績(jì)效管理的論文范文(績(jì)效管理的誤區)
績(jì)效管理的論文范文
績(jì)效管理的論文范文
引導語(yǔ)：績(jì)效是檢驗一個(gè)團隊是否具有戰斗力的一個(gè)非常重要的指標，那么相關(guān)的績(jì)效管理的論文要怎么寫(xiě)呢？接下來(lái)是小編為你帶來(lái)收集整理的績(jì)效管理的論文范文，歡迎閱讀！
摘要 市場(chǎng)經(jīng)濟體制加劇了國內企業(yè)的內外競爭;績(jì)效管理是保證企業(yè)職能部門(mén)高效運作的重要措施，也是人力資源管理重點(diǎn)研究的內容。本文從績(jì)效管理在企業(yè)職能部門(mén)實(shí)施過(guò)程中的績(jì)效目標進(jìn)行分析，并就現有的績(jì)效管理體系存在的問(wèn)題提出有效的改進(jìn)措施。
關(guān)鍵詞 績(jì)效管理;績(jì)效目標;職能部門(mén);問(wèn)題;對策
一、績(jì)效管理體系存在的問(wèn)題
國有企業(yè)的職能部門(mén)在施行績(jì)效管理后，取得了一定的成果，部門(mén)員工的工作目標較以前更加明確，部門(mén)的執行能力也大大增強。但是，績(jì)效管理體系的考核評價(jià)流程需要不夠完善，績(jì)效管理的對象也不夠全面;致使很多部門(mén)的管理人員認為績(jì)效管理就是簡(jiǎn)單的填寫(xiě)考核表，過(guò)于形式，對公司員工管理作用不明顯;還有的不重視績(jì)效管理在部門(mén)內的施行，敷衍了事，對管理層員工的績(jì)效考核不全面。
出現這種現象的主要的原因一方面是績(jì)效目標的設定沒(méi)有明確的標準，對職工的評價(jià)標準不完善;另一方面是在設定績(jì)效目標的時(shí)候沒(méi)有考慮實(shí)際的情況，使設計流程過(guò)于簡(jiǎn)單;在職能部門(mén)未形成統一的目標責任體系。公司現在施行的績(jì)效管理體系，一般都是在固定每個(gè)月結束時(shí)，對職工進(jìn)行評價(jià)考核，沒(méi)有在每個(gè)月開(kāi)始的時(shí)候，就制定好目標任務(wù);在考核的時(shí)候就不知道每個(gè)員工的實(shí)際的成效與既定的目標之間的差距，只是依靠單純的打分，不能夠將績(jì)效細化;員工的目標任務(wù)不明確，在實(shí)際工作中就容易產(chǎn)生懈怠。每個(gè)職能部門(mén)只有及時(shí)地與主管領(lǐng)導就項目的開(kāi)展進(jìn)度進(jìn)行溝通，制定可行的目標進(jìn)度，才能為最后的績(jì)效考核提供明確的參考標準。這就需要公司人事管理部門(mén)，對公司實(shí)際職能部門(mén)的的績(jì)效考核制度進(jìn)行改進(jìn)，提高績(jì)效管理體系的運行效率。
二、績(jì)效管理體系改進(jìn)的措施
針對于公司職能部門(mén)在績(jì)效管理中存在的目標責任體系不一致以及績(jì)效目標設定不明確的問(wèn)題，提出可以改進(jìn)績(jì)效管理體系的有效的措施，主要包括兩個(gè)方面:
2．1績(jì)效管理目標責任體系
公司的職能部門(mén)必須要與主管的領(lǐng)導建立一致的目標，共同承擔責任;企業(yè)的戰略規劃作為部門(mén)和員工的共同目標，績(jì)效管理也將公司戰略作為最終的目標。企業(yè)的戰略性規劃是長(cháng)遠性的，績(jì)效管理就是要在明確的公司戰略目標的指導下，將大的戰略目標轉變成具體的階段性的目標任務(wù);然后公司的各個(gè)職能部門(mén)在階段性目標的基礎上制定本部門(mén)的目標計劃;最終部門(mén)的每個(gè)員工根據自己的職責制定相應的目標和工作計劃。績(jì)效管理體系在公司職能部門(mén)中完全建立起來(lái)，就能夠實(shí)現公司戰略目標細分到每一個(gè)層次，每一個(gè)公司職員。無(wú)論是管理工作者還是普通的部門(mén)員工，都明確自己的職能目標;很容易在績(jì)效考核的標準上統一意見(jiàn)，并將這些既定的目標作為依據，使最終的績(jì)效考核更加公正合理。
2．2績(jì)效目標和標準的設定
績(jì)效目標的制定不是公司上層領(lǐng)導的單方面的意愿;而是在領(lǐng)導層和執行層之間就項目工作的開(kāi)展形式，工作進(jìn)度，預期結果等達成一致的目標;只有這樣才能夠確保制定的目標的合理性、可行性。目標的設定工作是在月初雙方共同商討的作為本月完成工作的標準;部門(mén)主管在月度績(jì)效考核評價(jià)就更加合理，有據可依。績(jì)效標準必須具有規范的制定過(guò)程，一般可以從兩個(gè)方面入手:
(1)預期工作結果的確定;無(wú)論是什么樣的工作，都應該有預期的工作結果。工作結果是顯性的業(yè)績(jì)，是績(jì)效考核最直接有力的證明材料。公司的職能部門(mén)因其實(shí)際的工作性質(zhì)，工作結果的形式主要有兩類(lèi):
①制度的制定，涉及項目方案的設計，會(huì )議的報告整理以及對項目發(fā)展的合理的建議等。
②策劃管理，對公司重要會(huì )議的策劃，確保會(huì )議按照策劃方案順利進(jìn)行，負責會(huì )議核心的整理和傳達，并對會(huì )議精神的學(xué)習情況進(jìn)行反饋;另外，對工作進(jìn)行的過(guò)程進(jìn)行管理，能夠促進(jìn)工作成果的.高質(zhì)量的呈現。
(2)績(jì)效標準的設定;工作有了結果就需要績(jì)效標準來(lái)進(jìn)行評價(jià)，而且績(jì)效標準也可以作為員工的預期值，成為員工的階段性的奮斗目標。一般來(lái)說(shuō)，對于工作結果的評價(jià)工作從完成數量、質(zhì)量以及工作花費的成本、時(shí)限這幾個(gè)方面進(jìn)行。績(jì)效標準和績(jì)效目的的設定具有相同的步驟，都需要主管領(lǐng)導和部門(mén)溝通制定部門(mén)考核標準;部門(mén)主管和員工交流制定員工的績(jì)效考核標準。共同參與制定的標準，員工會(huì )自覺(jué)遵守并且以高度的激情投入到工作中，產(chǎn)生更多的目標成果，帶動(dòng)整個(gè)部門(mén)的工作氛圍。
三、強化績(jì)效管理的措施及應用
3．1強化績(jì)效管理的措施
績(jì)效管理除了體系內部的完善外，還需要提高公司管理層的管理能力和建立相應的組織文化。
(1)管理者是績(jì)效管理的執行者，在現有公司職能部門(mén)的主管對員工的管理水平不高，就會(huì )影響績(jì)效管理實(shí)施的效率;增強管理者的管理意識和管理技能，是績(jì)效管理體系推進(jìn)工作中的關(guān)鍵。績(jì)效目標的設定過(guò)程包含著(zhù)管理者對自己目標的設定，這就需要整體上把控好管轄部門(mén)的工作開(kāi)展和進(jìn)度，才能給相關(guān)部門(mén)確立相應的目標。管理者只有明確目標要求，才能對員工工作的程度進(jìn)行準確的考核。
(2)企業(yè)組織文化能夠在一定程度上對績(jì)效管理起到引導作用;績(jì)效目標和標準在設定的過(guò)程中都添加了公司的企業(yè)組織文化，影響績(jì)效管理體系的建立完善。組織文化的導向作用，能夠引導員工關(guān)注公司戰略目標;組織文化的溝通作用，增加了上下級的交流;另外組織文化能夠促進(jìn)員工的成長(cháng)，是員工更有歸屬感，將公司的發(fā)展目標作為自己的目標。構建與績(jì)效管理系統相適應的組織文化，能夠推動(dòng)企業(yè)更快速的發(fā)展。
3．2績(jì)效管理的應用
加強績(jì)效管理在公司運營(yíng)部門(mén)的應用為例，運營(yíng)管理部門(mén)作為公司的主要職能部門(mén)之一，在該部門(mén)建立績(jì)效管理體系具有重要的帶頭作用。
3．3日常管理指標描述
運營(yíng)部門(mén)作為公司業(yè)務(wù)運作的核心，是公司實(shí)際業(yè)務(wù)運營(yíng)的直接執行部門(mén)，因此，對其考核重點(diǎn)需要放在日常管理之中，所占的比重也要較大，以期能夠影響到考核對象的切身利益，從而讓其能夠積極主動(dòng)的做好自身工作。在日常管理的實(shí)際考核中，需要涉及和包含如下內容:首先是日常業(yè)務(wù)指標達成，這是崗位職責所在，也是進(jìn)行績(jì)效考核的根本目的，日常中可以通過(guò)對業(yè)務(wù)指標的達成情況來(lái)進(jìn)行考核;其次，需要考核日常執行力，通過(guò)對執行力的考核，增強公司的業(yè)務(wù)及管理執行力，在實(shí)際考核中通過(guò)上級領(lǐng)導根據日常工作表現及狀態(tài)來(lái)進(jìn)行考核;最后，可以設置日常工作加分項來(lái)選擇考核，對業(yè)務(wù)運營(yíng)完成有重大貢獻或日常工作表現極為突出的員工或考核對象進(jìn)行加分，以達到刺激員工積極性的目的，但這部分在考核中的占比不宜過(guò)高，控制在10%以?xún)取?/p>
3．4資金管理指標描述
資金安全和費用合理使用是公司資金管理關(guān)注的重要內容，在資金管理考核項中，圍繞這兩方面來(lái)進(jìn)行。資金安全中，嚴格執行財務(wù)部門(mén)對公司資金安全的要求來(lái)進(jìn)行;費用報銷(xiāo)及使用方面，遵照財務(wù)報銷(xiāo)制度，嚴格執行，違反的除按財務(wù)制度執行外，另再扣除績(jì)效分。
3．5共用基礎管理指標描述
共用基礎管理主要是指運營(yíng)部門(mén)日常工作中涉及到的關(guān)于設備、物資、財產(chǎn)等方面管理，這些對于部門(mén)效率和職能有一定的影響，因此，其考核比重與資金一致。公司依據項目工作計劃設定部門(mén)的年度和月度績(jì)效目標，對部門(mén)職員進(jìn)行協(xié)調和監督;在實(shí)施過(guò)程中，目標明確，監督有力，公平公開(kāi)，并有專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核辦公室負責。具體的考核實(shí)施辦法從以下三個(gè)方面實(shí)施:
(1)各部門(mén)每月固定時(shí)間完成《績(jì)效考核結果》和《工作總結》及時(shí)上報，對上月的成果和問(wèn)題進(jìn)行總結，并對本月的工作進(jìn)度進(jìn)行規劃。
(2)考核結果要進(jìn)行公示，存在爭議的可以提出仲裁申請。
(3)依據績(jì)效考核對于職員的獎懲，嚴格按照標準執行，加強獎懲的力度。
綜上所述，企業(yè)職能部門(mén)中實(shí)施績(jì)效管理能夠保證企業(yè)職能部門(mén)高效運作，通過(guò)在職能部門(mén)建立一致的目標責任體系，設定明確的績(jì)效目標和績(jì)效標準;對公司管理層進(jìn)行培訓，提高績(jì)效管理水平;并且發(fā)展對績(jì)效管理具有引導作用的的企業(yè)組織文化;就可以在完善績(jì)效管理體系的同時(shí)，強化公司職能部門(mén)的執行能力，為績(jì)效管理在職能部門(mén)的有效實(shí)施提高良好的外部環(huán)境，進(jìn)而保證企業(yè)職能部門(mén)高效運作。
參考文獻
［1］劉偉新．關(guān)于企業(yè)職能部門(mén)績(jì)效考核問(wèn)題與對策的探討［J］．現代商業(yè)，2017(1)
［2］賈佳，黃芬．當前事業(yè)單位績(jì)效管理中存在的問(wèn)題及對策分析［J］．人才資源開(kāi)發(fā)，2016(3)
［3］貢蘇．淺析中小企業(yè)績(jì)效管理的問(wèn)題及對策［J］．中小企業(yè)管理與科技旬刊，2016(32)
［4］楊揚．企業(yè)績(jì)效管理中的問(wèn)題與對策探討［J］．科技與企業(yè)，2016(7).
績(jì)效管理的誤區
績(jì)效管理的誤區
由于企業(yè)對績(jì)效管理認識上存在不足，導致他們在操作績(jì)效管理實(shí)務(wù)的時(shí)候走入了一些誤區。下面和小編一起來(lái)看看吧!
誤區一、重結果輕過(guò)程
這是比較普遍的一種誤區，企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，往往只是注重結果，對員工的績(jì)效考核結果表示出了極大的熱情，只要經(jīng)理把員工的績(jì)效考核結果按時(shí)呈送上來(lái)，至于考核結果是怎么來(lái)的，這些考核結果是否是員工的真實(shí)表現，能否幫助員工在以后的工作中改進(jìn)績(jì)效，他們基本上不大關(guān)心。
重結果輕過(guò)程的操作所導致的結果就是使績(jì)效考核流于形式，員工績(jì)效考核的結果要么全是優(yōu)秀要么成績(jì)趨中，員工的績(jì)效考核基本不能公平衡量每個(gè)員工的貢獻，使平均主義再一次以書(shū)面的形式體現。
誤區二、角色分配上的錯誤
一提到績(jì)效管理，人們都普遍認為這人力資源部的事情。他們認為績(jì)效考核是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來(lái)做。而企業(yè)老總也是只做一些關(guān)于實(shí)施績(jì)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，那些承擔重任的直線(xiàn)經(jīng)理則完全不用去管員工的績(jì)效管理，他們也“習慣”了填寫(xiě)由人力資源部制定的績(jì)效考核表，只要在某個(gè)特定的時(shí)刻完成人力資源部的任務(wù)就可以了，除此之外，他們根本不會(huì )去考慮和績(jì)效管理有關(guān)的工作。
的確，人力資源部對績(jì)效管理的有效實(shí)施負有責任，人力資源部在績(jì)效管理實(shí)施中承擔了大量的工作，如績(jì)效管理方案的制定、績(jì)效管理的宣傳、直線(xiàn)經(jīng)理的培訓，管理工具的`設計，流程的管理，等等。
但這并不等于說(shuō)績(jì)效管理就只有一個(gè)責任部門(mén)，一個(gè)責任人，企業(yè)其他的管理者都和績(jì)效管理無(wú)關(guān)，只是執行人力資源部的任務(wù)，不是。
相反，更多更重要的工作要企業(yè)老總和直線(xiàn)經(jīng)理?yè)敚绻麄儾荒芎芎玫卣J識自己在績(jì)效管理中的責任，那么績(jì)效管理流于形式將不可避免。
所以，在實(shí)施績(jì)效管理之前，我們有必要對企業(yè)中各個(gè)層面的角色在績(jì)效管理中所承擔的責任做一個(gè)認真的分析和規劃。
通常，一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理中有四個(gè)層面的角色：
1、企業(yè)老總：績(jì)效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總對績(jì)效管理體系的建設負全面責任，業(yè)界給企業(yè)老總的定位是支持和推動(dòng)。企業(yè)老總首先要在態(tài)度上要對企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理表示支持，然后在行動(dòng)上對績(jì)效管理體系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng)，憑借老總的魅力和權威促使績(jì)效管理不斷向深入發(fā)展。
尤其是在國有控股這樣一個(gè)特定的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)老總更應該堅決地站在績(jì)效實(shí)施的前沿，不斷用具體的行動(dòng)去號召企業(yè)管理層加強員工的績(jì)效管理。在這個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)老總的態(tài)度是否堅定，毅力是否夠強，將對績(jì)效管理能否向深入開(kāi)展起到?jīng)Q定作用。
2、人力資源經(jīng)理： 作為人力資源經(jīng)理，他們的在績(jì)效管理主要承擔的責任是：作為績(jì)效管理的專(zhuān)家和咨詢(xún)師，為企業(yè)績(jì)效管理體系的建設提供方案支持，提供必要的工具，提供各種問(wèn)題的咨詢(xún)。
3、直線(xiàn)經(jīng)理：直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理實(shí)施的中堅力量，再好的方案也得經(jīng)過(guò)他們有力的執行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績(jì)效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人，通過(guò)對員工進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，為企業(yè)績(jì)效管理體系的不斷改善出謀劃策。
4、員工：?jiǎn)T工是績(jì)效管理的終端，業(yè)他們績(jì)效擁有者的主人，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。
通過(guò)責任分工，企業(yè)就可以更加明確上至企業(yè)老總下至普通員工的績(jì)效責任，保證績(jì)效管理方案在執行的過(guò)程中得到有效的執行，不變形，避免流于形式。
那些認為績(jì)效管理就是人力資源部事情的企業(yè)老總應該馬上轉變觀(guān)念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長(cháng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
誤區三、過(guò)于追求完美
追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問(wèn)題。所以管理者在績(jì)效管理的形式上表現出了極大的關(guān)注，績(jì)效管理方案改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著(zhù)感覺(jué)，總是沒(méi)有滿(mǎn)意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無(wú)形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng )造性，努力工作卻沒(méi)有成果，得不到認可，這是誰(shuí)也愿看到的。
其實(shí)，關(guān)鍵不在于你采用了什么的形式，而在于你是否堅定地按績(jì)效管理的思想去做。如果你能按照績(jì)效管理的思想和方法一步一步扎扎實(shí)實(shí)地去做，企業(yè)的績(jì)效管理就有了成功的可能性。只要你做好了績(jì)效計劃，和員工一起設定了績(jì)效目標，并對員工進(jìn)行了持續不斷的績(jì)效輔導，至于采用什么樣格式的績(jì)效考核表，績(jì)效考核表的分值是多少，又有什么重要的呢?
拋棄你完美的幻想吧，沒(méi)有完美的績(jì)效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺(jué)醒共同關(guān)心績(jì)效，并能制定績(jì)效計劃持續進(jìn)行雙向溝通就可以了，過(guò)分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
誤區四：認為績(jì)效管理是經(jīng)理對員工做某事
很多企業(yè)認為績(jì)效考核就是對員工進(jìn)行監督甚至懲罰的一種手段，要通過(guò)考核讓員工無(wú)處藏身，把那些表現差的員工考核出來(lái)，解雇掉。
持有這種觀(guān)念的管理者認為績(jì)效考核就是經(jīng)理對員工的考核，與員工沒(méi)有關(guān)系，只要企業(yè)通過(guò)某種手段(比如暗箱操作、強制性排序等)把員工的表現分出優(yōu)良差劣就可以了。
這種誤區由來(lái)已久，從定性測評到“德勤能績(jì)”，它的影子無(wú)處不在。
由此導致的后果是企業(yè)在著(zhù)手績(jì)效管理的時(shí)候，并不關(guān)心員工的績(jì)效考核能否幫助提高績(jì)效，而是關(guān)注員工是不是被分出優(yōu)劣，使績(jì)效考核成了懲罰員工而不是幫助員工提高績(jì)效的工具，本末倒置。
誤區五：直線(xiàn)經(jīng)理認為績(jì)效管理是自己工作的額外負擔
多年來(lái)，直線(xiàn)經(jīng)理已經(jīng)形成了慣性管理的的習慣，習慣了根據上級領(lǐng)導的指示來(lái)決定自己的工作安排，他們的部門(mén)往往都承擔著(zhù)比較重的業(yè)務(wù)責任，所以工作他們平時(shí)的工作都很忙，忙得無(wú)暇顧及業(yè)務(wù)以外的事情。
當績(jì)效管理開(kāi)始在企業(yè)實(shí)施的時(shí)候，他們會(huì )被人力資源部經(jīng)理教導他們該做員工的績(jì)效管理，該與員工進(jìn)行績(jì)效溝通，幫助員工提高績(jì)效能力，這個(gè)時(shí)候，他們的第一反應一般是“我的工作任務(wù)又增加了一項”。
他們會(huì )極力與人力資源部經(jīng)理辯論，認為企業(yè)是在給他們增加工作任務(wù)，認為績(jì)效管理是他們額外的工作負擔，最后不得不接受的時(shí)候，他們的內心也會(huì )一直憤憤不平，始終認為討厭的績(jì)效管理是在增加他們的負擔。