項目管理評估(項目管理的)
1.項目管理的基礎(chǔ)知識
項目管理工作內(nèi)容 1、對項目進行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。
協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。 2、對項目進行分析和需求策劃。
3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設(shè)計。 4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。
5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。 6、建立項目管理的信息系統(tǒng)。
7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。 8、跟蹤和分析成本。
9、記錄并向上級管理層傳達項目信息。 10、管理項目中的問題、風險和變化。
11、項目團隊建設(shè)。 12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓工作。
13、項目及項目經(jīng)理考核。 14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展。
項目管理的應用 項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。 項目管理內(nèi)容： 1、項目范圍管理 是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。
它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。 2、項目時間管理 是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。
它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、項目成本管理 是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。
4、項目質(zhì)量管理 是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。
5、人力資源管理 是為了保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設(shè)、人員的選聘和項目的班子建設(shè)等一系列工作。
6、項目溝通管理 是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。 7、項目風險管理 涉及項目可能遇到各種不確定因素。
它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。 8、項目采購管理 是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。
它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。 9、項目集成管理 是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。
它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。 項目管理的運作流程 只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。
廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個關(guān)鍵的流程。 一、生命周期與方法論 項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。
生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。 生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復周期構(gòu)成。
項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。
對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。
與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。
信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標準、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。 項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設(shè)定。
采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項目領(lǐng)導獲得項目控制權(quán)的一個途徑。
考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。 二、項目定義 清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。
不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。 項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。
這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面： ·項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述） ·項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報） ·使用中的信息或客戶需求 ·對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 ·成本和時間預算目標 ·重大困難和假設(shè) ·描述該項目對其他項目的依賴 ·高風險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問題 努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關(guān)方面獲得認可，進而生效。
三、合同與采購管理 不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，你對受雇于其。
2.項目管理基礎(chǔ)體系是什么
代項目管理知識體系、現(xiàn)代項目管理工作與職能體系以及現(xiàn)代項目管理工具方法體系，被稱為現(xiàn)代項目管理的三大基礎(chǔ)體系。
現(xiàn)代項目管理按照其特征，可將其歸納為三個層次：技術(shù)方法層主要是一些相對獨立的技術(shù)和方法；系統(tǒng)方法層強調(diào)的是一種綜合集成型的方法和技術(shù)的有機集合；哲理層強調(diào)的是一種思想、一種理念。 三個層次上不同知識的關(guān)系是相互包含的，即技術(shù)方法是系統(tǒng)方法的基礎(chǔ)，而哲理又是系統(tǒng)方法的靈魂。
現(xiàn)代項目管理知識體系 中大網(wǎng)校（注冊咨詢師考試網(wǎng)） 現(xiàn)代項目管理知識體系是根據(jù)美國項目管理學會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系指南PMBOK()而不斷完善的關(guān)于項目管理專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)體系。 現(xiàn)已成為項目管理專業(yè)從業(yè)人員專業(yè)資質(zhì)培訓認證的主要內(nèi)容，可以對項目管理從業(yè)人員的知識能力進行評估。
主要包括以下九方面內(nèi)容： 項目范圍管理。是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。
包括項目背景描述，目標確定，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控制，范圍核實與確認，項目資料與驗收，項目交接與清算等多個方面。 項目時間管理。
是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排，項目進展報告，進度控制等工作。
項目成本管理。是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。
包括資源計劃，費用估計，費用預算，資源配置，費用控制，費用決算與審計等工作。 項目質(zhì)量管理。
是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證和質(zhì)量驗收等。
中大網(wǎng)校（注冊咨詢師考試網(wǎng)） 人力資源管理。是為了保證所有項目相關(guān)人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用，所做的一系列管理措施。
包括組織的規(guī)劃，團隊的建設(shè)，人員的選聘與培訓等一系列工作。 項目溝通與信息管理。
是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施。包括溝通規(guī)劃，會議討論，信息分發(fā)，信息管理，沖突管理等工作。
項目風險管理。涉及項目可能遇到各種不確定因素。
包括風險管理規(guī)劃，風險識別，風險估計與量化，制定對策和風險監(jiān)控等工作。 項目采購管理。
是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。包括采購計劃，招標采購與征購，資源選擇，合同管理以及合同履行與收尾等工作。
項目集成管理。 是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。
包括項目安全計劃，安全控制，生產(chǎn)要素管理，現(xiàn)場管理與環(huán)境保護，項目經(jīng)理，項目監(jiān)理，行政監(jiān)督，法律法規(guī)，集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。 現(xiàn)代項目管理工作與職能體系 現(xiàn)代項目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。
1、基于項目邏輯 中大網(wǎng)校（注冊咨詢師考試網(wǎng)） 從項目管理角度包括系統(tǒng)管理，計劃管理，項目周期確定，項目環(huán)境分析，項目評價，項目成敗尺度設(shè)定，資源整合，過程控制，項目總結(jié)。 從技術(shù)與過程角度包括工作定義，計劃制定，進度安排，預算，費用控制，績效監(jiān)測，風險管理，價值管理，變化控制等內(nèi)容。
從組織與人員角度包括組織設(shè)計，控制與協(xié)調(diào)，溝通，領(lǐng)導，指派代表，組建隊伍，沖突管理，談判協(xié)商，管理改進等內(nèi)容。 從一般日常管理角度包括運行與技術(shù)管理，市場與銷售，財務，信息，法律，采購，質(zhì)量，安全，勞資關(guān)系等內(nèi)容。
2、基于項目壽命周期 中大網(wǎng)校（注冊咨詢師考試網(wǎng)） 概念階段（論證）包括一般機會研究，特定項目機會研究，方案策劃，初步可行性研究，詳細可行性研究，項目評估，明確合作伙伴，風險確定，目標確定，項目商業(yè)計劃書編寫等內(nèi)容。 在開發(fā)階段包括建立項目組織，項目背景描述，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，工作延續(xù)時間估計，進度安排，資源計劃，費用估計，費用預算，質(zhì)量計劃，質(zhì)量保證等內(nèi)容。
在實施階段包括采購規(guī)劃，招標采購的實施，合同管理基礎(chǔ)，合同履行和收尾，實施計劃，安全計劃，項目進展報告，進度控制，費用控制，質(zhì)量控制，安全控制，范圍變更控制，生產(chǎn)要素管理，現(xiàn)場管理與環(huán)境保護，人員激勵等內(nèi)容。 在收尾階段包括范圍確認，質(zhì)量驗收，費用決算與審計，項目資料與驗收，項目交接與清算，項目審計，項目后評價，項目組織解散等內(nèi)容。
現(xiàn)代項目管理工具方法體系 項目管理模式內(nèi)容包括功能、結(jié)構(gòu)、溝通和控制模式、項目過程和運行模式、資源管理模式、外部的動態(tài)聯(lián)盟模式以及評價指標模式。對應的項目管理工具方法體系體現(xiàn)了多學科知識與技能的融合。
主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標體系、項目財務評價、國民經(jīng)濟評價法、不確定性分析、環(huán)境影響評價、項目融資、模擬技術(shù)、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、責任矩陣、網(wǎng)絡計劃技術(shù)、甘特圖、資源費用曲線、質(zhì)量技術(shù)文件、并行工程、數(shù)理統(tǒng)計、偏差分析法、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成。
3.項目管理知識有哪些詳解
(1)項目利益相關(guān)方 ①內(nèi)部參與者：項目發(fā)起人和投資人、項目經(jīng)理、管理團隊承包商或供應商。
②外部參與者：政府機構(gòu)、新聞媒體、行業(yè)組織、社會群體、成果用戶。 （2）項目經(jīng)理與管理團隊 ①項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求：技術(shù)過硬、精于決策、善于溝通、富于想象， ②項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與能力要求：一定技術(shù)背景、了解各方需要、知識體系全面、掌握管理技能、一定決策領(lǐng)導能力。
（3）項目目標管理 定義：指實施一個項目要達到的明確、具體且可以度量的預期效果。 1）管理目標的范圍和重點 范圍：必須實現(xiàn)的各項經(jīng)濟、技術(shù)指標，具有多目標性的一個體系。
重點包括： ①市場因素：時間、成本、質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、利潤、現(xiàn)金流。 ②非市場因素：政府機構(gòu)、公共部門、社會組織。
③確定各項參數(shù)指標：經(jīng)濟、技術(shù)、管理的各項量化指標。 2）管理目標的約束 約束性目標：范圍、質(zhì)量、時間、資源。
3）管理目標的制定與落實 ①一定的技術(shù)基礎(chǔ)和管理條件：由淺入深、逐步完善。 ②項目發(fā)起人制定的總目標與其他利益相關(guān)方（參與方）據(jù)此制定的各自責任范圍內(nèi)的子目標，總目標和各個子目標形成項目管理的主從目標關(guān)系。
③管理范圍的三項重要管理成果性目標（項目許可證、工作任務書、工作分解結(jié)構(gòu)）需要得到項目發(fā)起人、其他參與方的批準和認可。 ④需要區(qū)分好管理目標的制定者與實現(xiàn)目標的執(zhí)行者各自的權(quán)限。
4）項目的績效管理 ①績效管理計劃：對工作內(nèi)容、任務標準、成果質(zhì)量、如何考核獎懲等達成共識。 ②績效溝通：雙方平等溝通、共享信息、及時處理問題、調(diào)整工作內(nèi)容、修訂職責等 ③考核與評價：按照事先確定的管理目標和衡量標準，考核團隊和每一位成員完成管理任務的過程與績效情況，及時作出表彰與批評。
④薪酬管理：項目管理是一項創(chuàng)造性和較高風險性的工作，薪酬管理具有更強的激勵作用。 （4）項目過程管理 1）過程動態(tài)管理 PDCA循環(huán)方法 ①計劃（Plan）：針對項目或過程目標制定相關(guān)目標、程序、方法和詳細計劃。
②實施（Do）：從資源投入到成果實現(xiàn)，協(xié)調(diào)各方及資源。 ③檢查（Check）：不斷檢測和分析工作進展預防目標偏離。
④處理與改進（Act）：對可能出現(xiàn)的偏差進行分析，采取持續(xù)改進管理工作，通過變更調(diào)整計劃的處理措施。 2）流程管理 3）項目管理流程的編制 ①瀑布式管理流程（單流線式流程）。
4.項目管理的知識體系應包括哪些內(nèi)容
最近十幾年間，項目管理逐漸發(fā)展成為一個涵蓋9大知識體系、5個具體階段的單獨的學科分支。9大知識體系包括：
集成管理 在項目分析中，項目管理人員必須把各種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)利用。 范圍管理 定義項目的邊界，著眼于“大畫面”的事物。例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等。 時間管理 要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有經(jīng)驗的項目管理人員應該知道，當項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃。 成本管理 要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結(jié)算等事務。 人力資源管理 著重于人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。 風險管理 需要管理人員在信息不完備的情況下作決定。風險管理模式通常由三個步驟組成： 風險確定、風險影響分析以及風險應對計劃。 質(zhì)量管理 要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。例如：制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80:20規(guī)則、盡力達到零缺陷等。 采購管理 項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如，應能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險。應了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。 溝通管理 要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。
參考：中國企業(yè)大全門戶
5.項目管理的5大過程,9個知識領(lǐng)域,44個定義都是什么
項目管理的五大過程 1. 啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。
2. 計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標。 3. 執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。
4. 控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)。 5. 收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結(jié)束。
將項目管理的9個知識領(lǐng)域 范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。 其中范圍、時間、成本和質(zhì)量是項目管理的四大核心領(lǐng)域。
PMP 項目管理44個過程含義解析1. 制定項目章程：正式核準啟動一個項目或進入項目某個階段2. 制定初步范圍說明書：制定從高層次說明項目范圍的初步范圍說明書3. 制定項目管理計劃：將確定、編寫、協(xié)調(diào)和組合所有部分計劃所需進行的行動形成文檔，形成項目管理計劃4. 指導與管理項目執(zhí)行：執(zhí)行項目管理計劃中的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書中的要求5. 監(jiān)控項目工作：監(jiān)視與控制啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾中各過程，以便滿足項目管理計劃中的項目實施目標6. 整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)7. 項目收尾：完成項目或過程組最終的活動，結(jié)束一個項目或項目階段8. 范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、控制、核實項目范圍，以及如何定義WBS等9. 范圍定義：制定詳細的范圍說明書，為未來決策提供依據(jù)10. 制定WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小易管理的部分11. 范圍核實：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果12. 范圍控制：控制項目范圍的變更13. 活動定義：確定為了取得可交付成果而必須進行的活動14. 活動排序：確定各活動之間的關(guān)系，并形成文檔15. 活動資源估算：估算完成各種計劃活動所需資源的種類和數(shù)量16. 活動歷時估算：估算完成各種活動所需要的時間17. 制定進度表：分析活動順序，活動資源要求，活動歷時，以及進度制約因素，形成項目進度計劃18. 進度控制：控制項目進度表的變更19. 成本估算：估算完成各項目活動所需成本近似值20. 成本預算：匯總各活動單個估算費用，考慮風險因素，確定成本基準21. 成本控制：對造成成本偏差的因素施加影響，并控制對項目預算的變更22. 質(zhì)量規(guī)劃：確定項目適用的質(zhì)量標準，并確定如何達到這些標準23. 質(zhì)量保證：開展經(jīng)過計劃的系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目使用為滿足質(zhì)量要求所需要的所有過程24. 質(zhì)量控制：監(jiān)視具體的項目結(jié)果，判斷這些結(jié)果是否符合有關(guān)的質(zhì)量標準，并識別適當?shù)姆绞较斐山Y(jié)果不符合要求的因素25. 人力資源規(guī)劃：明確、記載并分配項目的角色、責任和相互匯報的關(guān)系，并制定人員配置計劃26. 項目團隊組建：取得完成項目所需要的人力資源27. 項目團隊建設(shè)：提高團隊成員的個人能力，改善成員之間的合作與配合，以便增強項目的實施效果28. 管理項目團隊：跟蹤團隊成員表現(xiàn)，提供反饋，解決問題，并協(xié)調(diào)各種變動，以便增強項目實施效果29. 溝通規(guī)劃：確定項目干系人的信息與溝通需求30. 信息發(fā)布：為項目干系人及時提供他們所需要的信息31. 績效報告：收集和分發(fā)績效信息，包括狀態(tài)報告、績效測量與預測32. 利害關(guān)系者管理：對溝通進行管理，滿足項目干系人要求，解決他們提出的問題33. 風險管理規(guī)劃：決定如何對待、規(guī)劃和開展項目的風險管理活動34. 風險識別：明確可能對項目產(chǎn)生影響的風險，并記載它們的特征35. 風險定性分析：估計風險發(fā)生的概率和造成的后果，并將其結(jié)合起來，確定風險的重要性大小順序，以便日后進一步分析或采取行動36. 風險定量分析：在數(shù)值上分析已識別的風險對項目總體目標的影響大小37. 風險應對規(guī)劃：制定可選的方案和行動提高對項目目標產(chǎn)生影響的機會和降低威脅38. 風險監(jiān)控：整個項目生命期自始至終跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余風險，識別新風險，執(zhí)行風險應對計劃并評價其有效性39. 采購規(guī)劃：確定購買或獲取何物，以及何時以何種方式購買40. 發(fā)包規(guī)劃：將產(chǎn)品、服務和成果要求形成文件用以識別潛在賣主41. 獲得賣方響應：獲得信息、報價、投標書、和建議書42. 賣方選擇：評估建議，選擇潛在賣主，并與其進行合同談判43. 合同管理：管理合同和買賣雙方的關(guān)系，評估并記錄賣方如何實施被要求的糾正行動為未來與賣方的關(guān)系提供基礎(chǔ)，管理合同相關(guān)的變更，合適的時候，關(guān)于與合同以外的買方的關(guān)系44. 合同收尾：完成每個合同，包括解決所有未解決事宜，并結(jié)束每個合同。
6.怎樣考取PMI Project Management Professional
它是由PMI發(fā)起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認證考試。
要想獲得PMP專業(yè)認證，考生須達到美國項目管理協(xié)會（PMI）規(guī)定的對項目管理專業(yè)知識的掌握程度及其相應的工作經(jīng)驗和要求；另一方面，獲得PMP證書的專業(yè)人員應繼續(xù)從事項目工作，以不斷適應項目管理發(fā)展的要求。 PMP是由PMI發(fā)起的項目管理專業(yè)人員資格認證，其目的是為了給項目管理人員提供一個行業(yè)標準，使全球的項目管理人員都能夠得到科學的項目管理知識。
PMI對項目經(jīng)理職業(yè)道德、技能方面的要求： ?項目管理專業(yè)人員應具備較高的個人和職業(yè)道德標準，對自己的行為承擔責任。 ?只有通過培訓、獲得任職資格，才能從事項目。
?在與雇主和客戶的關(guān)系中，項目管理專業(yè)人員應在專業(yè)和業(yè)務方面，對雇主和客戶誠實。 ?向最新專業(yè)技能看齊，不斷發(fā)展自身的繼續(xù)教育。
?遵守所在國家的法律。 ?項目管理專業(yè)人員應具備相應的領(lǐng)導才能，能夠最大限度地提高生產(chǎn)率，以及最大限度地 縮減成本。
?項目管理專業(yè)人員應用當今先進的項目管理工具和技術(shù)，以保證達到項目計劃規(guī)定的質(zhì)量 、費用和進度等控制目標。 ?為項目團隊成員提供適當?shù)墓ぷ鳁l件和機會。
公平待人。 ?樂于接受他人的批評，善于提出誠懇的意見，并能正確地評價他人的貢獻。
?幫助團隊成員、同行和同事提高專業(yè)知識。 ?無論是聘期或離職，項目管理專業(yè)人員對雇主和客戶沒有被正式公開的業(yè)務和技術(shù)工藝信息應予以保密。
?告知雇主、客戶、可能會發(fā)生的利益沖突。 ?不得直接或間接對有業(yè)務關(guān)系的雇主和客戶行賄、受賄。
?如實、真實地報告項目質(zhì)量、費用和進度。 2000年P(guān)MI授權(quán)國家外專局培訓中心作為中國PMP資格認證考試的唯一指定考試報名機構(gòu)，為將PMP國際考試引入中國邁出第一步。
PMP資格考試現(xiàn)在為中英文對照形式，題型為單項選擇題，共二百道題。考試時間4小時，考試的內(nèi)容涉及到PMBOK中的知識內(nèi)容，包括項目管理的五大過程以及九大知識領(lǐng)域。
問：怎樣參加PMP考試？ 答：任何一個從事項目管理的人員都可以參加PMP項目管理資格認證考試，只要符合下面類別之一規(guī)定的教育背景和專業(yè)經(jīng)歷的都可以參加考試.參加考試人員需將個人簡歷及申請表交與我中心，由我中心進行初步審核，然后交由美國項目管理學會（PMI）進行最終審核，審核合格者將發(fā)給準考證，再由我中心具體安排考試。個人簡歷須如實填寫。
報考PMP的條件與要求： PMP認證申請者必須滿足以下類別之一規(guī)定的教育背景和專業(yè)經(jīng)歷： 第一類：申請者需具有學士學位或同等的大學學歷或以上者。 PMI要求申請者需至少連續(xù)3年以上，具有4500小時的項目管理經(jīng)歷。
僅在申請日之前6年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。需要提交的文件：一份詳細描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡歷（須提供所有雇主和學校的名稱及詳細地址）；一份學士學位或同等大學學歷證書或副本的拷貝件；能說明至少3年以上，4500小時的經(jīng)歷審查表。
第二類：申請者不具備學士學位或同等大學學歷或以上者。 PMI要求申請者需至少連續(xù)5年以上，具有7500小時的項目管理經(jīng)歷。
僅在申請日之前8年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。所需支持文件：一份詳細描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡歷（請?zhí)峁┧泄椭骱蛯W校的名稱及詳細地址）；能說明至少5年以上，7500小時的經(jīng)歷審查表。
問：資格要求中聲明，申請人必須提供在規(guī)定的時間范圍內(nèi)具有至少4500/7500工時的項目管理工作經(jīng)驗的書面材料。如果一個申請人有學士學歷，提供的資歷說明表中概括了在過去兩年半時間里在兩個項目上的總共5000工時，這是否符合資格要求？ 答：不符合。
PMI要求有學士學歷的申請人必須提供在至少3年內(nèi)具有至少4500工時的項目管理工作經(jīng)驗的書面材料。工時必須以最低的時間要求為跨度。
自申請之日起6年以前的工時將不予考慮。沒有學士學歷的申請人必須提供在至少5年內(nèi)具有至少7500工時的項目管理工作經(jīng)驗的書面材料。
工時必須以最低的時間要求為跨度。自申請之日起8年以前的工時將不予考慮。
問：申請選項二有截止時間限制，聲明1998年12月1日后不接受對選項二的申請。這是否意味著自該日起申請人不能再提交選項二下的資格申請？ 答：不。
PMI仍在繼續(xù)接受在截止時間以前按選項二申請PMP認證的所有申請人的選項二下的資格申請。一開始就按選項二提出申請的申請人自提出申請之日起有6年的時間來提交他們的資格申請。
1998年12月1日后，PMI不再接受按選項二第一次提出的PMP認證考試申請。 問：PMP認證考試申請可否傳真至PMI的認證部門？ 答：不能。
PMI不接受任何通過傳真收到的PMP認證考試申請。所有申請原件必須郵寄。
問：如果一申請人不住在美國或加拿大，他/她能否仍然申請在美國或加拿大的某個Sylvan技術(shù)中心參加PMP認證考試？ 答：能。任何申請人均可以申請在美國或加拿大的某個Sylvan技術(shù)中心參加PMP認證考試。
不住在美國或加拿大而有意申請在Sylvan技術(shù)中心參加在計算機上的考試的申請人必須填寫適當?shù)倪M入美國或加拿大的申請，并交納相應的考試費。 問：申請人應與資歷說明表一起。
7.項目管理的相關(guān)知識是什么
ERP的實施，就好比危險的飛行一般，讓人膽戰(zhàn)心驚而又無法抗拒。
在ERP應用的過程中，企業(yè)要面臨來自業(yè)務流程、應用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)等四個方面的業(yè)務風險。下文針對如何從內(nèi)部控制這些風險，提出了解決之道。
由于對原有手工業(yè)務流程的重新設(shè)計，ERP系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程。 考|試/大在ERP系統(tǒng)實施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。
這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計的。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。
在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。
同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。 更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務風險。
實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務風險一般來自四個方面：業(yè)務流程、應用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)?？紎試/大其中，業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財務方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。
例如，在ERP系統(tǒng)中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業(yè)務流程的效率。但是，在新的業(yè)務執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內(nèi)部原有的一些風險特征，這時相應的內(nèi)部控制體系就需要重新評估和設(shè)計。
內(nèi)部控制蘊涵新的風險 ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。 企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來進行控制。
8.項目評估報告的知識
項目評估報告，是專業(yè)評估人員根據(jù)項目主辦單位提供的項目可行性研究報告，通過對目標項目的全面調(diào)查、綜合分析和科學判斷，確定目標項目是否可行的技術(shù)經(jīng)濟文書。
一、作用 它是項目主管部門決定項目取舍的重要依據(jù)，是銀行向項目主辦方提供資金保障的有力憑證，也是項目建設(shè)施工過程中必需的指導文件。一般由作為項目評估方的國家項目管理部門或者項目主辦方的上級部門，組織有關(guān)專家，或者授權(quán)委托專業(yè)咨詢公司、意向上為目標項目提供貸款的銀行來實施項目評估并制作項目評估報告。
二、寫作原則 （一）客觀性。項目評估是在項目主辦單位可行性研究的基礎(chǔ)上進行的再研究，其結(jié)論的得出完全建立在對大量的材料進行科學研究和分析的基礎(chǔ)之上。
（二）科學性。首先要有一個科學的態(tài)度。
項目評估是項目建設(shè)前的一項決定性工作，它的任何失誤都可能給企業(yè)、給國家?guī)聿豢晒懒康膿p失，因此評估人員必須持有對國家、對企業(yè)高度負責的、嚴肅的、認真的、務實的精神，以戰(zhàn)略家的眼光，將項目置于整個國際國內(nèi)大市場進行縱向分析和橫向比較，堅決避免盲目建設(shè)、重復建設(shè)等現(xiàn)象的發(fā)生，使項目建成后確實能夠創(chuàng)造良好的效益，發(fā)揮應有的作用。同時要使用科學的方法，在評估工作中，注意全面調(diào)查與重點核查相結(jié)合，定量分析與定性分析相結(jié)合，經(jīng)驗總結(jié)與科學預測相結(jié)合，以保證相關(guān)項目數(shù)據(jù)的客觀性、使用方法的科學性和評估結(jié)論的正確性。
三、重點內(nèi)容 （一）必要性。必要性評價又稱背景分析，即分析項目在科學研究和經(jīng)濟建設(shè)中的意義和地位，從而明確目標項目是否有建設(shè)的必要。
該指標突出考察的是項 目對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展所能做出的貢獻大小。在這方面它要重點評估兩個子指標： 1.項目的投資方向。
2.產(chǎn)品的市場需求。 （二）就是可行性。
即考察項目是否具有建設(shè)的可能。如果項目缺乏建設(shè)的技術(shù)、經(jīng)濟或其他物質(zhì)基礎(chǔ)，那么一切都是空話。
1983年國家頒布的《關(guān)于建設(shè)項目可行性研究的試行管理辦法》規(guī)定，建設(shè)項目可行性研究的內(nèi)容應包括八個方面：①市場需求調(diào)查分析；②擬建或改擴建規(guī)模；③技術(shù)工藝設(shè)備和生產(chǎn)條件研究；④廠址方案與建廠條件；⑤勞動力的來源、素質(zhì)及職工業(yè)務技術(shù)培訓；⑥工程建設(shè)實施計劃及生產(chǎn)計劃；⑦技術(shù)經(jīng)濟指標及財務效益分析；⑧投資效益和社會影響研究。 對照上述內(nèi)容，項目可行性評估的重點主要有兩個子指標： 1.技術(shù)的可行性。
重點考察引進的技術(shù)是否先進適用，能不能與現(xiàn)有的技術(shù)設(shè)備水平相適應。 2. 經(jīng)濟的可行性。
項目評估報告的結(jié)尾非常重要，它包括兩項議題。一是要在上述因素分析的基礎(chǔ)上，對項目是否可行作出結(jié)論；二是對可行的項目建設(shè)提出合理化的改進建議，以保證項目建設(shè)的順利進行；或?qū)Σ豢尚械捻椖恐该鞔嬖诘膯栴}，為項目主辦單位改進下一步的項目設(shè)計工作提供指導和參考。
例子： 項目評估報告編制參考提綱 第一章 概 述 一、項目情況簡述 概述項目建設(shè)地點、項目建設(shè)單位、項目性質(zhì)、特點等。 二、項目決策要點 項目建設(shè)的理由，建設(shè)目標和目的。
三、項目主要建設(shè)內(nèi)容 項目建設(shè)的主要內(nèi)容，實際建成生產(chǎn)（服務）能力。 四、項目實施進度 項目周期各個階段的起止時間，時間進度表，建設(shè)工期。
五、項目總投資 項目立項批復、初步設(shè)計批復概算及調(diào)整概算、竣工決算和實際完成等階段投資情況。 六、項目資金來源及到位情況 資金來源計劃和實際到位情況。
七、項目運行及效益現(xiàn)狀 項目運行現(xiàn)狀，生產(chǎn)能力實現(xiàn)狀況，項目財務經(jīng)濟效益情況等。項目建設(shè)地點、建設(shè)單位和建設(shè)內(nèi)容是否存在變動，變動原因及依據(jù)。
項目計劃竣工驗收日期，項目主要工程預計投入使用日期。等等。
第二章 建設(shè)項目過程評價 一、前期工作情況評價 （一）項目立項申報工作基本情況及評價 （二）項目建設(shè)的必要性評價 （三）前期工作各階段審批文件的主要內(nèi)容 （四）前期工作各階段主要指標的變化分析 二、項目實施情況評價 （一）施工、監(jiān)理和工程質(zhì)量情況 （二）項目法人責任制落實情況 （三）工程建設(shè)進度情況 （四）實施階段主要指標的變化分析：包括變更設(shè)計原因、施工難易、投資增減、工程質(zhì)量、工期進度的影響等情況分析。 三、投資執(zhí)行情況評價 （一）建設(shè)資金籌措。
若有變化，分析其變化的原因及影響。 （二）施工期各年度資金到位情況及投資完成情況。
（三） 工程投資節(jié)余或超支的原因分析。 四、運行情況評價 （一）項目建完后運行情況。
包括日常業(yè)務、人員配備、經(jīng)費落實等。 （二）運營評價：評價建設(shè)項目是否達到預期的效果，分析實際效果與預測效果的差別及其原因，并對項目達到預期目標的情況進行分析。
五、政策措施和監(jiān)督管理機制建設(shè)情況評價 包括項目前期至實施全過程的各階段各項制度、規(guī)定和程序的管理情況，各種管理機構(gòu)的設(shè)置及其功能、組織形式和作用，并對其管理效果進行評價。 六、資金籌措方式評價 根據(jù)建設(shè)資金來源、投資執(zhí)行情況及財務效益分析，對項目的資金籌措方式進行評價。
第三章 建設(shè)方案評價 一、項目建設(shè)單位的選擇情況評價 二、項目建設(shè)地址選擇情況評價 三、項目技術(shù)方案評價 四。
9.項目管理的知識體系應包括哪些內(nèi)容
包括五個內(nèi)容1） 啟動。
成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。
2） 計劃。定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略， 項目管理知識體系之間關(guān)系制定項目計劃。
3） 執(zhí)行。調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃。
4） 控制。監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。
5） 結(jié)束。正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。
每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)。各個過程通過各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構(gòu)成整個項目管理活動。
