績(jì)效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個(gè)人）評價(jià)績(jì)效和如何界定績(jì)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jì)效的機會(huì )，真正能促使組織績(jì)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說(shuō)，要建立學(xué)習型組織，形成有利于調動(dòng)員工積極性、鼓勵創(chuàng )新、進(jìn)行團隊合作的組織文化和工作氣氛。
在這一背景下，研究者拓展了績(jì)效的內涵，并在總結績(jì)效評價(jià)不足的基礎上，于二十世紀七十年代后期提出了“績(jì)效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著(zhù)人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jì)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認可的人力資源管理過(guò)程。
1 績(jì)效的概念 Bates和Holton(1995)指出，“績(jì)效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會(huì )不同”[1]。因此，我們要想測量和管理績(jì)效，必須先對其進(jìn)行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個(gè)體三個(gè)層面上在給績(jì)效下定義，層面不同，績(jì)效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個(gè)體層面來(lái)講，人們給績(jì)效所下的定義，尚未達成共識。
目前主要有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是結果，另一種觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效是行為。Bernadin等（1995）認為，“績(jì)效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿(mǎn)意感及所投資金的關(guān)系最為密切” [2]。
Kane(1996)指出，績(jì)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在” [3]。不難看出，“績(jì)效是結果”的觀(guān)點(diǎn)認為，績(jì)效的工作所達到的結果，是一個(gè)人的工作成績(jì)的記錄。
表示績(jì)效結果的相關(guān)概念有：職責（accountabilities），關(guān)鍵結果領(lǐng)域（key result areas），結果（results），責任、任務(wù)及事務(wù)（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績(jì)效結果界定，可用來(lái)表示不同類(lèi)型或水平的工作的要求，在設計績(jì)效目標時(shí)應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點(diǎn)項目的資助，項目資助號：79930300。 現在，人們對績(jì)效是工作成績(jì)、目標實(shí)現、結果、生產(chǎn)量的觀(guān)點(diǎn)提出了挑戰，普遍接受績(jì)效的行為觀(guān)點(diǎn)，即“績(jì)效是行為”。
這并不是說(shuō)績(jì)效的行為定義中不能包容目標，Murphy(1990)給績(jì)效下的定義是，“績(jì)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為” [4]。Campbell(1990)指出，“績(jì)效是行為，應該與結果區分開(kāi)，因為結果會(huì )受系統因素的影響”，他在1993年給績(jì)效下的定義是，“績(jì)效是行為的同義詞。
它是人們實(shí)際的行為表現并能觀(guān)察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻水平）來(lái)定等級（測量）。
績(jì)效是組織雇人來(lái)做并需做好的事情。績(jì)效不是行為后果或結果，而是行為本身……績(jì)效由個(gè)體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的” [5]。
Borman & Motowidlo(1993)則提出了績(jì)效的二維模型，認為行為績(jì)效包括任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效兩方面，其中，任務(wù)績(jì)效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jì)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為[6]。上述認為績(jì)效不是工作成績(jì)或目標的觀(guān)點(diǎn)的依據是：第一，許多工作結果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì )受與工作無(wú)關(guān)的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒(méi)有平等的完成工作的機會(huì )，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989）[8]；第三，過(guò)份關(guān)注結果會(huì )導致忽視重要的過(guò)程和人際因素，不適當地強調結果可能會(huì )在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績(jì)效管理的具體實(shí)踐中，應采用較為寬泛的績(jì)效概念，即包括行為和結果兩個(gè)方面，行為是達到績(jì)效結果的條件之一。這一觀(guān)點(diǎn)在Brumbrach(1988)給績(jì)效下的定義中得到很好的體現，即“績(jì)效指行為和結果。
行為由從事工作的人表現出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開(kāi)進(jìn)行判斷” [9]。
這一定義告訴我們，當對個(gè)體的績(jì)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結果）。績(jì)效包括應該做什么和如何做兩個(gè)方面。
2管理績(jì)效的必要性 為什么要管理績(jì)效？為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jì)效管理系統？我們認為，要回答這個(gè)問(wèn)題，至少應該考慮以下幾個(gè)方面： 2.1 績(jì)效評價(jià)的不足和績(jì)效管理的有效性 自二十世紀八十年代以來(lái)，經(jīng)濟全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績(jì)效。Levinson(1976 )曾指出，“多數正在運用。
3.績(jì)效考核的方法主要有哪幾類(lèi)
績(jì)效考核的方法
一、寫(xiě)實(shí)考評法
實(shí)績(jì)統計法
現場(chǎng)觀(guān)察法
調查詢(xún)問(wèn)法
行為記錄法
能力記錄法
表現記錄法
所受指導記錄法
過(guò)失記錄法
印象評價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數考評法
減分考評法
正負考評法
評價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語(yǔ)表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個(gè)體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
4.績(jì)效管理的方法有哪些
一、管理類(lèi)方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著(zhù)的《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》。
這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務(wù)指標來(lái)評價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績(jì)，而應從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度來(lái)評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽(yù)為75種出色的工商管理點(diǎn)子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)能力的一種工具。
它主要從以下四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)： 財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結果是為股東創(chuàng )造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰略的不同，在長(cháng)期或短期對于利潤的要求會(huì )有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(cháng)遠角度來(lái)看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。
客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競爭力。客戶(hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗企業(yè)的表現。
內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內部角度從上方著(zhù)手，制定考評標準。 學(xué)習與創(chuàng )新角度：企業(yè)的成長(cháng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習與創(chuàng )新，才能實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點(diǎn)就是平衡，它改變了以往只依靠財務(wù)指標來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)的績(jì)效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標體系和四個(gè)方面的分解能力，同時(shí)，還需建立全面、龐大的數據庫，為各項指標提供數據來(lái)源，就某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個(gè)指標體系，因此這種方法的實(shí)施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設計時(shí)就按照平衡計分卡的思路來(lái)建立，這在實(shí)際運用中有一定的條件和要求。
2.關(guān)鍵績(jì)效指標KPI 關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續地取得高效益。通過(guò)KPI可以落實(shí)企業(yè)戰略目標和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰略的實(shí)現共同努力。
KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過(guò)分解戰略，制定合理的目標，并對其實(shí)現過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅動(dòng)業(yè)績(jì)。KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰略。
企業(yè)中各部門(mén)了解企業(yè)的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jì)考核結果顯示了員工業(yè)績(jì)和公司業(yè)績(jì)的實(shí)現程度，即公司戰略是否得以順利實(shí)施。
因此，在對員工做了業(yè)績(jì)考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績(jì)行為加以強化。 3.目標管理考評體系 目標管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績(jì)效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，并根據目標完成程度進(jìn)行考核打分。 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)是：能通過(guò)目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時(shí)加強員工自我管理意識從而提高工作績(jì)效。
以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀(guān)性較強。缺點(diǎn)是：訂立目標的過(guò)程復雜，耗費時(shí)間，成本高。
目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時(shí)，目標管理法往往要面臨失效。
同時(shí)目標管理法在推行過(guò)程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長(cháng)期效益的實(shí)現，因此在現實(shí)中只用目標管理法來(lái)評價(jià)績(jì)效管理是存在一定局限性和問(wèn)題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過(guò)被考評人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶(hù)對他進(jìn)行評價(jià)，從而使被考評人知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的所長(cháng)所短，以達到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶(hù)這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問(wèn)公司來(lái)分析考評結果，最后寫(xiě)出報告交給被考評人。
考評的內容主要跟公司的價(jià)值觀(guān)有關(guān)，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價(jià)，最后由專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)公司分析，得出被考評人的評價(jià)結果。被考評人如果發(fā)現在任一點(diǎn)上有的組合的評價(jià)較低，他可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開(kāi)誠布公地交換意見(jiàn)。
360度考核見(jiàn)下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶(hù)考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業(yè)績(jì)、工作能力的人，可以通過(guò)多種機會(huì )評估員工工作能力和業(yè)績(jì)。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來(lái)源也是很真實(shí)的，對于工作性質(zhì)需要多個(gè)部門(mén)合作時(shí)，用同級考評可以獲得更客觀(guān)和準確的信息，但當同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時(shí)，同級之間考評的公正性和有效性就會(huì )有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進(jìn)行考評。考評。
5.一般企業(yè)常用績(jì)效管理方法有哪些
1、目標管理法（MBO） 目標管理的概念最早是由著(zhù)名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績(jì)效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績(jì)效考評方法。
其基本程序為： （1）監督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現的工作目標。 （2）在考評期間，監督者與員工根據業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實(shí)現，并討論失敗的原因。 （4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績(jì)效目標。
目標管理法的特點(diǎn)在于績(jì)效考核人的作用從法官轉換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀(guān)者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標和績(jì)效目標的實(shí)現。
采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標實(shí)現的結果，更應關(guān)注績(jì)效目標達成的過(guò)程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。 2、360度考核 為了使員工的績(jì)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jì)效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他（她）周?chē)乃械娜耍▎T工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶(hù)，那么績(jì)核考核主體也是由這些人組成。 大多數360度考評系統都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調查問(wèn)卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進(jìn)行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數較多，就需要有一個(gè)較好考評系統來(lái)支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費用也較高。
同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。 3、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI） 關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。
它通過(guò)對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jì)效指標。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。
建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，應把握以下幾點(diǎn)： （1）把個(gè)人和部門(mén)的目標同公司的整體戰略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題； （2）指標一般應比較穩定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jì)效指標也不應有較大的變動(dòng)； （3）關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標要具體； “M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標通過(guò)努力能夠實(shí)現； “R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時(shí)間限制。 KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jì)效管理方法結合，可以組成不同的績(jì)效管理體系，目前在很多企業(yè)內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，標志著(zhù)平衡計分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個(gè)公司的調查中發(fā)現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實(shí)施中。
與此同時(shí)，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jì)的指標體系。
作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，平衡計分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標，同時(shí)，它通過(guò)一些驅動(dòng)財務(wù)業(yè)績(jì)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內部流程以及組織的學(xué)習與發(fā)展能力等運營(yíng)指標，對財務(wù)指標進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標； 3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)； 4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養； 6、實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展； 7、通過(guò)實(shí)施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
6.績(jì)效考評的方法有哪些
常用的績(jì)效考評方法有：
從考核的方式來(lái)劃分可以分為：寫(xiě)實(shí)考評法（調查詢(xún)問(wèn)法、關(guān)鍵事件法等）、絕對考評法（等級考評法、評級量表法、分數考評法等）、相對考評法（成果評定法、強制分布法、個(gè)體排序法等；）
其中比較常用的是：
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標評價(jià)法（目標管理法）是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。在目標管理法下，每個(gè)員工都能確定若干具體指標，這些指標都是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，關(guān)鍵目標的完成情況，也作為考核員工的重要依據。
關(guān)鍵事件法：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核節點(diǎn)上與員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同探討對其績(jì)效水平做出考核。
行為錨定等級考核法：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7.幾種常用的績(jì)效評估方法
一、績(jì)效評估方法的含義 績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
績(jì)效評估（performanceappraisal），又稱(chēng)績(jì)效考評、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過(guò)科學(xué)的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績(jì)效評估（績(jì)效考核）方法，總體上把它們分為：結果導向性的績(jì)效評估方法，例如，業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法、關(guān)鍵績(jì)效指標法等；行為導向性的績(jì)效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等；特質(zhì)性的績(jì)效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結果導向型績(jì)效評估方法 業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）等，此類(lèi)方法所做出的評估的主要依據是工作的績(jì)效，即工作的結果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問(wèn)題，也是評估的重點(diǎn)對象。 業(yè)績(jì)評定表法，也可以稱(chēng)為評分表法，可以說(shuō)是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績(jì)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績(jì)與規定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績(jì)的最終結果，它分為幾個(gè)等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價(jià)結果。它的缺點(diǎn)是標準的確定性問(wèn)題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀(guān)性，不能如實(shí)評估。
目標管理法，是最典型的結果導向型績(jì)效評估法。40多年前， “現代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個(gè)個(gè)小目標。
20世紀60年代以來(lái)，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績(jì)，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標調動(dòng)起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。
它的缺點(diǎn)是目標的設定時(shí)可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價(jià)。 關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。
它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 個(gè)人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問(wèn)大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習與成長(cháng)緯度。
在此基礎上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過(guò)個(gè)人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現員工的積極性、可持續的企業(yè)績(jì)效的前提條件。 主管述職評價(jià)，述職評價(jià)是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。
主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
三、行為導向型的績(jì)效評估方法 與結果導向型的績(jì)效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說(shuō)評估的對象主要是行為。 關(guān)鍵事件法，是客觀(guān)評價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴(lài)根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車(chē)公司在1955年運用這種方法獲得成功。
它是通過(guò)對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認定從而做出工作績(jì)效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀(guān)察比較法，也叫行為觀(guān)察量表法，是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀(guān)察到的員工的每一項工作行為同評價(jià)標準比較進(jìn)行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書(shū)；缺點(diǎn)是觀(guān)察到的工作行為可能帶有一定的主觀(guān)性。
行為錨定評價(jià)法，也稱(chēng)為行為定位。
8.績(jì)效管理方法有哪些,其優(yōu)缺點(diǎn)是什么
績(jì)效考核的優(yōu)點(diǎn)是.將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jì)效直接掛鉤，會(huì )鼓勵員工創(chuàng )造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。使績(jì)效好的員工得到了獎勵，同時(shí)也能獲取、保留績(jì)效好的員工。
績(jì)效考核的缺點(diǎn)是
1.績(jì)效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會(huì )封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會(huì )爭奪客戶(hù)。對那些一定需要團隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。
2.績(jì)效工資鼓勵員工追求高績(jì)效。如果員工的績(jì)效同組織（部門(mén)、公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jì)效提高，組織的績(jì)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。例如，銷(xiāo)售員為了達成交易，可能會(huì )對客戶(hù)做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現承諾可能會(huì )投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績(jì)效而損害客戶(hù)的利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達成交易過(guò)度夸大保單價(jià)值。當被客戶(hù)識破后，有可能會(huì )要求退保，同時(shí)，保戶(hù)也會(huì )對保險公司產(chǎn)生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會(huì )給病人開(kāi)高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時(shí)也會(huì )損害醫院的形象。
員工績(jì)效考核
績(jì)效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門(mén) 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價(jià)尺度及分數 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標準與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理
評分 本欄 平均分
工作業(yè)績(jì)
1.工作目標達成性（人均產(chǎn)能目標、管理目標） 4
2.生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)）
3.相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良
4.團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5.6S管理、ISO執行情況、制度落實(shí)狀況
工作技能
1.業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2
2.組織與領(lǐng)導的能力
3.溝通與協(xié)調的能力
4.開(kāi)拓與創(chuàng )新的能力
5.執行與貫徹的能力
工作素質(zhì)
1.任勞任怨，竭盡所能達成任務(wù) 2
2.工作努力，份內工作非常完善
3.責任心強，能自動(dòng)自發(fā)地工作，起表率作用
4.職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護公司形象
5.工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態(tài)度
1.服從工作安排，勤勉、誠懇，
2.團結協(xié)作，團隊意識
3.守時(shí)守規，務(wù)實(shí)、主動(dòng)、積極
4.不浪費時(shí)間，不畏勞苦，無(wú)怨言
5.工作精神面貌：是否樂(lè )觀(guān)、進(jìn)取
考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理：
評估得分 工作業(yè)績(jì)平均分*4+工作技能平均分*2+工作素質(zhì)*2+工作態(tài)度*2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次*0.5 + 曠工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次*1 +小過(guò) 次*3 +大過(guò) 次*9 = 分
Ⅲ.獎勵：表?yè)P 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過(guò)標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；
C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低于要求標準/差、需改進(jìn)）：69分以下
9.績(jì)效考評技術(shù)及它的幾種方法
本文從績(jì)效考核的兩個(gè)方面系統闡明員工個(gè)人績(jì)效考核和團隊績(jì)效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現有考核內容中增加團隊績(jì)效，將組織績(jì)效、團隊績(jì)效與員工個(gè)人績(jì)效三者有力地結合在一起。
重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績(jì)效考核和團隊績(jì)效考核分別在企業(yè)績(jì)效考核中的作用、權重以及兩者的結合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。
以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎的績(jì)效考評將引導員工把對公司的價(jià)值實(shí)現自覺(jué)的同自己的工作結合起來(lái)，工作績(jì)效不完全是個(gè)人工作的績(jì)效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現才是最為重要的。這樣的績(jì)效考評會(huì )引導員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團隊合作，提升企業(yè)在市場(chǎng)上的整體競爭力。
以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎的績(jì)效考評強調企業(yè)與社會(huì )的和諧共存，引導員工將個(gè)體形象同、團隊形象、企業(yè)的整體形象結合起來(lái)，使得員工將工作表現同社會(huì )生活表現結合起來(lái)，最終實(shí)現企業(yè)與社會(huì )雙贏(yíng)的局面。 一、部門(mén)績(jì)效考核體系改進(jìn)設想 1、部門(mén)考核體系的設計 a.部門(mén)績(jì)效考核定量指標體系的建立——確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標 確定部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是一項重要的基礎性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導及各個(gè)部門(mén)的積極配合、參與。
在制定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著(zhù)組織、協(xié)調、培訓等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。
b.部門(mén)績(jì)效考核定性指標體系的建立——360度績(jì)效考核法 定性指標的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導、各職能部門(mén)、下屬分公司的調研和訪(fǎng)談，了解被考核部門(mén)與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現，對一些重要的卻無(wú)法量化的指標如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。 c.部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效考核指標的來(lái)源 現在越來(lái)越多的企業(yè)重視績(jì)效考核，特別是量化考核被認為是評價(jià)員工業(yè)績(jì)優(yōu)劣的一個(gè)相對公平合理的考核方式。
實(shí)踐中，大家發(fā)現：業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jì)評估比較容易量化，例如有銷(xiāo)售額、利潤、產(chǎn)量、客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，確定客觀(guān)、量化的績(jì)效考核指標則比較難。
一個(gè)考核指標一般有三個(gè)來(lái)源：公司級目標、崗位職責或部門(mén)職責、上級和客戶(hù)的需求與期望。 （1）公司級目標 公司級目標是根據企業(yè)發(fā)展戰略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)體現為業(yè)務(wù)指標，職能部門(mén)體現為工作計劃。
然后再將部門(mén)指標、計劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標。通過(guò)考核部門(mén)指標、計劃的達成率，就使個(gè)人目標、部門(mén)目標同公司的戰略目標緊密相連。
例如某公司年度工作目標為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元，那么對于生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，其目標分別是產(chǎn)值與銷(xiāo)售收入分別達到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標準。
但對于部門(mén)來(lái)說(shuō)，公司目標的分解是一個(gè)過(guò)程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。 公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。
hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標分解為例。
他去年一個(gè)目標是統一集團績(jì)效考核，而這個(gè)目標關(guān)鍵考核指標即KPI，是全集團績(jì)效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團統一績(jì)效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿(mǎn)意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。
小莉是小江的績(jì)效主管，小李接過(guò)“接力棒”，他的目標是：實(shí)現集團績(jì)效管理覆蓋率100%，這占他年終績(jì)效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績(jì)效管理宣傳，通過(guò)績(jì)效快報和培訓使員工對績(jì)效管理有更深入的了解。
其中他的kpi關(guān)鍵指標是：及時(shí)發(fā)布績(jì)效管理快報，任務(wù)是發(fā)布5期績(jì)效管理快報。這項工作的完成，占他績(jì)效考核權重的10%。
小江說(shuō)：“每個(gè)層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢——員工。”
而對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過(guò)做一些具體事，從貢獻到這個(gè)目標的實(shí)現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同時(shí)認為：“策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過(guò)程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡(jiǎn)單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。”
某部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“目標分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加，并綜述目標討論的重要性；接著(zhù)，向員工介紹我們部門(mén)要實(shí)現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門(mén)具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢(xún)員工如何看待這些目標的，他們有什么看法和意見(jiàn)；然后，經(jīng)理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會(huì )產(chǎn)生一些不同點(diǎn)，經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討，最終一定要達成一致。
完成最關(guān)鍵的目標統一步驟后，就要把如何實(shí)現這些目標所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來(lái)。
