薪資點(diǎn)(一份清晰明確的薪酬制度應該包含哪些基本要素)
1.一份清晰明確的薪酬制度應該包含哪些基本要素
企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。
1、戰略與發(fā)展階段因素。企業(yè)在薪酬設計時(shí)必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰略，這與戰略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng )立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現出非常個(gè)人化的隨機性報酬，在薪酬評價(jià)上以主觀(guān)為主，總裁擁有90%以上的決策權；處于高速成長(cháng)期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個(gè)時(shí)候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長(cháng)期報酬也比較高，福利水平也會(huì )要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩發(fā)展期或者衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結合。
2.文化因素。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò )型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專(zhuān)業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶(hù)滿(mǎn)意度為導向來(lái)確定價(jià)值鏈；基于團隊和相互學(xué)習的工作關(guān)系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來(lái)設計部門(mén)等。現在很多企業(yè)的工作文化都開(kāi)始向流程型進(jìn)行轉變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要以客戶(hù)、市場(chǎng)導向為主，一般以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機會(huì )，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，強調高增長(cháng)和新市場(chǎng)進(jìn)入；項目驅動(dòng)；權利取決于對資源的控制；跨部門(mén)團隊，包括高水平的專(zhuān)家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績(jì)效工資制為主。網(wǎng)絡(luò )型工作文化沒(méi)有嚴密的層級關(guān)系，承認個(gè)人的特殊貢獻，強調戰略合作伙伴；以合伙人方式分配權力，強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò )。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì )計事務(wù)所、某些咨詢(xún)公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時(shí)主要強調利益共享、風(fēng)險共擔。
3.市場(chǎng)競爭因素。前文強調指出了薪酬設計的市場(chǎng)競爭原則，這里主要時(shí)強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)應該考慮哪些市場(chǎng)競爭因素。這些因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場(chǎng)薪酬線(xiàn)。
4.價(jià)值因素。價(jià)值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類(lèi)，即崗位因素、知識能力因素和績(jì)效因素。崗位因素主要評價(jià)每個(gè)崗位所承擔責任大小、在公司中價(jià)值的大小，它是確定崗位工資的基礎；知識能力因素主要是評價(jià)企業(yè)中每個(gè)員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰略的重要性，它是確定能力工資的基礎；績(jì)效因素主要是評價(jià)員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績(jì)，以及這些業(yè)績(jì)對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績(jì)效工資的基礎。
2.薪酬管理的主要包括哪些內容?
一、薪酬管理的主要內容
1、薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要；
2、薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；
3、薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理；
4、薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶；
5、薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)化和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
二、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據
1. 薪酬調查
2. 崗位分析與評價(jià)
3. 明確掌握企業(yè)勞動(dòng)力供給與需求關(guān)系
4. 明確掌握競爭對手的人工成本狀況
5. 明確企業(yè)總體發(fā)展戰略規劃的目標和要求
6. 明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念
7. 掌握企業(yè)的財力狀況
8. 掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)
擴展資料：
薪酬體系五大指標
一、崗位工作的價(jià)值
崗位工作的價(jià)值，是指企業(yè)中每個(gè)崗位的工作價(jià)值，即每個(gè)崗位間的相對重要性，或每個(gè)崗位對公司業(yè)績(jì)的相對貢獻度。此處的工作價(jià)值，是一個(gè)相對價(jià)值，或“可比價(jià)值”，是將公平付薪建立在更為寬廣的基礎上，而不是將報酬公平與否的注意力僅放在相同的職位上。工作的價(jià)值，一般是通過(guò)工作評估或崗位評估來(lái)確定。
二、員工的能力
1、員工的能力，也是一個(gè)相對概念，是指員工具備的工作技能和與工作相關(guān)的知識。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，員工的知識資本對公司業(yè)績(jì)的貢獻越來(lái)越受到關(guān)注。
2、企業(yè)內部對人力資源開(kāi)發(fā)的重視以及信息化、流程重組帶來(lái)的組織扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的晉升計劃減少，在薪酬體系中考慮員工的相對價(jià)值，更成為激勵員工的切入點(diǎn)。員工的相對價(jià)值，通常根據員工的職務(wù)達成能力或職責掌握能力來(lái)確定，員工的相對價(jià)值確定的手段是績(jì)效考核與技能鑒定。
三、相關(guān)崗位人力市場(chǎng)需求情況
對企業(yè)中不同崗位在當地人力市場(chǎng)的情況，主要是指人力市場(chǎng)上各職種的薪金水平情況。市場(chǎng)薪金水平是通過(guò)薪酬調查確定的。
四、當地最低工資標準
當地最低工資標準規定了當地員工維持一定生活水平所需要的生活費。企業(yè)在考慮生活成本時(shí)，可將之作為一個(gè)參考。
五、企業(yè)人力資源成本
1、企業(yè)的企業(yè)人力資源成本，一方面受到人力資本的投入產(chǎn)生的價(jià)值、帶來(lái)的利益的影響，另一方面也決定員工的生產(chǎn)力、公司的資本結構、用于再投資金額、經(jīng)濟狀況和競爭能力等。
2、“企業(yè)人力資源成本”是很難下定義的，企業(yè)人力資源成本到底多強，也是很難測算和富爭論性的。因此，“企業(yè)人力資源成本”確定的問(wèn)題，常常需要員工與公司管理層通過(guò)協(xié)商合作來(lái)解決。
參考資料：薪酬管理百度百科
3.知識工資的基本理念是什么?
知識工資
知識工資 是指按照職工掌握的與工作有關(guān)的知識和技術(shù)來(lái)確定其工資的一種工資制度，又稱(chēng)“知識報酬”。具體做法是：對剛參加工作的職工，先支付一定的基礎工資，作為起點(diǎn)工資。隨著(zhù)職工所掌握的知識和技術(shù)的增多其工資也會(huì )逐漸增多。職工學(xué)習和掌握知識、新技術(shù)的順序不受限制，所學(xué)習和掌握的知識和技術(shù)也不一定是目前崗位所需要的。實(shí)行知識工資制后，因為大部分的職工都是有各方面的業(yè)務(wù)知識和技術(shù)，因而在企業(yè)內部對人員的調度有較大的靈活性，有利于消除企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不均衡時(shí)的人浮于事的現象。同時(shí)，由于能夠較靈活地分派職工從事不同崗位的工作，因而可以減少臨時(shí)性職工或節約部分職工加班，從而減少對職工的需求總量。
烽火獵聘資深顧問(wèn)認為知識工資（pay-for-knowledge）就是一種將薪水與知識和技能聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅與員工所做的工作相聯(lián)系的薪酬。有時(shí)候也稱(chēng)為技能工資（pay-for-skills）。知識工資計劃是薪酬領(lǐng)域的重要創(chuàng )新：在知識工資制度下，員工必須不再僅僅把報酬看成是一種應有權利，而且還是企業(yè)對其成功獲得或運用與工作相關(guān)的知識和技能的一種重要獎勵。
知識工資最初的出現是為了保證公司生產(chǎn)的連續性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作。這樣，員工就不得不學(xué)會(huì )其他工作所需要的知識和技能。早在20世紀40年代，就有公司將知識工資計劃運用于生產(chǎn)線(xiàn)的工人.國外也有許多學(xué)者和機構對此做了大量的研究。根據美國《商業(yè)周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調查研究表明，知識工資已在全美30%以上的公司中得到了運用，并帶來(lái)了員工特別是知識工作者更高的績(jì)效和滿(mǎn)意度，此外它還大大有助于提高公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，并降低員工缺勤率.
4.薪資專(zhuān)員需要哪些專(zhuān)業(yè)知識,請細說(shuō)
1、了解基礎的人力資源管理理論知識：不同企業(yè)有不同的崗位設置和員工數量配備
2、熟練常見(jiàn)的表格制作：各種文檔熟練制作
3、掌握簡(jiǎn)單的財會(huì )知識和技能：百分比的計算方法，分門(mén)別類(lèi)的文檔技能
4、熟悉所在公司的薪酬體系和結構：所在公司的所有員工 的工資標準和福利標準
5、了解國家對員工的相關(guān)福利待遇規定：掌握所在公司的考勤和休假安排規定
6、熟悉國家規定的有關(guān)保險規則和遵守制度：保險怎樣買(mǎi)，買(mǎi)多少，買(mǎi)保險的標準等等
以上回答希望能幫助你，祝你工作順利
5.怎樣進(jìn)行員工的薪酬管理
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容。
現代企業(yè)的薪酬管理不再是人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節，而是人力資源戰略的分解和細化。如何做好現代企業(yè)的薪酬管理，筆者結合自己的工作，談點(diǎn)看法。
一、薪酬管理現狀 我所在的公司是以設計為主體、集科研、工程總承包為一體的科技型企業(yè)。近幾年，隨著(zhù)分配制度改革的不斷深化，分配關(guān)系進(jìn)一步理順、薪酬結構趨于合理。
逐步建立起以崗位工資為基礎，注重績(jì)效的薪酬分配機制。現階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績(jì)效獎金、保險福利三部分內容。
二、現行薪酬管理體系中存在的問(wèn)題 完善后的薪酬體系，結構趨于合理，提高了骨干人員和關(guān)鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基礎、注重貢獻的分配激勵機制。進(jìn)一步突出了崗位責任和工作績(jì)效在分配中的作用，使員工收入與其責任相適應，與單位效益和個(gè)人業(yè)績(jì)相聯(lián)系，對吸引人才、穩定骨干，激勵員工實(shí)現管理目標起到積極作用。
實(shí)行以崗定薪，體現了員工的能力價(jià)值：“易崗易薪”將崗位工資動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現分配制度的相對公平。盡管薪酬管理逐步走向成熟，但運行過(guò)程中也暴露出一些不足之處： （一）崗位評價(jià)相對粗放，薪酬的內部公平性不足。
目前崗位工資按照管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作三大序列運行，要求首先在定編定員的基礎上聘任上崗，并采用科學(xué)的測評方法，進(jìn)行崗位測評，在測評基礎上確定崗位類(lèi)別，以崗定薪。實(shí)際上，崗位評價(jià)等配套工作相對滯后，雖然也曾請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行過(guò)崗位測評，但此項工作時(shí)間短、工作量大，崗位測評相對粗放。
崗位測評結果，直接關(guān)聯(lián)員工的薪酬水平。崗位測評工作不夠精細，薪酬的內部公平性不足，員工滿(mǎn)意度就會(huì )降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。
（二）薪酬等級范圍過(guò)窄，導致員工薪酬的提升空間過(guò)小。等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。
薪酬等級范圍過(guò)窄導致員工薪酬的提升空間過(guò)小。在以崗位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進(jìn)行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。
同時(shí)，過(guò)窄的等級范圍削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。 （三）績(jì)效考核缺乏規范，薪酬的“動(dòng)態(tài)”激勵作用發(fā)揮不到位。
在薪酬體系中，績(jì)效獎金是主要的動(dòng)態(tài)薪酬。實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團隊業(yè)績(jì)以及個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔、利潤共享的一種制度安排。
現行的績(jì)效考核缺乏規范，以經(jīng)驗判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內容流于形式。績(jì)效獎金在一定程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認為自己拿到的所有獎金都是理所當然應該得到的。
（四）福利模式過(guò)于單一。現行的福利項目大多只是針對傳統的工作模式設立的，極少考慮員工的實(shí)際需要和個(gè)別需求。
公司年復一年地向員工提供“重復”福利，夫妻雙方同在一個(gè)單位時(shí)，這種單一模式福利的弊端暴露無(wú)遺。看似公平的統一福利忽略了員工“自我需求”的滿(mǎn)足。
三、針對存在問(wèn)題采取的對策 （一）建立以崗位分析為基礎的崗位薪酬。 為保證內部分配的合理性和公平性，認真做好崗位評價(jià)等配套工作。
崗位評價(jià)需要結合公司經(jīng)營(yíng)目標，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確各部門(mén)職能和崗位關(guān)系，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位評價(jià)在職位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值。
通過(guò)崗位評價(jià)比較出公司內部各個(gè)崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應崗位工資。 （二）針對薪酬等級范圍過(guò)窄，導致員工薪酬的提升空間過(guò)小的問(wèn)題，可以采取寬帶薪酬。
寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏(yíng)”。寬帶薪酬體系為扁平組織結構奠定基礎，能引導員工重視技能的增長(cháng)和能力的提升，從職位的晉升轉移到個(gè)人能力的提升和對企業(yè)有價(jià)值的工作中，還有利于職位的輪換，能密切配合市場(chǎng)供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績(jì)效。
（三）建立基于平衡計分卡的績(jì)效管理體系。基于平衡計分卡的績(jì)效管理體系，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效評估、績(jì)效診斷、績(jì)效改進(jìn)、績(jì)效溝通輔導、績(jì)效激勵等在內的一個(gè)完整的系統性管理循環(huán)過(guò)程。
績(jì)效管理不僅關(guān)注結果，更關(guān)注過(guò)程。科學(xué)化、規范化、定量化的績(jì)效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。
平衡計分卡各項指標設置中，除了能全面衡量員工的工作業(yè)績(jì)外，還設置一些有利于企業(yè)長(cháng)遠和均衡發(fā)展的指標，以實(shí)現公司戰略與員工行為的一致。 （四）改變傳統單一的福利模式。
通過(guò)對員工的調查獲知員工對福利的偏好，在重視員工福利愿望的基礎上，制定靈活多樣的福利項目規劃。借鑒現在西方國家比較流行的彈性福利計劃，即在規定福利總額的前提下，根據員工的特點(diǎn)和具體需求，設計出一些福利項目組合，讓員工自行選擇。
這種福利模式既滿(mǎn)足員工的需求，又有效地控制福。
6.《初級會(huì )計實(shí)務(wù)》短期薪酬的核算有哪些知識點(diǎn)
同學(xué)你好，很高興為您解答！（一）貨幣性職工薪酬1。
工資、獎金、津貼和補貼借記“應付職工薪酬——工資”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現金”等科目；企業(yè)從應付職工薪酬中扣還的各種款項（代墊的家屬藥費、個(gè)人所得稅等），借記“應付職工薪酬”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現金”、“其他應收款”、“應交稅費——應交個(gè)人所得稅”等科目。 2。
職工福利費對職工福利費，企業(yè)應當在實(shí)際發(fā)生時(shí)根據實(shí)際發(fā)生額計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷(xiāo)售費用”等科目，借記“應付職工薪酬——職工福利費”科目。3。
國家規定計提標準的職工薪酬對于國家規定了計提基礎和計提比例的醫療保險費、工傷保險費、生育保險費等社會(huì )保險費和住房公積金，以及按規定提取的公費經(jīng)費和職工教育經(jīng)費，企業(yè)應當在職工為提供服務(wù)的會(huì )計期間，根據規定的計提基礎和計提比例計算確定相應的職工薪酬金額，并確認相關(guān)負債，按照受益對象計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”等科目，貸記“應付職工薪酬”科目。 4。
短期帶薪缺勤（1）累積帶薪缺勤，是指帶薪權利可以結轉下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權利可以在未來(lái)期間使用。企業(yè)應當在職工提供了服務(wù)從而增加了其未來(lái)享有的帶薪缺勤權利時(shí)，確認與積累帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬，并以累積未行使權利而增加的預期支付金額計量。
確認累積帶薪缺勤時(shí)，借記“管理費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——帶薪缺勤——短期帶薪缺勤——累積帶薪缺勤”科目。（2）非累積帶薪缺勤，是指帶薪權利不能結轉下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權利將予以取消，并且職工離開(kāi)企業(yè)時(shí)也無(wú)權獲得現金支付。
我國企業(yè)職工休婚嫁、產(chǎn)假、喪假、探親假、病假期間的工資通常屬于非累計帶薪缺勤。由于職工提供服務(wù)本身不能增加其能夠享受到的福利金額，企業(yè)應當在職工未缺勤時(shí)不應當計提相關(guān)費用和負債。
為此，企業(yè)應當在職工實(shí)際發(fā)生缺勤的會(huì )計期間確認與非累積帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬。 （二）非貨幣性職工薪酬（1）企業(yè)以其自產(chǎn)產(chǎn)品作為非貨幣性福利發(fā)放給職工的，應當根據受益對象，按照該產(chǎn)品的公允價(jià)值，計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時(shí)確認應付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。
（2）將企業(yè)擁有的房屋等資產(chǎn)無(wú)償提供給職工使用的，應當根據受益對象，將該住房每期應計提的折舊計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時(shí)確認應付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，并且同時(shí)借記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，貸記“累計折舊”科目。 租賃住房等資產(chǎn)供職工無(wú)償使用的，應當根據受益對象，將每期應付的租金計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，并確認應付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。
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7.求企業(yè)薪酬結構設計的完整思路和方法
薪酬體系設計思路及方法： 第一步：調查公司現狀，明確公司薪酬原則與策略 1、收集公司現階段狀況的資料，包括組織結構，各職能部門(mén)設置的出發(fā)點(diǎn)及其功能、向誰(shuí)負責，各職能部門(mén)如何定位、其現有人員的考核標準和獎懲制度關(guān)聯(lián)度。
2、掌握并分析公司現行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構算（年度薪酬總額與銷(xiāo)售收入的關(guān)系或所在比例）及在各職能部門(mén)間的分配比例，透視各類(lèi)部門(mén)工資最高、平均、最低水平，工資構成（不同職能是否有不同的構成成份、這些構成成份有哪些、比重如何，福利現狀等），以及員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。 3、了解公司現階段在市場(chǎng)上的定位和希望達到的目標，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰略需求。
了解并明確目前公司工資政策線(xiàn)。 第二步：進(jìn)行工作分析 做工作分析，是為了形成職位說(shuō)明書(shū)，這樣可以為包括薪酬管理在內的整個(gè)人力資源管理提供有價(jià)值的基礎信息，所以它是一項至關(guān)重要并非常基礎的工作。
如果公司有現成的職位說(shuō)明書(shū)，可以將原有的拿出來(lái)做歸類(lèi)，并根據公司的戰略導向及新政策要求再做分析。職位說(shuō)明體系，必須充分體現公司的戰略導向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內容有統一理解。
這有利于建立公平合理的、體現內部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員代表以職位為對象，通過(guò)多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡(jiǎn)明而有系統的職位說(shuō)明書(shū)。
為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩定性，避免由于個(gè)別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風(fēng)波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類(lèi)。也就是利用原來(lái)的職務(wù)分析，明確組織有哪幾種類(lèi)型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求，按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群；并在每個(gè)職位簇群內利用因素計點(diǎn)法對職務(wù)進(jìn)行評分，最后按分數的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺（如圖）。
職位簇群的設置是相對穩定的，一般不隨組織結構、職位的變動(dòng)而發(fā)生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個(gè)職位簇群的層級往往可以對應十幾甚至幾十個(gè)職務(wù)。
職位簇群對職務(wù)進(jìn)行分群管理，這樣便于每個(gè)職位簇群的工資區段直接與外部人力資源市場(chǎng)比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關(guān)政策，而不必因某些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)而調整公司整體的薪酬水平，不僅增強了薪酬體系的靈活性、外部市場(chǎng)競爭力和內部的穩定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節省了時(shí)間和管理成本。 職位簇群 編碼 分類(lèi)標準 行政管理 Ⅰ 擔任主管及以上職位，指揮領(lǐng)導部署，并根據經(jīng)營(yíng)方針、戰略目標進(jìn)行組織、協(xié)調、領(lǐng)導等管理工作 技術(shù)研發(fā) Ⅱ 以自然科學(xué)知識為基礎，在一定的規則與方式下，從事技術(shù)、產(chǎn)品及設備的研究開(kāi)發(fā)、改良、設計等工作 生產(chǎn)制造技術(shù) Ⅲ 以運用技術(shù)性專(zhuān)業(yè)知識和技能，從事生產(chǎn)計劃、工藝設計、品質(zhì)管理、設備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動(dòng)作提供保障和支持的工作 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) Ⅳ 從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、推廣、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等工作 事務(wù) Ⅴ 按照既定的規則、方法和程序，推動(dòng)全公司事務(wù)性及輔助性的工作 第三步：職位評價(jià) 職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。
根據若干報酬因素（通常包括：受教育程度、工作知識、工作經(jīng)歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等）： ① 建立起一個(gè)涵蓋組織中所有崗位的等級序列。（來(lái)對公司中若干標桿職位的價(jià)值進(jìn)行評估，然后再將組織中其他職位與這些標桿職位相對照。
② 為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類(lèi)法、因素比較法、因素計點(diǎn)法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基于報酬因素來(lái)量化排列的。
根據公司情況，來(lái)選擇其一進(jìn)行。 第四步：薪酬調查 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。
公司在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司在自身條件允許的情況下，可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。
外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統計數據和薪酬實(shí)務(wù)調查報告。
完整的薪酬調查報告，包括以下三部分主要內容： ⑴ 基本情況概述，包括所調查公司的常規數據、調查方式和過(guò)程、所調查的每個(gè)職位的簡(jiǎn)要職位說(shuō)明、報告概覽等。 ⑵ 薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、職位薪酬水平（包括所調查職位的按職級、職能和地區分別歸類(lèi)的薪 酬范圍。
8.《初級會(huì )計實(shí)務(wù)》短期薪酬的核算有哪些知識點(diǎn)
同學(xué)你好，很高興為您解答！
（一）貨幣性職工薪酬
1.工資、獎金、津貼和補貼
借記“應付職工薪酬——工資”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現金”等科目；企業(yè)從應付職工薪酬中扣還的各種款項（代墊的家屬藥費、個(gè)人所得稅等），借記“應付職工薪酬”科目，貸記“銀行存款”、“庫存現金”、“其他應收款”、“應交稅費——應交個(gè)人所得稅”等科目。
2.職工福利費
對職工福利費，企業(yè)應當在實(shí)際發(fā)生時(shí)根據實(shí)際發(fā)生額計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”、“銷(xiāo)售費用”等科目，借記“應付職工薪酬——職工福利費”科目。
3.國家規定計提標準的職工薪酬
對于國家規定了計提基礎和計提比例的醫療保險費、工傷保險費、生育保險費等社會(huì )保險費和住房公積金，以及按規定提取的公費經(jīng)費和職工教育經(jīng)費，企業(yè)應當在職工為提供服務(wù)的會(huì )計期間，根據規定的計提基礎和計提比例計算確定相應的職工薪酬金額，并確認相關(guān)負債，按照受益對象計入當期損益或相關(guān)資產(chǎn)成本，借記 借記“生產(chǎn)成本”、“制造費用”、“管理費用”等科目，貸記“應付職工薪酬”科目。
4.短期帶薪缺勤
(1)累積帶薪缺勤，是指帶薪權利可以結轉下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權利可以在未來(lái)期間使用。企業(yè)應當在職工提供了服務(wù)從而增加了其未來(lái)享有的帶薪缺勤權利時(shí)，確認與積累帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬，并以累積未行使權利而增加的預期支付金額計量。確認累積帶薪缺勤時(shí)，借記“管理費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——帶薪缺勤——短期帶薪缺勤——累積帶薪缺勤”科目。
(2)非累積帶薪缺勤，是指帶薪權利不能結轉下期的帶薪缺勤，本期尚未用完的帶薪缺勤權利將予以取消，并且職工離開(kāi)企業(yè)時(shí)也無(wú)權獲得現金支付。我國企業(yè)職工休婚嫁、產(chǎn)假、喪假、探親假、病假期間的工資通常屬于非累計帶薪缺勤。由于職工提供服務(wù)本身不能增加其能夠享受到的福利金額，企業(yè)應當在職工未缺勤時(shí)不應當計提相關(guān)費用和負債。為此，企業(yè)應當在職工實(shí)際發(fā)生缺勤的會(huì )計期間確認與非累積帶薪缺勤相關(guān)的職工薪酬。
（二）非貨幣性職工薪酬
(1)企業(yè)以其自產(chǎn)產(chǎn)品作為非貨幣性福利發(fā)放給職工的，應當根據受益對象，按照該產(chǎn)品的公允價(jià)值， 計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時(shí)確認應付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。
(2)將企業(yè)擁有的房屋等資產(chǎn)無(wú)償提供給職工使用的，應當根據受益對象，將該住房每期應計提的折舊計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，同時(shí)確認應付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，并且同時(shí)借記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目，貸記“累計折舊”科目。
租賃住房等資產(chǎn)供職工無(wú)償使用的，應當根據受益對象，將每期應付的租金計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當期損益，并確認應付職工薪酬，借記“管理費用”、“生產(chǎn)成本”、“制造費用”等科目，貸記“應付職工薪酬——非貨幣性福利”科目。
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