項目經(jīng)理財務(wù)管理(施工工程項目的財務(wù)管理技巧)

1.施工工程項目的財務(wù)管理技巧

一、關(guān)于工程項目的財務(wù)管理體制的問題

施工工程項目的財務(wù)管理，是指一個工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產(chǎn)全過程，以及該工程竣工后至工程保修期結(jié)束，這一期間的整個經(jīng)濟(jì)活動的財務(wù)管理。工程項目部應(yīng)根據(jù)工程項目規(guī)模的大小、施工組織的特點(diǎn)、核算力量的強(qiáng)弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應(yīng)的財務(wù)機(jī)構(gòu)，配備財會人員，采取獨(dú)立核算的財務(wù)管理體制。明確責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)利。在實行這一財務(wù)管理體制中，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由區(qū)域財務(wù)管理部委派，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱項目財務(wù)主管，全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。

二、關(guān)于工程項目的資金管理問題

在獨(dú)立核算的財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用的責(zé)任及權(quán)力在項目部，各項目部應(yīng)在上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，通過預(yù)算溝通和協(xié)調(diào)資金關(guān)系。項目部不得擅自對外籌資，資金的撥付、調(diào)配應(yīng)由集團(tuán)資金管理部門統(tǒng)一管理。

1、工程項目開工之前，應(yīng)依據(jù)項目工程預(yù)算，施工組織設(shè)計等原始資料，按照工程項目各項費(fèi)用支出類別、支出時間、支出數(shù)額等，編制項目資金需求預(yù)算。為充分籌措，適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。項目資金需求預(yù)算必須經(jīng)項目部行政辦公會議討論，執(zhí)行情況應(yīng)向分公司做出報告。各分公司、子公司和集團(tuán)財務(wù)主管總監(jiān)負(fù)責(zé)資金預(yù)算的審查和平衡，然后報資金管理部批準(zhǔn)并撥付。

2、工程項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強(qiáng)計劃性，減少資金浪費(fèi)和損失；在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下，追求閑置資金的增值，提高資金使用效益。努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率和占有率。對主要原材料和各種輔助材料工具用具，要制定合理的控制定額，嚴(yán)格掌握執(zhí)行。

三、關(guān)于項目固定資產(chǎn)與臨時設(shè)施管理的問題

1、工程項目所需購置的各種固定資產(chǎn)，均由總公司和分公司單位統(tǒng)一調(diào)配或購置，項目部不經(jīng)上級單位批準(zhǔn)不得擅自購買固定資產(chǎn)；項目部只有使用、管理權(quán)，沒有所有權(quán)，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。工程項目部對使用、暫閑置的固定資產(chǎn)應(yīng)設(shè)立臺賬，做好實物管理、調(diào)入、調(diào)出、盤點(diǎn)、對賬等基礎(chǔ)工作。

2、對于工程項目一次性使用，完工后拆除的臨時設(shè)施，應(yīng)由項目部自行建造，其費(fèi)用由項目成本負(fù)擔(dān)。對于周轉(zhuǎn)性費(fèi)用的臨時設(shè)施（如活動房屋等），其攤銷費(fèi)用由項目成本負(fù)擔(dān)。

四、關(guān)于項目存貨管理的問題

1、存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應(yīng)總計劃下，項目部還應(yīng)根據(jù)施工組織計劃，預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃報分公司，經(jīng)分公司審核后報材料管理部門（貿(mào)易公司）進(jìn)行采購。項目部掌控材料采購的情況下，也應(yīng)根據(jù)預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，以便采購資金的安排與調(diào)配。

2、存貨管理的基礎(chǔ)工作。項目部要設(shè)置存貨實物賬，建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤點(diǎn)、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費(fèi)用分配表為原始憑證。

3、庫存限量管理。對于工程用料，應(yīng)按照工程進(jìn)度、預(yù)算用量、市場供應(yīng)情況等諸多因素確定適度庫存量，保證施工正常進(jìn)行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區(qū)域財務(wù)處理收回價款或轉(zhuǎn)入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。

4、周轉(zhuǎn)材料管理。對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料，可由分公司組織調(diào)配，也可以根據(jù)實際需要申請購買，但必須自行入賬，自行攤銷。項目完工后，尚可使用的由區(qū)域財務(wù)和分公司變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用；不能使用或無法處理的，費(fèi)用全部計入項目成本之中。

5、低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷”，攤銷費(fèi)用計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由區(qū)域財務(wù)和分公司負(fù)責(zé)變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。

2.項目管理的基礎(chǔ)知識

項目管理工作內(nèi)容

1、對項目進(jìn)行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。

2、對項目進(jìn)行分析和需求策劃。

3、對項目的組成部分或模塊進(jìn)行完整系統(tǒng)設(shè)計。

4、制定項目目標(biāo)及項目計劃、項目進(jìn)度表。

5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。

6、建立項目管理的信息系統(tǒng)。

7、項目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項目進(jìn)行良好的控制。

8、跟蹤和分析成本。

9、記錄并向上級管理層傳達(dá)項目信息。

10、管理項目中的問題、風(fēng)險和變化。

11、項目團(tuán)隊建設(shè)。

12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓(xùn)工作。

13、項目及項目經(jīng)理考核。

14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導(dǎo)公司所有項目的開展。

項目管理的運(yùn)作流程

只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個關(guān)鍵的流程。

一、生命周期與方法論 項目的生命周期與方法論，是項目的紀(jì)律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目，而方法論為項目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。 生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細(xì)致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點(diǎn)也少。 與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。 項目方法往往不是由項目團(tuán)隊自行確定，而由公司為所有項目設(shè)定。采用與否，其實項目團(tuán)隊沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項目領(lǐng)導(dǎo)獲得項目控制權(quán)的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。

3.項目管理的基礎(chǔ)知識

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸？也許你需要一個導(dǎo)師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設(shè)，主要關(guān)注項目管理和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，給大家一個提問的平臺，并有機(jī)會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。 老邱百問，答你所問 question 提問者：卓君 提問：互聯(lián)網(wǎng)偏技術(shù)的職位，做的較多的是公司內(nèi)部的需求或項目，學(xué)了pmp后如何轉(zhuǎn)到真正的項目經(jīng)理 老邱解答 如果你已經(jīng)是PMP，那么你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學(xué)到的知識運(yùn)用與日常工作和日常項目中。

項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規(guī)劃管理、項目執(zhí)行管理、項目收尾管理，其實在我們?nèi)粘９ぷ髦?，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經(jīng)理的三大神器！我們也運(yùn)用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。 神器一、mindmanager 項目立項了，我們的章程已經(jīng)發(fā)布，所有人都知道你已經(jīng)被任命為項目經(jīng)理了，當(dāng)你摸不清頭腦應(yīng)該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。

原來，制定項目章程之后，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。

不急，聽我慢慢道來！ 項目是由一個商業(yè)機(jī)會觸發(fā)，而這些商業(yè)機(jī)會早已寫在商業(yè)論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應(yīng)該有高層級的目標(biāo)和范圍。

作為項目經(jīng)理的你，應(yīng)該繼續(xù)觸發(fā)需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現(xiàn)一個新產(chǎn)品，有的是為客戶部署一個產(chǎn)品功能，有的是做企業(yè)內(nèi)部交付，有的甚至只是單單一個流程優(yōu)化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。

1、產(chǎn)品類項目。 這類項目的項目經(jīng)理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產(chǎn)品設(shè)計的好壞會直接影響到用戶的購買。

所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)越是有幫助。而這時的你要知道，產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)是王道，所以需要大量問卷調(diào)查進(jìn)行統(tǒng)計分析，跟團(tuán)隊進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，抽取樣本開焦點(diǎn)小組及引導(dǎo)式研討會等，甚至還需要考慮到發(fā)起人可能會有私人想法，然后對其運(yùn)用訪談技術(shù)。

2、部署類產(chǎn)品。 部署類產(chǎn)品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。

那么作為部署類項目的項目經(jīng)理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風(fēng)暴，開焦點(diǎn)小組會議，或者是引導(dǎo)式研討會，然后對一些部門主管進(jìn)行訪談等。 3、內(nèi)部交付類、流程優(yōu)化類項目。

你的用戶群可能就是公司的某一些業(yè)務(wù)部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風(fēng)暴、焦點(diǎn)小組、引導(dǎo)式研討會等，去觸發(fā)用戶對于需求的表明。 無論在哪種模式下，這時候的項目經(jīng)理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產(chǎn)品為中心了。

PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導(dǎo)等方式給需求進(jìn)行排序和分類，這樣不至于使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經(jīng)理不可能在有限的資源做出無限的功能。

這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。

它集成了頭腦風(fēng)暴、親和圖、名義小組等各個工具的優(yōu)勢，當(dāng)大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一臺投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟件中，這個其實是頭腦風(fēng)暴的功能，邊開會邊合并需求，這其實是親和圖的功能，最后把各種類型的需求合并到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導(dǎo)技術(shù)了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復(fù)雜也打了不少退堂鼓。

原來項目將來做出來是這么復(fù)雜的鴨，引導(dǎo)他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當(dāng)他們自己眼中看到是這么復(fù)雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之后，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術(shù)讓大家砍掉不需要的需求。

這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現(xiàn)了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。 這個需求會議建議從原先的頭腦風(fēng)暴匯總到思維導(dǎo)圖，到現(xiàn)在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經(jīng)過去了。

現(xiàn)在社會，頭腦風(fēng)暴軟件已經(jīng)非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應(yīng)該考慮我們的神器二。 神器二、axure 你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老板們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業(yè)度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。

如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求后，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓。

4.財務(wù)經(jīng)理需要哪些專業(yè)知識

一、資格要求

(1)已取得大專學(xué)歷者，從事財務(wù)管理相關(guān)工作5年以上；（2）已取得大學(xué)本科學(xué)歷者，從事財務(wù)管理相關(guān)工作3年以上；（3）已取得研究生學(xué)歷者，從事財務(wù)管理相關(guān)工作2年以上；（4）取得國家財經(jīng)類初中級職稱。

二、能力要求

◆具有較全面的財會專業(yè)理論知識、現(xiàn)代管理知識，熟悉財經(jīng)法律法規(guī)和制度；

◆熟悉財務(wù)相關(guān)法律法規(guī)、、進(jìn)出口貿(mào)易、財務(wù)制度和流程；

◆參與過較大項目的分析、論證和決策；

◆熟悉稅法政策、營運(yùn)分析、成本控制及成本核算；

◆具有豐富的財務(wù)管理、資金籌劃、融資及資本運(yùn)作經(jīng)驗；

◆良好的口頭及書面表達(dá)能力。

三、財務(wù)總監(jiān)具體要求：

1. 財務(wù)、會計、金融、等專業(yè)本科及以上學(xué)歷，擁有中級以上會計師職稱，具有注冊會計師資格證書者優(yōu)先考慮；

2. 2.熟知法、經(jīng)濟(jì)法等法規(guī)政策，熟練操作用友或金蝶等財務(wù)；

3. 3.具備良好的財務(wù)管理意識，熟知先進(jìn)的財務(wù)管理方式。具有三年以上高科技生產(chǎn)型（電子、自動化、通訊、計算機(jī)、）財務(wù)管理工作經(jīng)驗，三年以上財務(wù)部門經(jīng)理工作經(jīng)驗；

4. 4.有較強(qiáng)的財務(wù)分析預(yù)測、投融資及風(fēng)險防范能力，對資本運(yùn)營有很深刻的理解，具備出色的管理能力與良好的溝通技巧；

5. 5.熟知相關(guān)政策法規(guī)并具備出色的財務(wù)管理經(jīng)驗及敏銳的洞察力和數(shù)據(jù)感覺，熟悉財務(wù)計劃、成本分析、預(yù)算、成本核算等高級財務(wù)管理流程；

6. 6.有現(xiàn)代財務(wù)成本控制及提高資金周轉(zhuǎn)率的實踐工作經(jīng)驗和技巧；

7. 7.具有良好的團(tuán)隊合作精神；有很強(qiáng)的管理經(jīng)驗；

8. 8.具有良好的職業(yè)道德風(fēng)尚、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)以及高度的事業(yè)心和責(zé)任感。

9. 綜上財務(wù)總監(jiān)需要具備專業(yè)學(xué)科：管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、會計學(xué)、財務(wù)分析、財務(wù)管理、金融學(xué)、學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、法、計算機(jī)等級、生產(chǎn)與運(yùn)作等等，得是全方位的學(xué)科人才。