執行力提升與工作改善報告(執行力)

執行力提升與工作改善報告

執行力提升與工作改善報告

品質(zhì)改善專(zhuān)案分析

改善項目主要是：改善邊框漏膠的密封問(wèn)題。 成立此專(zhuān)案的背景一

數據收集時(shí)間： 20xx年5月10日—7月20日

1、成品檢驗中的漏膠分析表：

成檢時(shí)間 2011-5-10~ 5-31 2011-6-1~ 6-24 7-1~ 7-11

合計

成檢數量 (pcs) 3114 3028 1065 7207

漏膠問(wèn)題 (pcs) 58 110 146 310

漏膠比率 (%) 1.9 3.6 13.7 4.3

備注

從上面的數據來(lái)看，從7-1至7-11期間的漏膠比率是最高的，兩者相差達到10多倍，5-10至6-24兩個(gè)月的漏膠比率加一起才5.3%，與專(zhuān)案的最后成檢目標值5%已超出，總體漏膠問(wèn)題還是在可控的范圍內。

2、漏膠現象層別分析表：

漏膠現象名稱(chēng) 膠量不足 成型后直接漏膠 氣泡漏膠 硅膠偏離槽邊

總計

數量(pcs)

174 79 34 27 314

百分百(%)

55.4 25.2 10.8 8.6 100

備注

附圖說(shuō)明：

膠量不足 成型后直接漏膠

二、漏膠原因糾正與改善措施：

編號 1 2

分析內容 員工素質(zhì) 生產(chǎn)現場(chǎng)管控 操作方法

改善方案

負責部門(mén)

1.加強員工職業(yè)素養及質(zhì)量管理知識教育培訓; 生產(chǎn)部與質(zhì)管

2.QC現場(chǎng)的記錄進(jìn)行分析總結。 部協(xié)作

1.讓操作員學(xué)習作業(yè)指導書(shū)，明確操作要領(lǐng)。 生產(chǎn)部 2.嚴格按照工藝文件要求及工序品質(zhì)進(jìn)行操作和檢驗，補膠人員要認真確認成型效果。

1.停止使用有問(wèn)題的硅膠;2.對倉庫的溫度進(jìn)行查看，

硅膠所存儲的環(huán)境是否(低于27度)

選購自動(dòng)打膠機等先進(jìn)設備

質(zhì)管部

3 4 原材料硅膠 質(zhì)量 設備更新

三、專(zhuān)案的具體目標及成效是： 1、漏膠問(wèn)題要求在終檢工序，控制在5%之內;組件生產(chǎn)過(guò)程中，控制在5%~10%，并在此生產(chǎn)過(guò)程中加強該工序質(zhì)量控制點(diǎn)的互檢、自檢、專(zhuān)巡檢。

2、嚴格按照生產(chǎn)工藝及操作指導書(shū)，保證產(chǎn)成品邊框硅膠密封性是100%合格，杜絕有密封差的產(chǎn)品流到客戶(hù)。

四、專(zhuān)案的具體工作項目的描述：

項目編號 1

項目 內容 人

專(zhuān)案實(shí)施前

狀況 員工質(zhì)量意識和工作責任心不強，操作不

嫻熟

專(zhuān)案實(shí)施后 所采取的措施

取得成效 極大程度上加強了員工的工作責任

心 正在實(shí)施中

2 3

料 法

4

環(huán)

1.對該工序的所有操作員進(jìn)行現場(chǎng)相

關(guān)補膠視頻圖片的講解。

2.計劃設置工序控制點(diǎn)，質(zhì)檢員負責

監督、抽查

硅膠本身質(zhì)量問(wèn)題1.每周一次對倉庫內的環(huán)境濕熱度進(jìn)(1.硅膠內有空氣) 行檢測，并且隨即抽檢硅膠質(zhì)量 1. 檢驗方式不合理1.在清潔工序要求員工進(jìn)行自檢，互2. 檢，把漏膠的組件抬出來(lái)，放置到指

定托盤(pán)，每天累計后進(jìn)行再次補膠，便于統計數量及查找相關(guān)人員。

五、改善后的效果分析表：

項目比率

漏膠比率 漏膠比率 改善幅度

(2011-7-1~7-11) (7-13~7-20)

1.1%，改善幅度較大。

改善期間的具體情況：

成檢時(shí)間 成檢數量

漏膠問(wèn)題 漏膠比率 備注

12345

第二篇：品質(zhì)改善案例 2300字

XX汽車(chē)儀表廠(chǎng)儀表“精確度不夠”

專(zhuān)案改善研究報告

一、專(zhuān)案啟動(dòng)的背景

近來(lái)，我公司6月份一共收到6次書(shū)面的客戶(hù)投訴，投訴內容都是儀表“精確度不夠”，具體統計如下表：

總經(jīng)理XX星在7月3日的品質(zhì)檢討會(huì )上重點(diǎn)談了6月份客戶(hù)投訴事宜，并責令成立專(zhuān)案小組，由品管部牽頭，生產(chǎn)、工程、設計、采購參與，擬定具體的專(zhuān)案改善計劃(本改善計劃從7月5日啟動(dòng)，12月低結束)。

二、現狀調查

1、工程概要

產(chǎn)品類(lèi)別：XX系列汽車(chē)用儀表 生產(chǎn)班別：生產(chǎn)部A班、B班

使用設備：繞線(xiàn)機、測試臺、數字表、電源供應器。 工藝流程：內機→繞線(xiàn)→焊接→裝殼→鎖面板→壓針→測試

2、專(zhuān)案組一成立，品管部立即在本月第二周(8月-13日)指派專(zhuān)人對制

程抽檢不良進(jìn)行統計如下表：

第二周制程檢驗不良統計表 200PCS/天 精確度不良率：6.25%

備注：此圖由MINITAB14.13統計完成。

柏拉圖分析：

從柏拉圖可以看出，準確度不良百分比占總數的51.4%，是重點(diǎn)改善項目。

根據儀表的工作原理，繞線(xiàn)與電壓可能是影響儀表精確度的要因，下我 們用散布圖對測試電壓與儀表精確度的關(guān)系進(jìn)行分析，如下表：

測試電壓與儀表精確度關(guān)系表

說(shuō)明：1、測試電壓為12+-2V，儀表面板刻度誤差90+-1.5度。

2、本試驗使用的儀表型號為XX-XXX，是7月15日生產(chǎn)部A班生產(chǎn)。

3、試驗時(shí)間為7月16日上午9時(shí)。

散布圖分析

從散布圖可以看出兩個(gè)變量(測試電壓與面板刻度)無(wú)規則可言，它們是不相關(guān)的，即是說(shuō)要在額定電壓內，電壓的變化與面板刻度是沒(méi)有關(guān)系的。

由此可以肯定，繞線(xiàn)對儀表精確度有直接關(guān)系，品管部指定品管員XXX于8月17日對繞線(xiàn)電阻進(jìn)行測試，數據如下表：

說(shuō)明：1、測定的儀表為XX-XXX。2、額定電阻為210+-3.

計算CPK值：

Xmax=217 Xmin=209

極差(R)=217-209=8 組據(H)=R/10=8/10≈1

δ=1.949 x-=212.4

Cp=T/6δ=0.513 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.800 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.103

直方圖分析：

電阻值不屬于正態(tài)分布，是偏態(tài)(偏右)型，且最大部分超出規格。問(wèn)題出現在繞線(xiàn)工序。

針對繞線(xiàn)工序，用因果圖進(jìn)行分析，主題是“為什么繞線(xiàn)問(wèn)題這么多?” 因果圖分析如下：

經(jīng)品管部討論，大家一致認為造成繞線(xiàn)不良率高的原因有2點(diǎn)：

1) 不同人繞線(xiàn)造成拉線(xiàn)緊度不當(過(guò)緊或者過(guò)松)。

2) 沒(méi)有定時(shí)測量，使制程失去監控。

建議的改善措施：

1) 每小時(shí)由品管部抽檢一次。

2) 由刻度拉力計改為數字拉力計進(jìn)行測量。

8月20 ～ 24日A、B班繞線(xiàn)機生產(chǎn)不良統計表

分析：

通過(guò)層別，A繞線(xiàn)機生產(chǎn)的'不良數為52PCS，B繞線(xiàn)生產(chǎn)機不良數為20PCS。要重點(diǎn)分析A繞線(xiàn)機產(chǎn)生如此高不良的原因(見(jiàn)下圖)。

三、改善對策

四、效果確認

1、直方圖效果確認

11月初，品管部針對改善后的繞線(xiàn)不良收集如下數據，并繪成直方圖，計算出了CPK值，與7月份的直方圖對比如下：

繞線(xiàn)不良改善后測試記錄表

Xmax=214 Xmin=207

極差(R)=214-207=7 組據(H)=R/10=7/10≈1 δ=1.153 x-=210.4

Cp=T/6δ=0.654 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.133 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.567

改善前 改善后

分析：從前后直方圖可以看出

1、改善前制程偏右，改善后為常態(tài)分配。

2、CPK值從0.103提升到0.567，已有很大的改善，但還有較大的改善空間。

對策：以柏拉圖作現狀分析：

11月份第三周制程檢驗不良統計表

檢查數：200PCS/天 精確度不良率：1.75%

分析：精確度不良率8月份6.25%，11月份下降為1.75%，不良率降低了4.5%。有一定的改善成果，但過(guò)程能力只有0.567，離1還有很大差距，需尋求原因進(jìn)行改進(jìn)。

五、效果維持

經(jīng)過(guò)近4個(gè)月改善，從直方圖可以看出，制程呈正態(tài)分布，制程趨于穩定，可運用控制圖進(jìn)行改善后的效果維持。

針對汽車(chē)儀表歐姆值的控制，我們使用了控制圖進(jìn)行了控制，下圖是12月份的X- - R控制圖。

Xbar – R控制圖

產(chǎn)品名稱(chēng)：XX儀表 規格：210+-3歐姆 部門(mén)：品保 日期：11月20-30日 品質(zhì)特性：歐姆值 抽樣方法：5PCS/時(shí) 工序：電阻測試 測量者:XXX

控制圖分析：

1) 從12月份的控制圖可以看出，三分之二的點(diǎn)在三分之一的區域，

且是隨機分布狀態(tài)。

2) 沒(méi)有點(diǎn)超出上下限，業(yè)沒(méi)有其他異常情況出現，可以認為目前的制

程是穩定的，是可以預測的，無(wú)特殊原因變差情況。

六、總 結

專(zhuān)案從7月8日開(kāi)始啟動(dòng)，12月底結束，歷時(shí)近5個(gè)月，通過(guò)專(zhuān)案小組的努力，有如下成果：

1) 儀表精確度不良率由原來(lái)的6.25%下降到現在的1.75%。

2) 總不良率由原來(lái)的12.2%下降為現在的5%。

在專(zhuān)案進(jìn)行中運用了檢查表、層別法、柏拉圖、直方圖、散布圖、因果圖和控制圖QC7大手法，這7大手法的關(guān)聯(lián)使用，使我們對7大手法有了更進(jìn)一步的認識。

批性不良/報廢預防改善報告書(shū)(2)

報告主旨：近期批性不良/報廢所造成原因分析與預防改善方案

報告內容如下：

近期公司連續出現品質(zhì)重大異常，從而造成產(chǎn)品直接報廢，給公司無(wú)論是在經(jīng)濟上還是在信譽(yù)上都造成重大不良影響，做為公司品保課主要負責人的我難綹其責，連續出現重大品質(zhì)缺失不能不說(shuō)是我對工作的一種失職。所以，在此向各位領(lǐng)導表示歉意與自責!請各位領(lǐng)導諒解! 鑒于公司近期品質(zhì)上所出現的缺失，為能吸取失敗經(jīng)驗與教訓，總結缺失原因，預防類(lèi)似事件再發(fā)生，職作出下述預防改善報告書(shū)，請領(lǐng)導指正!謝謝!

一、批性重大異常品質(zhì)問(wèn)題發(fā)生原因與責任回顧：

1. 3/14日元茂料號：2A044002尺寸偏移超差報廢336SPNL 21#機生產(chǎn) 生產(chǎn)者：宋樂(lè )恒 檢驗者：張大燕 班別：白班 不良原因：PIN釘打偏，未制作全軸首件，直接撈槽將板撈偏，造成尺寸不符，全數報廢;

2. 4/8日旭發(fā)料號：H024E007多撈露銅報廢150SPNL 22#機生產(chǎn) 生產(chǎn)者：張頂峰 檢驗者：周圓 班別：白班 不良原因：機臺故障，操作員及品保未認真檢查成型板外觀(guān)，未及時(shí)發(fā)現，生產(chǎn)3趟板后品檢發(fā)現，造成150SPNL報廢;

3.4/10日昆穎料號：E012E6039多撈露銅報廢80SPNL 12#機生產(chǎn) 生產(chǎn)者：黃忠明 檢驗者：沈秀娟 班別：白班 不良原因：生產(chǎn)首趟后，機臺修理程式被改動(dòng)。操作員及品保未意識到調機后對機臺及成型板的認真確認，使成型的第二趟板流至品檢處，品檢發(fā)現，不良發(fā)現后經(jīng)追查機臺上正成型之該趟板已造成報廢，其報廢2趟板，共計80SPNL

二、缺失原因分析：

依據以上各批性異常問(wèn)題所發(fā)生的原因分析，造成上述批性異常不良的原因經(jīng)分析有如下因素：

1. 品保品質(zhì)管控體系/模式缺失，管控模式不健全，導致品質(zhì)于生產(chǎn)中失效，品質(zhì)管控模式不能完全預防不良品的發(fā)生;

2. 品保人員品質(zhì)意識/品質(zhì)概念不強，對品質(zhì)意識淡薄，于工作中未真正意識到品質(zhì)之危機性與突發(fā)性，未認真履行品質(zhì)事前控制之義務(wù)性，未事前預防品質(zhì)，造成生產(chǎn)品質(zhì)缺失;

3. 產(chǎn)線(xiàn)操作員/品保員未盡工作義務(wù)，工作不認真，不按工作程序步驟作業(yè)，導致工作中疏失/漏洞出現;

4. 干部對組員管理松散，未認真追蹤/確認/檢查/驗收/督導組員工作之成效，造成工作紀律散漫，思想意識/使命感不強，團隊戰斗力/管理成效不佳導致品質(zhì)狀況下降或缺失發(fā)生;

三、預防改善方案：

經(jīng)對近期時(shí)間所出現的異常缺失原因所作的反思，為預防類(lèi)似事件再次發(fā)生，制定如下

預防改善方案。

1. 爾后不論何種機臺生產(chǎn)生產(chǎn)何種料號，嚴格要求于生產(chǎn)前均需要制作首件，且每

軸皆要制作首件，首件經(jīng)品保確認OK后方可正式量產(chǎn)，預防PIN釘偏造成尺寸

偏移不良的出現;

2. 嚴格要求品保確認首件的先后順序，先確認首件外觀(guān)，再確認首件尺寸，并要求

將確認結果記錄在“首件檢查日報表”內;

3. 品保人員確認尺寸時(shí)，要求結合工程提供的簡(jiǎn)圖用卡尺測量槽/邊/孔/外形尺寸，

并將測量數據記錄在“首件檢查報表”內;

4.

5. 不能用卡尺測量的尺寸，品保人員要將首件送二次元處對尺寸作全測確認首件; 品保首件確認OK后，送品保組長(cháng)審核確認并建立首件OK樣品，將首件樣品放

置于制作機臺處，以便操作員/品保對量產(chǎn)后產(chǎn)品以首件作對比確認用;

6. 量產(chǎn)中生產(chǎn)下機的每趟板均要求操作員做自檢確認，主要檢查底板與面板(底板

主要檢查有無(wú)漏撈/未撈透，面板主要檢查多撈及刮傷等)，操作員及品保檢驗均

要記錄檢查數據與結果，特別是品保人員要記錄檢驗的數量與頻率，要與生產(chǎn)記

錄相對應;

7. 產(chǎn)線(xiàn)干部/品保干部對組員的執行狀況作驗收/確認/查核，未按要求作業(yè)的人員要

進(jìn)行必要的處罰;

8. 每日每周對組員進(jìn)行品質(zhì)不良宣導/客訴宣導，讓其了解廠(chǎng)內及客訴品質(zhì)異常，

教育訓導員工品質(zhì)意識;

9. 利用公司相關(guān)品質(zhì)統計表張貼公布品質(zhì)，使全體員工認識品質(zhì)，優(yōu)劣對比激發(fā)品

質(zhì)競爭氣氛，提升公司品質(zhì)現狀;

10. 干部自我反省，增強責任感與使命感，以身作則，發(fā)揮督導力與管理力。

以上，請領(lǐng)導批示并請教導!謝謝!

報告人：

執行力

執行力-怎樣提升執行力

執行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達成目標的能力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業(yè)戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對個(gè)人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是行動(dòng)力。
 

相關(guān)閱讀：

責任心與執行力

如何提升執行力

怎樣才能提高執行力

關(guān)于執行力的培訓

執行力培訓心得體會(huì )_執行力

執行力是什么

執行力標語(yǔ)_執行力活動(dòng)

執行力是訓練出來(lái)的

執行力領(lǐng)導力

如何提高執行力

執行力的重要性

個(gè)人執行力

個(gè)人執行力是指每一單個(gè)的人把上級的命令和想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。個(gè)人執行力是指一個(gè)人獲取結果的行動(dòng)能力;總裁的個(gè)人執行力主要表現在戰略決策能力;高層管理人員的個(gè)人執行力主要表現在組織管控能力;中層管理人員的個(gè)人執行力主要表現在工作指標的實(shí)現能力。

團隊執行力

團隊執行力是指一個(gè)團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿(mǎn)意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來(lái)的就是整個(gè)團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。個(gè)人執行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。團隊執行力就是將戰略與決策轉化為實(shí)施結果的能力。許多成功的企業(yè)家也對此做出過(guò)自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認為所謂團隊執行力就是"企業(yè)獎懲制度的嚴格實(shí)施"。而中國著(zhù)名企業(yè)家柳傳志先生認為，團隊執行力就是"用合適的人，干合適的事"。綜上所述，團隊執行力就是"當上級下達指令或要求后，迅速做出反應，將其貫徹或者執行下去的能力。

執行力強度

執行力不強，很多情況是因為目標設定不清晰導致的：

一個(gè)無(wú)法執行、超出個(gè)人能力的目標

一個(gè)過(guò)于遠大、無(wú)法衡量結果的目標設定

一個(gè)執行周期過(guò)長(cháng)、不能分解和控制的目標

一個(gè)不具備執行條件的目標，比如不能掌控必要的資源

所以，若解決這樣的執行力問(wèn)題，要從以上的問(wèn)題入手。

其次是由于執行結果不夠有吸引力，沒(méi)有行動(dòng)的動(dòng)力，如果不能完成，沒(méi)有懲罰性的后果。

這其實(shí)也和目標設定還是有關(guān)系，定義一個(gè)能導向明確結果的任務(wù)，而不是定義一個(gè)動(dòng)作或者過(guò)程，更多地使用“完成”、“提交”這樣的指向“執行終點(diǎn)”的詞匯，而不是“做”、“寫(xiě)”這樣的延續性動(dòng)詞。

執行力是可以訓練的，在一個(gè)組織里，定義清晰有效地考核制度，可以幫助提高員工的執行力。

執行力強的人都是自我約束比較強的人，一旦定下“今日事今日畢”的規則，就會(huì )堅定地執行下去。

他很了解自己的生物鐘，知道什么時(shí)候精力最集中，什么時(shí)候需要調整和休息。

他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。

最關(guān)鍵的，他知道想要達成什么結果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一個(gè)追求完美的家伙往往因為要面面俱到而導致忽略了“重點(diǎn)”。

向身邊你認為執行力強的人學(xué)習他們的做事方式。

執行，不管有多難、多么不情愿，先“做”起來(lái)，別有“萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)”這種想法，邊走邊看，目標才會(huì )越來(lái)越清晰，離終點(diǎn)也就越來(lái)越近了。

“在人生的每個(gè)十字路口，我都知道哪個(gè)方向是正確的，但每次我都選擇了錯誤的方向，因為堅持走正確道路太難太苦了”。相信很多人都有這樣的感受。明明知道現在應該做什么，但無(wú)法控制自己的行為。

心里默念著(zhù)“我要睡覺(jué)，關(guān)掉電腦，放下手機，我要睡覺(jué)……”但卻依然手賤地刷著(zhù)微博，聊著(zhù)微信，直到快撐不住時(shí)，還發(fā)了一條說(shuō)說(shuō)：“睡覺(jué)，全世界晚安”，然后每隔兩分鐘就刷著(zhù)空間盼回復……

知易行難該如何解決?《知道做到》一本薄薄的小冊子很透徹地講解了知易行難的原因以及如何做到知行合一。

原因一：信息超載

每天我們接受的信息太多了，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)時(shí)代像今天一樣信息泛濫。我們總是被動(dòng)地接受各種信息，來(lái)不及去判斷這個(gè)信息，下個(gè)信息就粗暴地搶奪了我們的注意力。導致我們看似接觸了很多信息，大腦卻空空如也。如同一臺同時(shí)運行了上百個(gè)軟件的電腦處于死機狀態(tài)。神經(jīng)緊繃，精神恍惚。

解決方式：

我們應該少而精而非多而淺地去學(xué)習。要想掌握某件事，我們必須首先選擇一些關(guān)鍵點(diǎn)，隔段時(shí)間就重復一下，讓自己完全沉浸其中，并不斷提高自己的知識和技能。關(guān)鍵在于間隔性重復。

一旦真正透徹地掌握了自己的工作，人們就會(huì )變得更有創(chuàng )造性，甚至能夠創(chuàng )造奇跡。

過(guò)量的信息使我們越來(lái)越浮躁，很難專(zhuān)注去傾聽(tīng)別人。學(xué)會(huì )專(zhuān)注傾聽(tīng)才能完全理解對方所表達的意思。特別是在學(xué)習時(shí)，更應以開(kāi)放的心態(tài)專(zhuān)注聆聽(tīng)。

學(xué)習時(shí)應有的積極心態(tài)：

1.要想多留住一些自己所學(xué)到的東西，關(guān)鍵就在于要帶著(zhù)一種開(kāi)放、積極的心態(tài)去聆聽(tīng)。

2.不要帶有任何偏見(jiàn)或先入為主;

3.帶著(zhù)一種學(xué)習的態(tài)度，對新的信息感到興奮;

4.帶著(zhù)積極的期待;

5.手里拿支筆，準備做記錄;

6.帶著(zhù)強烈的欲望，不僅要仔細聆聽(tīng)對方的講話(huà)內容，還要努力激發(fā)出自己的想象力;

7.帶著(zhù)一種“我該如何應用這些”的態(tài)度。

8.保持一種開(kāi)放的心態(tài)，無(wú)論它來(lái)自哪里。這就是讓自己成長(cháng)的最好方式——帶著(zhù)一種開(kāi)放而積極的心態(tài)去聆聽(tīng)

原因二：消極過(guò)濾

我們往往會(huì )固守自己原有的觀(guān)念，不愿去改變，恐懼去面對未知。對那些積極的、哪怕是對自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之門(mén)外。因為知識很容易獲取，所以我們總是在不斷獲取更多知識，而不是采取實(shí)際的行動(dòng)去應用它們。而且在這個(gè)過(guò)程中，我們的消極思維會(huì )發(fā)生作用，從而削弱我們學(xué)以致用的動(dòng)力。

解決方式：

我們必須設法敞開(kāi)自己的心胸。每次接觸新信息時(shí)，我們不要總是琢磨這些信息錯在哪里，而是成為綠燈思考者，積極發(fā)現其中的正確之處，并告訴自己，“我知道自己讀到或聽(tīng)到的信息是有一定價(jià)值的，可它究竟在哪兒呢?”

將封閉、消極的心態(tài)變成開(kāi)放而積極的心態(tài)并不是偶然事件。一旦下定決心要作出改變，你就需要制定一套清晰的策略，不斷加強自己的新思維方式。

越快實(shí)際應用一種新學(xué)會(huì )的技巧，你就越容易掌握它。在練習的時(shí)候，你一定要把事情做對。

學(xué)習不只是一段在腦子里完成的過(guò)程，只有當你真正將自己學(xué)會(huì )的東西變成實(shí)際行動(dòng)時(shí)，你才是在真正地學(xué)習。

如果你不能將自己知道的東西變成實(shí)際行動(dòng)，那它還有什么用呢?”

原因三：缺乏跟進(jìn)

我們不能指望一個(gè)人看到一句話(huà)或讀了一篇文章從此就改頭換面，這樣的事例只會(huì )出現在弱智電影中，知行合一是一種需要長(cháng)期培養的習慣。而不是憑一時(shí)打雞血就能實(shí)現的超能力。

解決方式：重復，重復，重復。間隔性的重復能強化我們的意識，任何一種行為經(jīng)過(guò)長(cháng)期的重復就能演變成一種習慣。

總結：

所有有所成就的人都有一種獨特的能力，他們能夠像激光一樣將自己的能量集中于一點(diǎn)，并在整個(gè)實(shí)現目標的過(guò)程中始終保持焦點(diǎn)集中。

一旦你能做到這些——集中專(zhuān)注于幾件事，保持開(kāi)放的心態(tài)，并制定清晰的跟進(jìn)計劃，你就要：將你所學(xué)到的與大家分享。

克服知行差距的秘訣在于：努力做到少而精——將自己的精力集中到少數幾件事上，然后不斷地一次又一次地重復。專(zhuān)注、專(zhuān)注。

執行力落地

基礎認知

執行力建設

執行力建設圖冊

執行力建設的基礎認知為執行力三角(源自《執行力落地》一書(shū))：信息決定意識，意識決定行為，行為產(chǎn)生信息。

主要內容

執行力建設的主要內容包括：

1、制度落地——企業(yè)的骨骼健康;

2、體系落地——企業(yè)的經(jīng)絡(luò )健康，包括時(shí)間管理體系、溝通授權體系和知識管理體系，依此支撐財務(wù)、物流、營(yíng)銷(xiāo)等各大業(yè)務(wù)體系的正常運作;

3、溝通落地——企業(yè)的血液健康，核心在于本源信息的共享;

4、文化落地——企業(yè)的精神健康。

實(shí)戰案例

S公司是落地堂的一個(gè)北京客戶(hù)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是從山西、陜西運煤到秦皇島和天津，而后通過(guò)海輪將煤賣(mài)給日本的某個(gè)大型鋼鐵企業(yè)。這個(gè)業(yè)務(wù)本身非常掙錢(qián)，但是，讓老板李總非常頭疼的一件事情是：很長(cháng)一段時(shí)間來(lái)，無(wú)法杜絕員工在運煤的過(guò)程中私自賣(mài)煤的現象。

在運輸的過(guò)程中，尤其是快到港口的時(shí)候，國內也有許多煤炭的用戶(hù)。對于員工來(lái)講，雖然每次不敢多賣(mài)，但只要賣(mài)一點(diǎn)點(diǎn)，就能獲得較為豐厚的“外快”。當公司查詢(xún)時(shí)，一句“自然損耗”就可以搪塞過(guò)去了。李總雖然心知肚明，但也毫無(wú)辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒(méi)有明顯的效果。

在與落地堂顧問(wèn)溝通探討之后，李總不再一個(gè)勁兒地開(kāi)會(huì )強調制度，而是做了一件事情：通過(guò)信息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陜西裝車(chē)時(shí)是多少?lài)崳搅烁劭谘b輪時(shí)又是多少?lài)崳荚敿氂涗浵聛?lái)。而且，這些數據李總知道，當事人也知道。

在這個(gè)基礎上，李總剛開(kāi)始是半個(gè)月統計一次，并將這段時(shí)間內運煤的損耗率最高的幾個(gè)員工(只寫(xiě)數據，不寫(xiě)人名)進(jìn)行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰(shuí)，但是當事人非常清楚，李總也很清楚。

自從這個(gè)排行榜公布之后，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣(mài)煤的制度順利“落地”。

這里，我們可以簡(jiǎn)單地分析一下，為什么這個(gè)匿名的排行榜就能讓員工自覺(jué)的遵守制度呢?假如有個(gè)員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會(huì )怎么想?“下一次，我得收斂點(diǎn)，不能賣(mài)太多。”原因很簡(jiǎn)單，“自然損耗”所產(chǎn)生的排行榜應該是無(wú)序的才對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說(shuō)不清楚了。于是，緊接著(zhù)的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒(méi)發(fā)覺(jué)，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。“怎么辦?”小王心里很自然地告訴自己：“不能再私自賣(mài)了”，而且為了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都盡量減少。接著(zhù)，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅使下，整個(gè)公司的損耗率都大大降低了。

這個(gè)過(guò)程顯然有強烈的“自覺(jué)”的影子，那么，是什么造成了員工們爭先恐后的“自覺(jué)”遵守制度的呢?在這個(gè)案例中，其關(guān)鍵性作用的是——“自然損耗”這個(gè)借口已經(jīng)大大失去了作用。

在現實(shí)中，當一件事情能夠尋找借口的空間越大，規范越不嚴謹，員工們自覺(jué)遵守制度的可能性就越小;反之，員工們就會(huì )越自覺(jué)地遵守制度。

執行力也需要土壤

執行力也需要一個(gè)良好的環(huán)境，所以一個(gè)企業(yè)內部就得有一個(gè)能支持這個(gè)企業(yè)的系統。

只有在一個(gè)完善的系統下才能給執行力加分。

長(cháng)松咨詢(xún)一個(gè)專(zhuān)注于企業(yè)系統建設的平臺，讓執行力的執行更加優(yōu)化。

執行力 - 提升

市場(chǎng)中提高執行力的各類(lèi)書(shū)籍及培訓課程更是五花八門(mén)，但好的工作習慣需要一段時(shí)期的堅持才得以養成，而培訓課程一般都是短暫的3天或5天，那么培訓課程結束后的執行情況，只能靠各個(gè)企業(yè)自身的執行力了。很多管理者會(huì )抱怨，培訓課程都很好，當時(shí)感覺(jué)良好，但是課程結束后，又恢復到了原來(lái)的工作節奏中，培訓課程的余溫也逐漸消失殆盡。所以一個(gè)強有力的執行力提升工具就顯得很有必要性和重要性。

那么什么樣的軟件才能具備提升執行力的價(jià)值呢?領(lǐng)度企業(yè)執行與溝通平臺的設計者具備豐富的企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，同時(shí)具備超過(guò)16年在中國和美國硅谷的軟件開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，借鑒互聯(lián)網(wǎng)基因，打造出的一套全新的執行力提升工具Linkwedo。它的設計的出發(fā)點(diǎn)是為企業(yè)結果服務(wù)。我們將企業(yè)戰略目標分解到泛化的項目管理(所謂泛化，既涵蓋有生命周期的項目，也適用于常規事務(wù))，再進(jìn)一步分解到任務(wù)管理，這樣來(lái)安排資源、布置工作、檢查工作，掌握人的工作效率和效果、并進(jìn)行評估，由此建立起以激勵為核心、積極自主的工作模式和企業(yè)文化。它既不同于傳統企業(yè)軟件的刻板，也不同于最新社交化軟件的松散，是“高響應、高要求”的企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理工具。

1.倡導項目化管理，讓工作圍繞項目來(lái)執行

通過(guò)項目化管理，將工作變成項目，將計劃變成任務(wù)，將工作任務(wù)目標明確，實(shí)現任務(wù)要求落實(shí)到文字，量化成數字，分配到崗位。實(shí)現項項工作有標準、人人肩上有責任，執行力才能得到真正的提升。項目化的組織方式，既減少了相關(guān)部門(mén)之間的沖突與矛盾，又優(yōu)化了工作流程，并且有效降低了企業(yè)成本，提高的企業(yè)的效率，達到為企業(yè)的結果帶來(lái)服務(wù)。

2.簡(jiǎn)化項目管理流程，輕量級的項目管理

減少對項目經(jīng)理的依賴(lài)，項目成員參與項目管理。項目管理按“項目→任務(wù)→事件”的方式，“自上而下”地進(jìn)行工作的部署，人員調動(dòng)和資源分配。項目執行中所有涉及的信息將按照“事件→任務(wù)→項目”的方式，“自下而上”地進(jìn)行匯總，數據化和圖表展示。

3.良好的溝通平臺，是執行力的保障

提高執行力必須因素是高效的溝通，“只有溝通好了，才能談得上管理”。領(lǐng)度平臺借助移動(dòng)端和互聯(lián)網(wǎng)應用，搭建社交化的溝通平臺，運動(dòng)獨創(chuàng )類(lèi)微博的信息展現方式——活動(dòng)流，實(shí)現以靈活的活動(dòng)流來(lái)驅動(dòng)工作執行和企業(yè)管理。讓員工整合到一個(gè)溝通平臺之內，有效的增加了企業(yè)內部員工的團隊意識，形成企業(yè)的內部開(kāi)放、平等、自由、敞亮的企業(yè)文化和溝通氛圍。

通過(guò)執行力提升工具的使用，能夠讓員工積極自主的去執行工作，實(shí)現“領(lǐng)導在場(chǎng)和領(lǐng)導不在場(chǎng)一個(gè)樣”，“沒(méi)人檢查和有人檢查一個(gè)樣”，“黑天和白天一個(gè)樣，壞天氣和好天氣一個(gè)樣”，真正實(shí)現全體員工自發(fā)、自覺(jué)的按照公司制定的目標，把計劃變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結果。

執行和執行力

一、管理者執行力的重要性

在現在的出版發(fā)行的管理類(lèi)書(shū)籍和許多商業(yè)財經(jīng)雜志上，不止一次的看到關(guān)于執行和執行力的討論，也不止一次看到關(guān)于企業(yè)執行與企業(yè)家執行的一些評論。這些發(fā)行量非常大的商業(yè)財經(jīng)雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實(shí)際上已經(jīng)說(shuō)明了執行力對現如今我們的現實(shí)生活有多么重大的.意義。而就企業(yè)而言諸多的企業(yè)也非常重視執行并落實(shí)執行力，看來(lái)是一個(gè)真正執行的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

按照常例與常理和慣性邏輯進(jìn)行評判，作為管理者也好，管理者層也罷是只是在做著(zhù)管理與現實(shí)的決策的，對于他們而言如果再談執行力就難免有點(diǎn)牽強附會(huì )了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。

許多人把管理這個(gè)概念幾乎神話(huà)，而失去了管理本質(zhì)，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態(tài)。把簡(jiǎn)單的事情復雜化了，管理如果復雜起來(lái)那就更使執行力得不到應有的落實(shí)。我非常贊成管理三段論中的理論評點(diǎn)，即“管理就是把想到的事情記下來(lái)，把記下來(lái)的東西運用正確的方法去做，然后把做過(guò)的事情再寫(xiě)下來(lái)”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話(huà)。不論現在叫得非常響的細節決定的管理、精細化管理還是其它先進(jìn)和管理模式的導入，都離不開(kāi)管理者將管理與管理的策略運用實(shí)施到實(shí)際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進(jìn)行工作和達成工作的，而管理者的執行力如果不到位，管理與指導方法沒(méi)有盡可能的運用于實(shí)際的管理要求，導致的后果就會(huì )使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實(shí)上面的執行與工作方案。這就應正了許多企業(yè)所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問(wèn)題，是正確的，只是執行力出現或存了問(wèn)題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問(wèn)題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。

二、管理者要參與執行力管理當中去

在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業(yè)的執行能力是兩個(gè)完全不同的概念。管理者的執行能力是個(gè)人能力，而企業(yè)執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業(yè)執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門(mén)的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

美國ABB公司董事長(cháng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位管理者的，5%在戰略，95%在執行。”每一個(gè)企業(yè)的管理者人都可以說(shuō)是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認為這是早已過(guò)時(shí)的微觀(guān)化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)極為片面。管理者參與到過(guò)程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會(huì )從更加細小的環(huán)節入手，根據自己的理解不斷提出新問(wèn)題，將企業(yè)存在的問(wèn)題公之于眾，并最終號召大家一起來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

對企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，只有那些參與到企業(yè)運營(yíng)當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無(wú)論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個(gè)流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業(yè)運營(yíng)，并在此過(guò)程中落實(shí)各項。

中國企業(yè)界談執行問(wèn)題的時(shí)候，許多企業(yè)會(huì )本末倒置，為了迅速見(jiàn)到成效而犧牲對企業(yè)制度與文化的建設。管理者應當懂得企業(yè)持續增長(cháng)的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個(gè)“道”的前提下，對執行“術(shù)”的追求才有意義。

三、科學(xué)的程序是執行的保障

管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手?如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸?答案就是完善科學(xué)的決策和執行程序，下面幾個(gè)環(huán)節是執行的重要保障。

首先、本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業(yè)內應建立一種“執行文化”，在建立企業(yè)執行文化的過(guò)程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說(shuō)，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個(gè)重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執行力連結起來(lái)。

其二、要有明確的表。討論決定了的事情，一定要知道什么時(shí)候開(kāi)始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時(shí)候結束。我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開(kāi)始，但不知道什么時(shí)候結束，沒(méi)有結束的，永遠有完不成的任務(wù)。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的解決重要的事情，20%的處理瑣事。就象余士維先生在論述的人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急;B、很重要、不緊急;C、不重要、很緊急;D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡(jiǎn)明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個(gè)意思，得到確認之后再去執行，會(huì )減少很多偏差。在執行力下放的實(shí)際工作中，多問(wèn)一句話(huà)和少說(shuō)一句話(huà)的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實(shí)與跟蹤。

其五、管理者要注重培養并具備1.領(lǐng)悟能力;2.能力;3.指揮能力;4.協(xié)調能力;5.授權能力;6.判斷能力;7.創(chuàng )新能力等方面的能力。同時(shí)要下屬做出承諾，比如：“第一清楚嗎?能不能完成?授權夠不夠?有沒(méi)有問(wèn)題?”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實(shí)能力與挖掘潛能力。

其六，要跟進(jìn)，定個(gè)制度不是萬(wàn)事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問(wèn)題不能形而上學(xué)，不能唯制度論，過(guò)程還是要關(guān)注，必要的時(shí)候要去督促，去指導，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預測和判斷。跟進(jìn)與過(guò)程控制對管理者來(lái)說(shuō)也是重要的一項工作。

最后，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環(huán)。強調正強化和負強化，整個(gè)企業(yè)各部門(mén)和層級執行會(huì )形成一個(gè)高效運轉著(zhù)的機械功能系統，他們之間是環(huán)環(huán)相扣的鏈條關(guān)系，而從鏈子斷的地方就會(huì )很快得到反饋點(diǎn)的信息，在這其中哪個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題，哪個(gè)環(huán)節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問(wèn)題就會(huì )一目了然。

培育一個(gè)執行力強的團隊

執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人?就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個(gè)人的未來(lái)，要有更大的發(fā)展空間，不斷補充新的決策權利。難留，執行力強的人更難留，關(guān)鍵中的關(guān)鍵是企業(yè)本身也要發(fā)展，不斷有新的市場(chǎng)，新業(yè)務(wù)，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執行力是不同的，這也就會(huì )出現在一個(gè)團隊中，整個(gè)團隊的執行力常常會(huì )取決于管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會(huì )影響到團隊中的每個(gè)人甚至整個(gè)企業(yè)的員工執行力就會(huì )增強，而現實(shí)問(wèn)題每每在遇到時(shí)，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說(shuō)明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力速度會(huì )放慢下來(lái)，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個(gè)團隊執行力的培育，形成一個(gè)執行力培育體系，提升團隊和企業(yè)全體執行力，教授執行力落實(shí)的科學(xué)方法，樹(shù)立正確執行力。

古希臘著(zhù)名家赫拉克里特說(shuō)過(guò)“決定”。風(fēng)格也是決定的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風(fēng)格會(huì )使執行力的力度是不是過(guò)大過(guò)激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢?

不是說(shuō)管理者就僅僅局限于管理，局限于決策，管理者更要注重執行，自身不僅要有良好的執行力，更要關(guān)注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、心重而且明確的執行高手則是管理者執行力高明的最有依據的證明。企業(yè)依賴(lài)于質(zhì)量一流的產(chǎn)品和科學(xué)的管理來(lái)生存，而企業(yè)的也要依附百分之百正確的執行力進(jìn)行發(fā)展。
 

更多相關(guān)閱讀：

提高團隊執行力培訓

執行力培訓的3大方法

執行力培訓新聞稿

執行力培訓總結

員工執行力培訓

執行力培訓教材_執行力培訓課程

團隊執行力_執行力案例

執行力的故事

執行力培訓心得