精細化(精細化管理方面的知識,比如如何具體做)
1.精細化管理方面的知識,比如如何具體做
精細管理工程是指企業(yè)按照“五精四細”的思路與方法，對企業(yè)的管理進(jìn)行精細化改造的工程。“五精四細”是精細管理工程的核心內容，其內涵是： （一）五精： 1、精華：企業(yè)需要有效運用、創(chuàng )造、輸出全球范圍內的文化精華（含企業(yè)精神）、技術(shù)精華、智慧精華等來(lái)指導、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 2、精髓：企業(yè)管理科學(xué)眾所周知，企業(yè)管理理論也已成熟，但深諳和運用管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者為數并不多，要想成為一個(gè)成功發(fā)展的企業(yè)，企業(yè)必須擁有那些為數不多的、深諳和運用企業(yè)管理精髓的企業(yè)家和一批企業(yè)管理者，只有這樣，企業(yè)管理的精髓才能夠在企業(yè)成功發(fā)展中得到充分運用忽然發(fā)展。 3、精品：企業(yè)需要把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、處理好質(zhì)量精品與零缺陷之間的關(guān)系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系，為企業(yè)形成核心競爭力和創(chuàng )建品牌奠定基礎。 4、精通：市場(chǎng)似江河與海洋，企業(yè)和客戶(hù)的產(chǎn)品、原料等物流是流出和流入江河與海洋的水流，企業(yè)需要精致打造暢通于市場(chǎng)的渠道，精致建好暢通于客戶(hù)的管道。 5、精密：企業(yè)內部凡有分工協(xié)作和前后工序關(guān)系的部門(mén)與環(huán)節，其配合與協(xié)作需要精密；與企業(yè)生存、發(fā)展的環(huán)境的適宜性需要精密，與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的機構、客戶(hù)、消費者的關(guān)系需要精密。 （二）、四細： 1、細分市場(chǎng)和客戶(hù)，全面準確把握市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求，企業(yè)發(fā)展戰略和產(chǎn)品定位準。 2、細分企業(yè)組織機構中的職能和崗位，企業(yè)管理體系健全，責權利明確、到位。 3、細化分解每一個(gè)戰略、決策、目標、任務(wù)、計劃、指令，使之落實(shí)到人。 4、細化企業(yè)管理制度的編制、實(shí)施、控制、檢查、激勵等程序、環(huán)節，做到制度到位。 精細化管理：要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。 精細化作為現代工業(yè)化時(shí)代的一個(gè)管理概念，最早是由日本的企業(yè)在20世紀50年代提出的。“天下大事，必做于細。”精細化管理的理論已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所接受，精細化管理就是一種先進(jìn)的管理文化和管理方式。 管理，從古至今的哲學(xué)，也作為一種藝術(shù)，被世人研磨。市面上林林總總的管理論著(zhù)、管理模式，大多一如翩翩的候鳥(niǎo)，從黎明飛至黃昏，從激蕩歸于靜默。勤懇的企業(yè)家們（在中國這塊被古老文明熏染過(guò)的國度里，好像從來(lái)就不缺乏勤懇），全面質(zhì)量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無(wú)邊界管理、SCM（現代物流與供應鏈管理）、CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）、ERP（企業(yè)資源管理）……每一種模式基本上都掀起過(guò)一陣熱潮，熱潮過(guò)后留下更多的是：無(wú)奈的沉寂與漸趨理性的思考。 精細化是一種意識、一種觀(guān)念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。
精細化不能單從字面來(lái)理解，其包含了以下四個(gè)方面特征： 1、精是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。 2、準是準確、準時(shí)。 3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。 4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
精細化管理方法
復雜的事情——————〉簡(jiǎn)單化 簡(jiǎn)單的事情——————〉流程化 流程化事情——————〉定量化 定量的事情——————〉信息化
精細化管理的實(shí)施要點(diǎn)
精細化管理的4個(gè)意識、2大原則、5個(gè)實(shí)施要點(diǎn)。 1、精細化管理的4個(gè)意識 細節意識； 服務(wù)意識； 規則意識； 系統意識。 2、精細化管理的2大原則 立足專(zhuān)業(yè)； 科學(xué)量化。 3、精細化管理的5個(gè)實(shí)施要點(diǎn) 基于歸核化經(jīng)營(yíng)和區隔化市場(chǎng)的戰略分解； 以流程優(yōu)化和崗位明晰為重點(diǎn)的規則整合； 立足于成本控制和績(jì)效考核的內部市場(chǎng)化； 滿(mǎn)足數據化管理和管理固化的信息化； 以準軍事化訓練提升全員素質(zhì)。
2.什么是精細化管理
【一】、精益化管理的概念 精細化管理是一種理念，一種文化。
它是社會(huì )分工精細化、以及服務(wù)質(zhì)量精細化對現代管理的必然要求。現代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規范化，第二層次是精細化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。
【二】、精細化管理的方法 一 、細化過(guò)程管理，實(shí)行目標激勵，以實(shí)現制度化、流程化、定量化為標志，以制度檢查、考核為切入點(diǎn)，推進(jìn)精細化管理。 二、精細化管理目標 精：做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。
準：準確、準時(shí)。 細：做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。
實(shí)：落實(shí)，主要體現對管理要求、制度、責任的落實(shí)。 三、主要思路 精細化管理的本質(zhì)意義就在于，它是一種對戰略和目標分解細化和責任落實(shí)的過(guò)程，是讓企業(yè)的戰略規劃能有效地貫徹到每個(gè)環(huán)節并發(fā)揮作用的過(guò)程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執行力的一個(gè)重要途徑。
（一） 決策保證 1、定位準確 導入卓越績(jì)效模式，是以提高組織經(jīng)營(yíng)績(jì)效，實(shí)現組織可持續發(fā)展為目的，通過(guò)系統科學(xué)的管理理論，務(wù)實(shí)高效的管理方法和管理工具，進(jìn)行管理改進(jìn)，使組織從容應對挑戰，進(jìn)入更高的發(fā)展平臺，建立持續改進(jìn)和提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的優(yōu)秀管理模式，加速實(shí)現公司未來(lái)的發(fā)展目標。 利用卓越績(jì)效模式梳理公司企業(yè)文化和戰略，提出職能戰略，構建公司戰略績(jì)效關(guān)鍵指標體系，指導完善公司的績(jì)效評價(jià)指標。
利用卓越績(jì)效模式梳理公司企業(yè)文化和戰略，使公司的愿景、使命和發(fā)展戰略與業(yè)績(jì)評價(jià)系統具備一致性，將戰略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實(shí)現公司戰略和績(jì)效的有機結合，促進(jìn)公司內部之間的相互協(xié)調與配合并聚焦于戰略執行，進(jìn)而驅動(dòng)公司業(yè)績(jì)和行為，提高效率，提出職能戰略。 2、目標分解 通過(guò)建立一條以“5年戰略目標—3年經(jīng)營(yíng)規劃—年度經(jīng)營(yíng)計劃—月份計劃—周計劃—周督辦”為主線(xiàn)的戰略目標管理體系，根據戰略目標分解出策略→根據策略分解出一系列方案→分解成 執行案→分解為分工表→分解為進(jìn)度表→理事，落實(shí)到崗位上。
將戰 略發(fā)展目標層層分解，落實(shí)到人。精細化管理的目標體系按管理的對象逐一分解量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作內容都能看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、說(shuō)得準，每一個(gè)問(wèn)題都有專(zhuān)人負責，確立每個(gè)人的工作目標。
構建公司戰略績(jì)效關(guān)鍵指標體系，完善公司的績(jì)效評價(jià)指標。 （二）規則基礎 精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規則的系統化和細化，使組織管理各單元精確、協(xié)同和高效運行。
規則包括四個(gè)內容：流程、程序、崗位、制度。 系統化：要全面，要使做的每件事、每個(gè)崗位要做的事都有規則。
細化：按手冊就能操作或者是經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的訓練就可以上去，能做標準。 用魚(yú)刺圖梳理流程、程序、崗位職責，使流程、程序、崗位職責系統化和細化，達到流程系統、程序具體、崗位明晰、制度約束、考核測評。
1、總結經(jīng)驗，梳理規則（流程、程序、崗位、制度） 從班組抓起，通過(guò)開(kāi)展班組建設、崗位練兵、技術(shù)比武、員工操作法命名等方式，總結出經(jīng)驗，梳理成規則。 2、流程系統 用魚(yú)刺圖梳理流程，優(yōu)化流程，以信息化為手段，固化流程將管理流程納入到制度管理中去，公司發(fā)布的每一項制度都要以流程圖的形式明確規范出具體的流程。
實(shí)現公司每一項主要職能，都有相應規范的流程，杜絕沒(méi)有流程的現象。 定期組織對現行的管理流程進(jìn)行評價(jià)與清理，對存在的問(wèn)題責成有關(guān)責任單位（部門(mén)）進(jìn)行研究、整改，確保管理流程合理、精簡(jiǎn)、效能。
建立信息化管理體系和網(wǎng)絡(luò )，明確各部門(mén)信息化專(zhuān)項管理職責和信息化管理流程。分層次、分階段開(kāi)展信息化各專(zhuān)業(yè)系統的運行管理調研和持續改進(jìn)工作。
配合集團業(yè)務(wù)整合后信息化銜接及配合集團信息化項目推進(jìn)落實(shí)工作。提高已建成的各子系統應用效果；適時(shí)完成與集團ERP業(yè)務(wù)管理的整合與并行；全面推進(jìn)信息化管理體系建設，著(zhù)力做好各子系統的整合與綜合管理；減少重復建設與投資，完善并優(yōu)化原有系統功能進(jìn)一步提升企業(yè)信息化應用水平。
3、程序具體 健全標準、定額，完善計量手段，實(shí)現可量化。按照精細化管理的要求，清理完善各類(lèi)標準，明確工作目標、量化標準內容，提高可操作性。
制定詳細的定額標準，完善計量手段，滿(mǎn)足量化標準和定額管理的需要。采取問(wèn)計于員工的方法，本著(zhù)系統化、細化的原則，重新確認操作崗位作業(yè)標準和管理崗位工作標準，需要修訂的及時(shí)組織修訂。
確認可執行的，通過(guò)推行標準化作業(yè)認真執行。 4、崗位明晰 首先，梳理適應企業(yè)發(fā)展的組織架構，根據河北鋼鐵集團整合工作安排和公司確定的機構設置，加強職責分配的研究，提出理順建議，并按公司的決定，及時(shí)完成機構職責調整工作。
其次，界定清晰各部門(mén)的職責，對公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現的有關(guān)職能劃分問(wèn)題進(jìn)行調研，了解有關(guān)部門(mén)、單位的意見(jiàn)，提出職責優(yōu)化調整意見(jiàn)和建議，為公司決策提供參考。 第三，把各部門(mén)的職責細分到各個(gè)崗位。
將職責落實(shí)情況納 入到公司基礎管理工作考核中，按照貫標體系審核的方式，對職責落實(shí)情況進(jìn)行定期抽查與考核，確保職責到位； 第四，崗位職責的確定：①相同崗位自己做（幾。
3.為什么說(shuō)6S是精細化管理的基礎
“6S管理”由日本企業(yè)的5S擴展而來(lái)，是現代工廠(chǎng)行之有效的現場(chǎng)管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全。6S的本質(zhì)是一種執行力的企業(yè)文化，強調紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎性的6S工作落實(shí)，能為其他管理活動(dòng)提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。
精細化管理的定義是“五精四細”，即精華（文化、技術(shù)、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質(zhì)量、品牌）、精通（專(zhuān)家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準），以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節。“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過(guò)程、重基礎、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專(zhuān)注地做好每一件事，在每一個(gè)細節上精益求精、力爭最佳。
“6S管理”由日本企業(yè)的5S擴展而來(lái)，是現代工廠(chǎng)行之有效的現場(chǎng)管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全。6S的本質(zhì)是一種執行力的企業(yè)文化，強調紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎性的6S工作落實(shí)，能為其他管理活動(dòng)提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。.因此，6S管理是精細化管理的基礎。
4.精細化講的到底是什么
精細化管理是一種理念，一種文化。
它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì )分工的精細化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規范化，第二層次是精細化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。
精細化管理起源 被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒，早年做過(guò)學(xué)徒， 科學(xué)管理之父泰勒最早提出精細化管理思想后來(lái)不斷從雜工、技工、技師、維修工長(cháng)一路成長(cháng)為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠(chǎng)工作期間，通過(guò)對工人操作動(dòng)作的研究和分析，消除不必要的動(dòng)作，改正錯誤的動(dòng)作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來(lái)一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過(guò)定額。
1911年，泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，這是世界上第一本精細化管理著(zhù)作。 二次世界大戰后，企業(yè)規模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高。
在這種情況下，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理提出了更加精細化的要求。于是，包括決策理論、運籌學(xué)、系統工程在內的很多理論被引用入經(jīng)濟管理領(lǐng)域。
這些理論和方法以決策過(guò)程為著(zhù)眼點(diǎn)，特別注重定量分析與數學(xué)的應用，以及系統結構與整體協(xié)調，所以被稱(chēng)為管理科學(xué)。 后來(lái)，日本的精益生產(chǎn)思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。
有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應用、普及開(kāi)花和結果。..在質(zhì)量管理方面也是如此。
美國有管理兩位大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。
精細化管理方法 1.各就各位，建立專(zhuān)業(yè)化的崗位職責體系。 在企業(yè)管理過(guò)程中，發(fā)現幾乎所有的企業(yè)在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業(yè)管理無(wú)序、扯皮、推諉、內耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。
如何根除這些管理頑癥呢？答案很簡(jiǎn)單：首先是組建適應企業(yè)發(fā)展的組織架構，其次界定清晰各部門(mén)的職責，再次把各個(gè)部門(mén)的職責細分到各個(gè)崗位。怎么細分？用《崗位職責指導書(shū)》細分。
然而為什么一些企業(yè)編制了崗位職責指導書(shū)，管理頑癥依然如故呢？ 原因之一是《崗位職責指導書(shū)》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒(méi)有結合業(yè)務(wù)流程專(zhuān)業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書(shū)成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位職責說(shuō)明書(shū)”，更需要的是能夠實(shí)實(shí)在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開(kāi)展工作的規范指引。
原因之二是沒(méi)有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績(jì)效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。
應該把崗位績(jì)效指標作為“崗位指導書(shū)”的重要組成部分，解決“如何評價(jià)”問(wèn)題，即明確員工績(jì)效評價(jià)指標有哪些，績(jì)效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價(jià)期有多長(cháng)，對不能量化的指標，則應設計具有個(gè)性化的態(tài)度及能力指標。如對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風(fēng)險最大的環(huán)節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開(kāi)發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點(diǎn)是“風(fēng)險控制”；考核生產(chǎn)部及其所屬崗位職責的重點(diǎn)是“生產(chǎn)質(zhì)量”和“交期”；實(shí)現“利潤”最關(guān)鍵的部門(mén)是營(yíng)銷(xiāo)部，所以營(yíng)銷(xiāo)部及其所屬崗位職責考核的重點(diǎn)是“銷(xiāo)售量”和“銷(xiāo)售進(jìn)度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業(yè)務(wù)部”， 業(yè)務(wù)部職責考核的重點(diǎn)是“服務(wù)質(zhì)量”和“客戶(hù)滿(mǎn)意度”。
2.各干各事，建立目標管理體系。 《崗位職責指導書(shū)》給每一位員工明確定位，明確了績(jì)效考評的標準，構成績(jì)效管理的前提條件。
但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是“考什么”。應該考核各個(gè)崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務(wù)，各自干好各自的事，這是創(chuàng )造業(yè)績(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)。
企業(yè)需要建立一套精細化的運營(yíng)管理系統。企業(yè)需要通過(guò)建立一條以“5年戰略目標—3年經(jīng)營(yíng)規劃——年度經(jīng)營(yíng)計劃—年度績(jì)效考核體系”為主線(xiàn)的戰略目標管理體系，將戰略發(fā)展目標層層分解，直至可以進(jìn)行量化考核的績(jì)效指標。
公司的戰略思想最終通過(guò)年度績(jì)效考核體系落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各位員工身上。為了實(shí)時(shí)監控和及時(shí)調整戰略和經(jīng)營(yíng)規劃，企業(yè)必須建立一套計劃/目標監控體系，通過(guò)周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個(gè)層面的管理者都能及時(shí)掌握與自己相關(guān)的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。
通過(guò)這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實(shí)施過(guò)程和由下至上的經(jīng)營(yíng)反饋過(guò)程很好地結合在一起。 3.各考各評，建立科學(xué)的考評體系。
“各考各評”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開(kāi)”這一點(diǎn)，需要精細化的操作體系。
具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀(guān)、公正、全面；強調參與、互動(dòng)、雙贏(yíng)，重在績(jì)效改進(jìn)、能力提高。 4.各拿各錢(qián)，建立考評結果應用體系。
績(jì)效管理是一個(gè)完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。考核結果應用是最。
5.
精細化管理綱要： 根據縣教體局文件精神，結合學(xué)校實(shí)際，從以下幾個(gè)方面加強精細化管理。
一、夯實(shí)德育 開(kāi)展豐富多彩的校園活動(dòng)及課外實(shí)踐活動(dòng)，拓展德育渠道。（學(xué)生行為規范督導、紅領(lǐng)巾廣播站、社會(huì )調查活動(dòng)……） 二、做強課程 進(jìn)步落實(shí)課程方案，開(kāi)齊、開(kāi)全課程，加強校本課程開(kāi)發(fā)。
（落實(shí)國家課程、豐富地方課程，繼續開(kāi)發(fā)校本課程------書(shū)法、美術(shù)、戲曲進(jìn)校園，形成成果） 三、創(chuàng )新教學(xué) 開(kāi)展探究式小組合作學(xué)習研究，創(chuàng )新教學(xué)方式，大面積提高教學(xué)質(zhì)量。 四、落實(shí)評價(jià) 不管是德育活動(dòng)還是教師、學(xué)生表現，都應科學(xué)評價(jià)，對過(guò)程的跟蹤、對成長(cháng)的量化。
（常規周查、定期聽(tīng)課、學(xué)生課堂表現、小組整體情況評價(jià)） 五、注重安全 定期進(jìn)行安全教育；加強校車(chē)管理（做到責任到人，事事有人管，時(shí)時(shí)有人管）；門(mén)衛管理；校舍設施檢查。
6.何謂精細化管理
精細化管理是一種理念，一種文化。
它是源于發(fā)達國家（日本，2世紀5年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì )分工 的精細化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。 現代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有個(gè)層次：第一個(gè)層次是規范化，第二個(gè)層次是精細化，第三4層次是個(gè)性化。
管理的精細化可使工程細部質(zhì)量和外觀(guān)質(zhì)量得到普遍提輕，精細化施工管理已成為建設業(yè)主和施工企業(yè)加強質(zhì)量管理的重要措施，使工程的細部質(zhì)量和外觀(guān)質(zhì)量上了一個(gè)新臺階，工程倉也就水到渠成。 精細化管理主要包括以下幾個(gè)方面：精細化的操作。
它是指企業(yè)活動(dòng)中的每一個(gè)行為都有定的規范和要求。每一個(gè)企業(yè)的員工都應遵守這種規范，從而企業(yè)的基礎運作更加正規化、規范化和標準化，為企業(yè)的拓展供可推廣性、可復制性。
精細化的控制。它要求企業(yè)業(yè)務(wù)的運作要有一個(gè)流，要有計劃、審核、執行和回顧的過(guò)程。
控制好這個(gè)過(guò)程，就可大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程與人員的責任感。精細化的核算。
它是管理者清楚認識自己經(jīng)營(yíng)情況的要條件和最主要的手段。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凡與財務(wù)有的行為都要記賬、核算。
還要通過(guò)核算去發(fā)現經(jīng)營(yíng)管理中的漏和污點(diǎn)，減少企業(yè)利潤的流失。 精細化的分析。
它是企業(yè)取得核心競爭力的有力手，是進(jìn)行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過(guò)現代七的手段，將經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題從多個(gè)角度去展現和從多個(gè)層次去踉蹤。
同時(shí)，還要通過(guò)精細化的分析，去研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和潤的方法。精細化的規劃。
它是指企業(yè)所制訂的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。 精細化規劃是推動(dòng)企業(yè) 發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)。
企業(yè)的規劃包含兩個(gè)方面：一方 面是企業(yè)高層根據市場(chǎng)預測和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況而制訂的中遠期目 標，這個(gè)目標包括了企業(yè)的規模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利 潤、權益等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根據企業(yè)目標而制訂的實(shí) 施計劃。 精細化管理的深化是一個(gè)長(cháng)久的工作，企業(yè)不僅要不斷地進(jìn) 行精細化管理的推進(jìn)工作，還要不斷地利用精細化優(yōu)勢來(lái)將自己 做強做大。
要不斷地運用精細化的分析和規劃來(lái)修正自己的經(jīng)營(yíng) 方略，以適應外部環(huán)境的變化和競爭。
7.精細化管理學(xué)習要注意什么
市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大變化，房地產(chǎn)公司面臨著(zhù)轉型和調整。
向土地要效益的發(fā)展思路導致企業(yè)管理者過(guò)多地把注意力集中在企業(yè)外部，巨額的土地增值收益足以保障房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的生存和快速發(fā)展，公司的內部管理往往是粗放式的、缺乏科學(xué)性，只有部分公司提出精細化管理的目標，只有少數公司將精細化管理的理念轉化為相應的流程、策略、制度等，而只有極少數公司的精細化管理得到了較好的執行。 向土地要效益的思路要從根本上轉變，轉而向管理要效益。
精細化管理指的是通過(guò)規則的系統化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同運行。 實(shí)施精細化管理的過(guò)程中，比較突出的障礙在于以下幾方面。
一是，中庸思維方式形成的企業(yè)文化土壤不利于精細化管理。 在中國長(cháng)久以來(lái)形成的人治大于法治的社會(huì )環(huán)境下，推進(jìn)精細化管理會(huì )遇到無(wú)形的阻力。
精細化管理最早是工業(yè)化的產(chǎn)物，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。但是大多數企業(yè)內的人員將管理視作藝術(shù)而非科學(xué)，對于細致規范的流程缺乏認真執行的動(dòng)力和習慣。
二是，過(guò)度強調形式，過(guò)度量化，流程設計不合理，導致效率反而降低。精細化管理需要細化的流程來(lái)保障，但是如果設計的流程過(guò)于細致，過(guò)于依賴(lài)數字來(lái)進(jìn)行量化管理，那么就會(huì )從科學(xué)性走向另一個(gè)極端。
數字并不能表現出所有的問(wèn)題，對數字的追求更不能解決所有的管理問(wèn)題。 精細化管理在提高管理水平和質(zhì)量的同時(shí)，也會(huì )增加企業(yè)管理的復雜程度，如果超過(guò)一定的界限，就會(huì )適得其反。
三是，對流程設計的要求很高，如果流程設計的可操作性不強，執行環(huán)節就難以推進(jìn)。精細化管理對于流程的設計和重組提出了很高的要求，一個(gè)看起來(lái)完美的流程設計也許存在可操作性不強的硬傷，而能夠得到較好執行的流程設計往往并不是無(wú)可挑剔的。
也就是說(shuō)，流程設計需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。這實(shí)際上是一個(gè)很高的要求，要充分立足于企業(yè)現狀，透徹分析企業(yè)問(wèn)題。
進(jìn)行精細化管理首先要強化相關(guān)的理念，培養一支專(zhuān)業(yè)的職業(yè)化團隊，形成重視規范的企業(yè)核心理念。精細化管理需要由職業(yè)經(jīng)理人式的思維方式來(lái)構建企業(yè)文化，通過(guò)組織設計、績(jì)效管理等手段來(lái)監督和督促精細化管理的實(shí)現，并且形成一個(gè)嚴格的執行體系。
其次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是精細化管理的基礎，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標是以最少的資源投入，獲取最大的產(chǎn)出效率，在各個(gè)環(huán)節和模塊之間，做出系統最優(yōu)的組合。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，控制管理費用，降低不必要的成本支出。
房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)流程應當充分考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，這里可以運用的工具是業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈分析模型，針對性地找出企業(yè)價(jià)值鏈增值大的環(huán)節，進(jìn)行鞏固和加強，分析和優(yōu)化流程。
8.精細化管理的主要內容
原發(fā)布者：龍源期刊網(wǎng)
摘要：本文通精細化管理的發(fā)展、內涵等的研究，以及在企業(yè)中的應用，為精細化管理的實(shí)際應用奠定了很好的基礎。
關(guān)鍵詞：精細化管理；概述；應用
精細化管理是由被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒于1991年在《科學(xué)管理原理》一書(shū)中最早提出來(lái)的，近年來(lái)，對精細化管理的研究和實(shí)際應用，在我國已相當深入。
精細化管理理論源于實(shí)踐，又不斷被實(shí)踐所充實(shí)與完善，具有較強的科學(xué)性和實(shí)用性。以海爾集團為代表的眾多企業(yè)，通過(guò)對國外先進(jìn)管理模式的吸收和借鑒，總結、提煉、形成了符合我國國情的“五精四細”精細化管理模式，即精華（文化、技術(shù)、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質(zhì)量、品牌）、精通（專(zhuān)家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準），以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節。
精細化管理的基本理念是通過(guò)集約化管理，來(lái)實(shí)現資源效益的最大化。精細化是一種意識，是一種觀(guān)念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。精細化管理是由過(guò)去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經(jīng)驗管理向科學(xué)化管理的轉變。“精”是工作過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節；“細”是關(guān)鍵環(huán)節的主要控制點(diǎn)，也是管理標準的具體量化、考核、督促和高效執行；精細化管理就是以實(shí)現
