跨國公司合資(企業(yè)跨境并購后的整合要注意哪些問(wèn)題?)
1.企業(yè)跨境并購后的整合要注意哪些問(wèn)題?
并購后的整合是指企業(yè)并購之后進(jìn)行的戰略、組織結構、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統 性調整，以最大限度地在并購的基礎上實(shí)現各種資源的科學(xué)合 理配置，謀求公司價(jià)值創(chuàng )造和業(yè)績(jì)增長(cháng)。
在并購整合的初期，被并購方對并購方的信任是至關(guān)重要的，只有在雙方互相信任的基礎上，各項整合行為才能取得預 期的效果，否則只能適得其反。 由于各國文化的不同，企業(yè)并 購之后的整合過(guò)程中，文化的整合是至關(guān)重要的，尤其是在面 對比自己實(shí)力強的企業(yè)時(shí)，不能操之過(guò)急，要有一個(gè)慢慢適應 的過(guò)程，在逐步磨合之后再進(jìn)行各方面的調整。
同時(shí)，在海外 并購過(guò)程中，我國企業(yè)往往過(guò)于輕視國外工會(huì )的力量，造成了 巨大損失。 為了做好跨境并購后的整合，要注意以下幾個(gè) 問(wèn)題：（1） 建立信任是雙方進(jìn)行合作的首要條件企業(yè)在準備并購之初，應該對被收購方進(jìn)行人力資源的調 查，了解企業(yè)的文化、員工的思想，為未來(lái)的整合工作提供決 策依據。
（2） 加強企業(yè)并購后的文化整合能力收購方與被收購方往往有著(zhù)不同的文化背景，長(cháng)期以來(lái)形 成的價(jià)值觀(guān)念、管理制度、經(jīng)營(yíng)方式各不相同，要將他們融合 起來(lái)是一項艱巨而復雜的任務(wù)。 收購方要研究被收購方的歷 史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰略 的共同企業(yè)文化。
（3） 我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭力的提高我國企業(yè)要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創(chuàng )造屬 于自己的核心技術(shù)，提高核心競爭力，盡快縮小與對方的差 距。 只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正 目的。
2.跨國公司投資面臨的主要風(fēng)險是什么?如何規避這些風(fēng)險?
總體來(lái)說(shuō)是兩方面： 1、貨物風(fēng)險：作為貿易公司，他不是商品的制造者，因此為向買(mǎi)家銷(xiāo)售（交付）商品，他需要承擔諸如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、運輸等等貨物風(fēng)險。
要規避貨物風(fēng)險，主要從上下家資信、供貨方能力、合同條款、運輸公司選擇、保險等方面。 2、資金風(fēng)險：即擔心給了制造商錢(qián)，制造商不給貨，又擔心給了買(mǎi)家貨，買(mǎi)家不給錢(qián)。
泛泛的說(shuō)，規避資金風(fēng)險也是從上下家資信、合同條款、物流和資金流的合理控制等方面。 不過(guò)上面這些都是空空的概論，實(shí)際操作時(shí)要具體問(wèn)題具體分析，要根據實(shí)際情況有不同的側重。
3.中國企業(yè)在國外合資時(shí)遇到過(guò)什么困難和問(wèn)題?
中國企業(yè)在國外合資時(shí)遇到的問(wèn)題和困難：中國的合資企業(yè)都面臨著(zhù)制度沖突、文化沖突。
制度沖突實(shí)際上就是兩種機制，來(lái)自國外的市場(chǎng)機制和國有企業(yè)原有的計劃經(jīng)濟機制。另外一個(gè)就是文化沖突，國內有一種民族化的情緒，認為跨國公司到中國來(lái)是占領(lǐng)市場(chǎng)，是把我們的錢(qián)賺走，而且企圖控制這個(gè)企業(yè)。
在知識產(chǎn)權保護方面雙方也有不同的看法，中方總是認為外方不肯拿技術(shù)過(guò)來(lái)，外方認為我的技術(shù)、知識產(chǎn)權現在還不能得到很好的保護。所以，這樣就產(chǎn)生了很大的問(wèn)題，在中國好像認為這么合資下去，中國的汽車(chē)工業(yè)就沒(méi)有自己的了，外方也認為，再進(jìn)一步的發(fā)展也非常困難，于是提出能不能獨資、能不能控股這樣的要求。
在中國方面也有一些誤解，比如說(shuō)和外方商談一件事情，外方不同意，它認為外方想控制這個(gè)企業(yè)，自己沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權了，有人打一個(gè)比方，兩口子商量買(mǎi)一種東西，女方不同意，男方也就不買(mǎi)了。但是我說(shuō)這個(gè)比方是不合適的，為什么呢？在中國的家庭里，女方說(shuō)得算的，是絕對控股的，在合資企業(yè)里面，雙方都有平等發(fā)言的權利，你的意見(jiàn)別人不同意，并不等于誰(shuí)要絕對控制這個(gè)企業(yè)，所以我覺(jué)得這一點(diǎn)上應該溝通，從文化上交流。
我覺(jué)得有些企業(yè)做得比較好，我知道有的合資企業(yè)他們差不多要吵架，最后吵到現在，可能都快過(guò)不下去了，已經(jīng)有過(guò)過(guò)不下去的了。應該說(shuō)有的企業(yè)之間合作得很好，有一個(gè)企業(yè)中方的高層和外方的高層每個(gè)月至少約著(zhù)打一次高爾夫，外方的高層教會(huì )中方的高層，這是一個(gè)很好的象征。
另外有的合資企業(yè)提出來(lái)，外方母體和中方母體之外創(chuàng )造合資企業(yè)的文化，這也是一個(gè)很好的思路。外方企業(yè)到中國來(lái)，中國有一句話(huà)叫：入鄉隨鄉、入俗隨俗，強龍不壓地頭蛇，所以你總要和當地的人合作，總要了解和適應情況，文化上的溝通也是非常重要的。
1，我國中外合資企業(yè)的特點(diǎn) 中外合資企業(yè)是我國80年代開(kāi)始大力發(fā)展國民經(jīng)濟，實(shí)行改革開(kāi)放政策，在特定的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境中，特定的經(jīng)濟發(fā)展時(shí)期所發(fā)展和產(chǎn)生的一批企業(yè)。根據《中華人民共和國中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》的定義，中外合資企業(yè)亦稱(chēng)股權式合營(yíng)企業(yè)，由外國公司、企業(yè)和其他經(jīng)濟組織或者個(gè)人同中國的公司、企業(yè)或者經(jīng)濟組織，依照中國的法律和行政法規，經(jīng)中國政府批準，在中國境內的，由雙方共同投資、共同經(jīng)營(yíng)，按照各自的出資比例共擔風(fēng)險、共負盈虧的企業(yè)。
從企業(yè)性質(zhì)來(lái)講，中外合資企業(yè)屬于有限責任公司。除了具備所有法人制企業(yè)的特點(diǎn)之外，中外合資企業(yè)由于其投資合作雙方的特殊性，合資公司還具有以下特點(diǎn)： 第一，中外雙方投資者共同出資，共同經(jīng)營(yíng)，共擔風(fēng)險，共負盈虧，以出資額為限承擔有限責任；第二，_般來(lái)說(shuō)，外方合資經(jīng)營(yíng)者出資比例不應低于25%，否則不能享受中國政府關(guān)于合資企業(yè)優(yōu)惠政策的待遇；第三，董事會(huì )是合資企業(yè)最高權利機構。
截止到2002年底，我國共批準外商投資企業(yè)42.42萬(wàn)個(gè)，合同外商投資總額8280.60億美元，實(shí)際投人外資4479.66億美元，成為世界利用外商直接投資最多的國家.外商投資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟具有巨大影響力的一類(lèi)主體。隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，世界﹁體化的趨勢，外資的國民化待遇、合資企業(yè)的股權結構分散，此類(lèi)企業(yè)最終將成為普通法人主體的公司。
但是，從中國經(jīng)濟發(fā)展的特點(diǎn)看，在今后較長(cháng)的一段時(shí)間中，此類(lèi)企業(yè)還將發(fā)揮著(zhù)巨大的作用，成為影響中國國民經(jīng)濟的重要經(jīng)濟力量。 2，我國中外合資企業(yè)公司治理中遇到的問(wèn)題 雖然《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》明確規定了中外合資企業(yè)的董事會(huì )職權，經(jīng)營(yíng)管理層的職權，但是“公司治理是對公司中各種活動(dòng)的總體控制，它涉及到公司長(cháng)期目標和計劃的確定，實(shí)現目標和計劃所需的正確管理結構（組織、體制、人員）。
同時(shí)要確保各種結構功能，包括保持公司名譽(yù)、聲望以及對各種相關(guān)團體負起應有的責任。” 一方面，由于中外合資企業(yè)是特定時(shí)期內的經(jīng)濟主體，決定著(zhù)這類(lèi)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中公司治理遇到的普遍問(wèn)題；另一方面，由于雙方母體投資公司文化差異，導致了管理方法和目標的差異，使得部分合資企業(yè)在合資后沒(méi)有達到預期的目標。
中國目前的合資企業(yè)公司治理中出現的問(wèn)題集中表現在以下幾點(diǎn)。 2.1雙方發(fā)展戰略差異使得合資企業(yè)發(fā)展目標缺乏延續穩定 中外合資企業(yè)在特殊的歷史條件下誕生，因此投資者雙方存在著(zhù)不同的戰略目標。
從外方投資者看，在中國設立中外合資企業(yè)是進(jìn)人中國市場(chǎng)的第一步，是跨國企業(yè)全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )建設的重要組成部分。所以。
對于外方母公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)戰略、經(jīng)濟價(jià)值以及企業(yè)文化的輸人都具有重要戰略意義，而非純粹地追求利潤最大化。 從中方投資者看，引進(jìn)外資的同時(shí)，發(fā)展本國經(jīng)濟，壯大企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的總量，同時(shí)將先進(jìn)的管理經(jīng)驗和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)引人中國，“引進(jìn)一學(xué)習一消化一發(fā)展”在80年代后期直至90年代成為中國合資企業(yè)的一種普遍存在的自我提高方式。
所以說(shuō)，雙方投資者的戰略目標的共同之處成為雙方攜手合作的基礎，但是戰略目標的差異性也成為合資企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的障礙。在某一時(shí)期內，從外方投資者的戰略要求看，為了符合全球戰略布局，以。
4.中國跨國公司并購的概況與特點(diǎn)如何
中國跨國公司并購的概況與特點(diǎn) 跨國公司并購的概況我國企業(yè)真正意義上的境外投資始于1979年。
當年的8月13日，國務(wù)院提出了15項經(jīng)濟改革措施，其中第13項明確提出：“要出國辦企業(yè)”。這是社會(huì )主義中國自解放后第一次把境外投資作為政策正式確定下來(lái)。
這項政策的確立，為我國跨國公司的發(fā)展開(kāi)辟了道路。據不完全統計，到目前為止，我國經(jīng)批準的赴境外投資的企業(yè)已達6000余家，中方投資額為400億美元。
[37]我國跨國公司以并購形式向外投資約占全部海外投資的一成左右，特別是“財富全球論壇”在上海浦東召開(kāi)之后，中國跨國公司搶灘國際市場(chǎng)的勢頭更加迅猛…… 20多年來(lái)，在走出國門(mén)、邁入國際市場(chǎng)、開(kāi)展跨國經(jīng)營(yíng)方面，我國跨國公司取得了巨大的成就。 它們對于我國充分利用國外資源、資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗和各類(lèi)信息，擴大中國對外經(jīng)濟交流和進(jìn)行進(jìn)出口貿易，促進(jìn)國內經(jīng)濟的發(fā)展，都起到了積極的作用。
中國跨國公司在其發(fā)展壯大過(guò)程中，也大體經(jīng)歷了四個(gè)階段的變化： 第一階段：1979—1984年。這一時(shí)期，擁有進(jìn)口權的專(zhuān)業(yè)外貿公司及各省、市國際經(jīng)濟技術(shù)合作機構，在對外開(kāi)放政策鼓勵下，開(kāi)始在以往海外業(yè)務(wù)聯(lián)系的基礎上嘗試著(zhù)進(jìn)行對外投資。
1979年11月北京市友誼商業(yè)服務(wù)公司與日本東京丸一株式會(huì )社在日本合資的“京和股份有限公司”是我國境外開(kāi)辦的第一家合資企業(yè)。 第二階段：1985—1990年。
1985年國家外經(jīng)貿部作出“只要是經(jīng)濟實(shí)體、有資金來(lái)源、具有一定的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)、有合作對象的，均可申請到國外開(kāi)設合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)”的決定后，一批具有較強實(shí)力的國內大型企業(yè)及企業(yè)集團開(kāi)始在國外直接投資興辦企業(yè)。 這一時(shí)期，除了以中國化工進(jìn)出口總公司等貿易型公司外，以首都鋼鐵公司為代表的一批生產(chǎn)主導型企業(yè)的對外投資開(kāi)始初見(jiàn)規模。
第三階段：1991—1999年。1992年中國政府明確了改革的方向是建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制，國內許多企業(yè)紛紛在“利用兩個(gè)市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)兩個(gè)市場(chǎng)”的戰略指導下積極探索到海外投資辦廠(chǎng)的路子，許多地方和企業(yè)都把發(fā)展對外投資提高到加速經(jīng)濟發(fā)展的戰略地位來(lái)認識，這使對外投資獲得了迅速的發(fā)展。
第四階段：2000年至今。2000年10月中央在黨的十五屆五中全會(huì )關(guān)于“十五”計劃的《建議》中提出“……實(shí)施‘走出去’戰略，努力在利用國內外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)方面有新的突破……支持有競爭力的企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)……”后，國內理論界和企業(yè)界認識得到進(jìn)一步提高，眾多跨國性企業(yè)紛紛強化意識，樹(shù)立提高國際競爭力的觀(guān)念，對外投資再掀高潮…… 在順應潮流、實(shí)施“走出去”戰略的過(guò)程中，我國跨國公司積極采用新建和并購兩種方式對外投資。
這其中通過(guò)新建方式對外投資占據了絕大部分，而利用并購的形式僅僅占投資總額的10%左右。但盡管如此，國內一些大型企業(yè)集團自20世紀80年代以后已經(jīng)越來(lái)越傾向于采用并購的方式建立海外企業(yè)，并取得了一定的規模和聲勢。
例如，1988年首鋼公司以340萬(wàn)美元的價(jià)格在美國購買(mǎi)了麥斯塔工程設計公司70%的權益；1992年其又全面收購了美國加州鋼廠(chǎng)、秘魯鐵礦等海外企業(yè)，其中秘魯鐵礦是首鋼在強手如林的對手中以2億美元的投標價(jià)格購得的。 1984年底中國國際信托投資公司開(kāi)始在美國購買(mǎi)森林，供應國內木材市場(chǎng)。
1986年9月與加拿大鮑爾公司合資購買(mǎi)并經(jīng)營(yíng)塞爾加紙漿工廠(chǎng)。1986年成立中信香港集團。
1990年收購香港上市公司中信泰富公司，取得控股權，并注入中信（香港集團）已有的香港國泰航空公司、港龍航空公司及部分房地產(chǎn)等資產(chǎn)，進(jìn)行重新整合。 從1990—1994年短短4年里，中信泰富進(jìn)行了6次發(fā)行新股籌集資金，收購資產(chǎn)的重大行動(dòng)，規模迅速擴大，其價(jià)值已從1990年的7億港元猛增為1995年底的530億港元，躋身于香港恒生指數33個(gè)成分股的行列，被譽(yù)為“泰富模式”。
1989年中信收購香港電訊20%的股權，被《國際金融評論》評為1990年最佳融資項目。 1993年，中信澳大利亞公司全資收購了在澳洲經(jīng)營(yíng)肉類(lèi)加工出品商中名列榜首的麥多肉類(lèi)聯(lián)合加工廠(chǎng)。
1996年4月中旬，美國西林公司與兩家新西蘭公司聯(lián)合收購擁有新西蘭的12。5%林地的新西蘭林業(yè)公司（FCNZ），以20億新元的價(jià)格一舉中標。
中信西林公司控制37。 5%的股份。
[38]除此以外，中國光大（集團）總公司、中國航天工業(yè)總公司、中國石油天然氣總公司、中國建筑工程公司、中國土木建筑公司、中國化工進(jìn)出口總公司、中國五金礦產(chǎn)進(jìn)出口總公司、保利集團等等近年來(lái)在香港、美國、歐洲等地也并購了一批企業(yè)，其中有一些已經(jīng)經(jīng)過(guò)重新包裝后上市融資，其總市值達到數百億元。 中國跨國公司在積極向海外擴張的同時(shí)，其在國內也開(kāi)展了一系列的并購活動(dòng)。
如著(zhù)名的家電企業(yè)青島海爾集團從1988年并購青島電鍍廠(chǎng)開(kāi)始，發(fā)動(dòng)了一系列的并購行動(dòng)。1995年其以2200萬(wàn)元收購武漢市藍波希島公司60%的股權；1997年以2928萬(wàn)元借款、3年內分期等額償還方式收購廣東愛(ài)德公司洗衣機廠(chǎng)的60%股權；同年集團又以技術(shù)、模具、型號等作價(jià)1100萬(wàn)元收購了山東萊陽(yáng)電熨斗廠(chǎng)55%的股權，等等。
短短數年間，該集。
5.中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)中財務(wù)運作中要注意什么問(wèn)題
財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節之中，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，傳統的財務(wù)管理模式已不能適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，財務(wù)管理的變革與創(chuàng )新勢在必行，其管理理念及運作方式必須與知識經(jīng)濟時(shí)代對企業(yè)發(fā)展的需要同步，從而為提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務(wù)。因此，這就要求企業(yè)的CFO們通過(guò)企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展的基礎上使企業(yè)價(jià)值達到最大化。
陷阱1：財務(wù)與會(huì )計關(guān)系混淆 盡管現在大多數企業(yè)已經(jīng)建立了現代企業(yè)制度，但是一些國有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財會(huì )人員還會(huì )把財務(wù)與會(huì )計混為一談，他們認為財會(huì )部門(mén)只不過(guò)是單純的核算中心，提供財務(wù)信息而已，對于財務(wù)管理工作與會(huì )計工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。 目前，學(xué)術(shù)界對于財務(wù)管理與會(huì )計的關(guān)系，也有不一致的看法，主要有三種觀(guān)點(diǎn)，即大會(huì )計觀(guān)、大財務(wù)觀(guān)、財務(wù)與會(huì )計并列觀(guān)。
三種觀(guān)點(diǎn)的相同之處是都承認財務(wù)管理與會(huì )計不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系，還是并列關(guān)系，則仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。
筆者認為，財務(wù)包含會(huì )計，會(huì )計不是單獨的經(jīng)濟范疇，沒(méi)有單獨的管理對象。會(huì )計工作是財務(wù)管理工作的基礎，是財務(wù)管理的一部分。
首先，會(huì )計的直接目標是為企業(yè)財務(wù)管理提供真實(shí)、可靠、完整的會(huì )計信息，它對于企業(yè)管理目標的貢獻只有通過(guò)財務(wù)管理才能實(shí)現，兩者的目標既有同一性，又有包容性；其次，財務(wù)信息并不等于會(huì )計信息，對會(huì )計信息進(jìn)行加工整理，佐以財務(wù)指標和文字說(shuō)明，便形成了財務(wù)信息。會(huì )計信息是財務(wù)信息的必要組成部分；第三，財務(wù)管理包含成本管理、籌資管理、投資管理、營(yíng)運資金管理、企業(yè)盈余分配管理等。
而這些內容的記錄、核算、匯總等要靠會(huì )計來(lái)實(shí)現。所以說(shuō)在內容上財務(wù)管理是包含會(huì )計工作的，會(huì )計工作是財務(wù)管理系統的信息支持子系統。
因此，財務(wù)管理包含會(huì )計，會(huì )計是財務(wù)管理的基礎工作，把財務(wù)管理與會(huì )計工作在機構上和運作上混同起來(lái)是不利于改進(jìn)企業(yè)管理工作、提高企業(yè)管理水平的，更不利于企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)和持續發(fā)展。 陷阱2：利潤至上主義 從財務(wù)管理的教科書(shū)上看，這不是一個(gè)是否可以選擇其一的問(wèn)題，而是一個(gè)歷史的發(fā)展過(guò)程。
從根本上講，社會(huì )主義企業(yè)的目標是通過(guò)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng )造出更多的財富，最大限度的滿(mǎn)足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同，在體現上述根本目標的同時(shí)，就有不同的表現形式，即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標、以利潤最大化為目標、以股東財富最大化為目標、以企業(yè)價(jià)值最大化為目標等四個(gè)過(guò)程。
現在，民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)管理目標不是定位在企業(yè)價(jià)值最大化上，而是定位為企業(yè)利潤最大化上，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。細細想來(lái)，也無(wú)可厚非。
但是國有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀(guān)念性誤區，比如一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點(diǎn)，為追求企業(yè)長(cháng)期利潤最大化而做出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì )利益、員工利益、債權人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標要求。企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動(dòng)所要達到的目的，是企業(yè)系統良性循環(huán)的前提條件，也是評價(jià)企業(yè)財務(wù)活動(dòng)是否合理的標準。
企業(yè)價(jià)值最大化必須是我們堅定不移的追求和目標。 陷阱3：財務(wù)與企業(yè)戰略脫節 在我們深化經(jīng)濟體制改革的過(guò)程中，原來(lái)的國有大中型企業(yè)現在已經(jīng)變成了集團公司，其財務(wù)關(guān)系也是五花八門(mén)，總公司與分公司之間有獨立法人的、有統一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財務(wù)戰略目標與企業(yè)戰略目標之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現象。
其結果是：企業(yè)中相關(guān)部門(mén)無(wú)所適從，無(wú)法協(xié)調好各種財務(wù)關(guān)系，無(wú)法讓人知道是否實(shí)現了財務(wù)目標，無(wú)法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用，無(wú)法開(kāi)展有效的業(yè)績(jì)評價(jià)；極易導致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務(wù)風(fēng)險、現金流量財務(wù)風(fēng)險、籌資性財務(wù)風(fēng)險，從而最大限度的提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率；會(huì )使企業(yè)各部門(mén)從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風(fēng)險的整體能力。 所以在企業(yè)管理中，戰略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰略的需要高于一切。
企業(yè)財務(wù)管理必須要根據企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰略的實(shí)施，提出切合實(shí)際的企業(yè)財務(wù)戰略目標，使企業(yè)財務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時(shí)，不要做出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，盡量避免因企業(yè)財務(wù)戰略目標與企業(yè)戰略目標的不統一而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。 陷阱4：融資亂局 資本結構是指企業(yè)的股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會(huì )直接影響企業(yè)的所有者權益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會(huì )采取不同的態(tài)度。
比如，現在一些上市公司就比較偏好股權融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個(gè)還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無(wú)所謂，這種企業(yè)的。
6.在跨國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中個(gè),我國企業(yè)應注意什么
中國的跨國公司可以說(shuō)是中國經(jīng)濟體制改革和對外開(kāi)放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征。
例如，投資規模較小；海外經(jīng)營(yíng)集中在貿易領(lǐng)域；海外投資技術(shù)水平低；在做大做強之后習慣于向。從現代企業(yè)運行特征來(lái)看，企業(yè)是一種資源轉化體，只有不斷地為社會(huì )的需要作出貢獻，方有立足和發(fā)展之地。
1、經(jīng)營(yíng)格局和投資結構不合理 我國的跨國公司這幾年雖然在經(jīng)營(yíng)格局和投資結構上有所改善，但和發(fā)達國家的跨國公司相 比，還是有很大的差距。在投資行業(yè)選擇上.還是比較單一。
其中主要在國際貿易領(lǐng)域，制造業(yè)也才剛剛起步。對外投資也主要分布于資源開(kāi)發(fā)，旅游，初級產(chǎn)品的加工制造等勞動(dòng)密集產(chǎn)業(yè)。
而像高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的投資還嚴重不足。在投資的地區機構方面，投資的主要地區主要包括我國的周邊國家和一些發(fā)達國家，對發(fā)展中國家和地區的投資明顯不足，這嚴重影響了我國跨國公司的進(jìn)一步發(fā)展。
最后，投資方式也比較單一。有資料顯示，我國的投資中直接投資占了三分之二左右。
而收購、并購等方式僅占一小部分。因此，其他形式的經(jīng)營(yíng)方式有待進(jìn)一步提高。
2、跨國公司決策機制和內部管理機制不健全 在我國的跨國公司中，國有企業(yè)或集團是其主體。從企業(yè)的決策機制和內部管理機制來(lái)看.我國的這些大型國有集團公司以及國有控股占主要地位的企業(yè)在企業(yè)制度、企業(yè)管 理機制與國外的跨國公司相比有著(zhù)較大的差距。
因為我國的跨國公司多數還沒(méi)有建立有效的治理結構.而且大多在傳統的行政管理模式下發(fā)展起來(lái)的。因此產(chǎn)權關(guān)系不清，組 織管理滯后.創(chuàng )新意識薄弱等都是其難以逾越的體制性鴻溝。
因此，我國的跨國公司必須借鑒國際大型跨國公司的成功經(jīng)驗.提高我國企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，建立有效的治理結構，健全其決策和內部管理機制 。 3、我國大多數企業(yè)受企業(yè)自身規模及資本項目外匯管理的約束，企業(yè)很難進(jìn)行有規模的對外投資 我國的跨國公司在對外投資時(shí)，由于我國的金融市場(chǎng)不健全，資本市場(chǎng)不發(fā)達，因此使得其對外融資渠道受限。
加之我國銀行的評估體系也存在一定的弊端。因此企業(yè)很難進(jìn)行有規模的對外投資，在資本短缺的情況下，會(huì )嚴重影響我國跨國公司發(fā)展的進(jìn)程，影響業(yè)務(wù)的拓展和影響的擴大。
因此，我國應加緊完善我國的金融體系，為我國跨國公司的發(fā)展做好客觀(guān)上的準備。 4、我國跨國公司在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢 雖然我國企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說(shuō)與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大。
而這些突出表現在：①我國企業(yè)還是從發(fā)達國家技術(shù)引進(jìn)為主，向發(fā)展中國家技術(shù)輸出為輔，且輸出的是較為簡(jiǎn)單的手工藝技術(shù)或消化吸收的引進(jìn)技術(shù)。而這些技術(shù)跟發(fā)達國家的技術(shù)毫無(wú)可比性。
②許多高新技術(shù)，在我國企業(yè)中還是從無(wú)到有，而在發(fā)達國家企業(yè)中卻已是從好到精。發(fā)達國家企業(yè)對高新技術(shù)的壟斷和保護，對技術(shù)轉讓的限制和高額要價(jià)，致使我國企業(yè)引進(jìn)真正先進(jìn)的技術(shù)困難重重，這在很大程度上影響了我國企業(yè)憑借掌握的高新技術(shù)實(shí)力進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)。
5、缺乏跨國公司經(jīng)營(yíng)方面的人才 目前，國際管理人才的稀缺也是制約我國跨國公司經(jīng)營(yíng)和投資的重要因素。眾所周知，跨國經(jīng)營(yíng)需要熟悉法律、精通業(yè)務(wù)、懂管理、會(huì )外語(yǔ)的復合型人才，尤其對于跨國公司的管理者來(lái)說(shuō)。
常常需要他們要熟悉國外環(huán)境、商業(yè)慣例及良好的外語(yǔ)水平。因此，我國企業(yè)要抓緊培養其復合型人才，使其具備海外經(jīng)營(yíng)、管理、法律、財會(huì )、外語(yǔ)方面的知識。
為適應我國跨國公司的大規模發(fā)展做好人才方面的儲備。中國跨國公司經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的應對策略 一、針對我國跨國公司發(fā)展的微觀(guān)政策 1、組建國家級跨國公司為我國跨國公司發(fā)展的主體規模經(jīng)濟的重要性不言而喻，尤其表現在跨國公司的國際競爭中。
目前，世界的許多跨國公司的競爭實(shí)質(zhì)都是其資本量、生產(chǎn)能力方面的競爭，這是大型跨國公司生存與發(fā)展的基本保證。我國目前的跨國公司中，中小企業(yè)比重過(guò)高，這樣的企業(yè)不可避免的存在著(zhù)資金不足、規模小、管理落后、科研水平不高、國際競爭力差的劣勢。
而我國的國有跨國公司與國外大型跨國公司相比也存在著(zhù)效率低、創(chuàng )新能力低等特點(diǎn)。因此我國的國有跨國公司必須通過(guò)重組.兼并等措施來(lái)集中力量提高研發(fā)的優(yōu)勢，積極參與國際市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
提高自身的國際競爭力 。 2、增強我國跨國公司的技術(shù)創(chuàng )新能力不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新是跨國公司發(fā)展其核心競爭力的重要環(huán)節。
我國的許多跨國公司，由于一些主客觀(guān)原因，從總體上看與國際成功的跨國公司相比存在較大的差距。其主要原因多為其技術(shù)創(chuàng )新能力差。
科研投資力度低等有關(guān)。基于我國跨國公司的特點(diǎn)，企業(yè)應該吸取發(fā)達國家的先進(jìn)經(jīng)驗。
加大對科研的投入、重視培養技術(shù)人才，不斷地提高其核心競爭力。在獲得企業(yè)核心競爭力的時(shí)候，企業(yè)也可采取與其它企業(yè)建立戰略聯(lián)盟的方式進(jìn)行。
企業(yè)還可以與政府科研機構、高等學(xué)校組成產(chǎn)學(xué)研相結合的技術(shù)開(kāi)發(fā)體系，在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的基礎上進(jìn)行自主創(chuàng )新來(lái)增強跨國公司的技術(shù)創(chuàng )新能力。 3、通過(guò)多種方式培養我國跨國公司的人才。
人才的競爭是企業(yè)。
7.中外合資企業(yè)外資占51%股權中方需注意哪些地方
對于中方投資者來(lái)說(shuō)合資經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn) 可以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設備，發(fā)展新技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)和產(chǎn)品升級換代， 可以利用外國投資者的國際銷(xiāo)售網(wǎng)，開(kāi)拓國際市場(chǎng)，擴大出口創(chuàng )匯， 可以學(xué)習國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提高國內管理人員的管理水平。
對于中方投資者來(lái)說(shuō)合資經(jīng)營(yíng)缺點(diǎn) 合資企業(yè)又是一種內部沖突水平比較高的特殊的企業(yè)形式，由于中外合作雙方可能來(lái)自不同的國家和地區，其社會(huì )政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營(yíng)理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著(zhù)很大的差異，因此在合作過(guò)程中出現管理沖突是不可避免的。 這一點(diǎn)可以從我國的經(jīng)驗數據中得到證實(shí)。
數字表明，中國的合資企業(yè)里中外方合作順利的不足30%，有70%的合資企業(yè)因為這樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。外國公司對被迫與效率低下的中國國有公司分享運營(yíng)控制權已感到厭倦，因此越來(lái)越多的外國公司摒棄合資企業(yè)模式，而傾向于獨資運營(yíng)業(yè)務(wù)。
例一： 1980年瑞士Sehindler電梯公司建立的中國第一家工業(yè)合資企業(yè)，2002年2月收購了其合資企業(yè)的合作伙伴，使歷史悠久的中國迅達電梯有限公司成為其全資擁有的子公司；例二： 2000年9月10日，北京日化二廠(chǎng)向外界正式宣布：已經(jīng)與寶潔（中國）有限公司達成協(xié)議，提前終止“熊貓”商標的使用合同，收回合資使用已屆6年的“熊貓”品牌。而在此之前的2000年6月，這家擁有“熊貓”品牌50年使用權的跨國公司已經(jīng)提前終止了與北京日化二廠(chǎng)的合資合作——一家合資企業(yè)變成了一家外商獨資企業(yè)。
例三， 有媒體報道，日用化工巨頭—— 寶潔集團下屬的多家合資企業(yè)的控股比例最近發(fā)生了急劇變化，外方投資者極力想把中方的股份降到最低。在寶潔的一家合資廠(chǎng)， 中方股份從最初的50%降到了目前的1%，而且這l%也是在中方的再三要求下被象征性地保留下來(lái)的。
如果我們把合資企業(yè)在未達到預期目標之前即被收購或者解散認為是一種失敗的話(huà)，那么隨著(zhù)中國加入世貿組織的腳步，合資企業(yè)“失敗率”上升可能會(huì )成為了一種趨勢。國外的經(jīng)驗也可以從另外一個(gè)側面來(lái)證明我們的這種預期。
《商業(yè)周刊》（1986年）援引麥肯錫公司和庫柏·里布蘭公司的獨立研究指出，70%的合資企業(yè)沒(méi)有達到預期的目標或者被解散。合資企業(yè)的平均壽命還不到協(xié)議指定時(shí)間的一半。
1993年麥肯錫公司對一份49例跨國戰略聯(lián)合（CBSA）的樣品進(jìn)行了考察，這些CBSA是由歐洲、美國和日本最大的150家公司當中進(jìn)行的成功的衡量是按照資產(chǎn)或權益的回報，以及回報是否超過(guò)資本成本。調查表明，51%的CBSA被母公司雙方認為是成功的，33%被認為是失敗，其余對合伙人之一是失敗的。
此外，67%的CBSA在頭兩年陷入困境。韓國管理學(xué)會(huì )會(huì )長(cháng)、中歐商學(xué)院教授樸勝虎的研究表明在合資企業(yè)開(kāi)始的1—2年，失敗的數字很低。
在2年半一5年期間，有一個(gè)很高的失敗數字。 而5年之后，失敗率又開(kāi)始下降。
樸勝虎教授發(fā)現大多數合資企業(yè)都有一個(gè)“蜜月期”。合作雙方都知道自己的利益。
雖然也存在一些經(jīng)營(yíng)管理困難，但他們合作會(huì )很開(kāi)心。但是當企業(yè)越做越大，合作越來(lái)越近的時(shí)候，他們會(huì )面ll缶很多沖突和問(wèn)題。
度過(guò)“蜜月期”，他們會(huì )經(jīng)歷一個(gè)很長(cháng)的不穩定期，跨越這個(gè)階段后，雙方都互相了解了，就會(huì )更好的合作。但是眾多企業(yè)無(wú)法跨越這個(gè)不穩定期。
以上分析表明，雖然從全球范圍來(lái)看成功率較低是合資企業(yè)的一種普遍現象，但是成功率低并不能說(shuō)明合資企業(yè)沒(méi)有其發(fā)展的空間，在特定的環(huán)境和時(shí)期內，合資經(jīng)營(yíng)仍然是許多企業(yè)包括跨國企業(yè)和國內企業(yè)最理想的經(jīng)營(yíng)方式。
8.跨國企業(yè)在企業(yè)文化塑造中應注意什么問(wèn)題
企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。
前GE公司CEO杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；我國著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)家于光遠說(shuō)過(guò)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷(xiāo)、一流企業(yè)靠文化”；海爾的首席執行官張瑞敏說(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。 企業(yè)文化是隱性的企業(yè)管理體制，組織制度是顯性的企業(yè)管理體制，如何將兩者有機地結合，如何構建企業(yè)文化增強企業(yè)凝聚力與認同感，如何構建高效科學(xué)的組織管理體系，如何建立高效能團隊、塑造團隊精神，如何在組織內部進(jìn)行授權？ 企業(yè)文化是一種價(jià)值觀(guān) 企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。
企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化是由其傳統和風(fēng)氣所構成，同時(shí)，文化意味著(zhù)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，這些價(jià)值觀(guān)構成公司員工活力、意見(jiàn)和行為的模范。
管理人員通過(guò)身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。 美國企業(yè)文化專(zhuān)家勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神——未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的八大原則》一書(shū)中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。
一、目標原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標。 二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。
三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。 四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。
五、成效原則，成效是激勵的基礎。 六、實(shí)證原則，即強調科學(xué)的態(tài)度，善于運用事實(shí)、數據說(shuō)話(huà)。
七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。 八、正直原則，正直就是誠實(shí)，以負責認真態(tài)度進(jìn)行工作？lt； 許多美國跨國企業(yè)都能堅持各自獨特的企業(yè)文化，但都能充分體現美國企業(yè)精神中的八大基本價(jià)值原則。
這些公司都有一個(gè)構思良好的遠景規劃和員工一起分享。 （一）核心經(jīng)營(yíng)理念 核心價(jià)值觀(guān)，即指導原則和宗旨體系；核心目的，即企業(yè)存在的最根本理由。
它是不隨時(shí)間而改變的指導原則，它對于企業(yè)內部成員有著(zhù)內在的價(jià)值，例如在寶潔公司文化中注入“對卓越產(chǎn)品的關(guān)注”并不是僅僅作為獲取成功的戰略，而是近乎一種宗教信條，這一價(jià)值觀(guān)在寶潔人中傳遞了150年之久，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)一流的產(chǎn)品成為了寶潔公司和員工的生存之本。在勞倫斯·米勒指出八項基本價(jià)值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石，這一磐石是成為優(yōu)秀組織的重要標志。
在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營(yíng)成果往往也能長(cháng)期保持最佳紀錄，如強生、IBM、惠普、寶潔等。誠實(shí)正直意味著(zhù)公司內外都按承諾辦事，言而有信，高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)要求絕對的誠實(shí)正直，提供一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)不只是一種“嚴格按規格說(shuō)明書(shū)辦事”的行動(dòng)。
寶潔公司的客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監陳東鋒先生闡釋寶潔公司的核心價(jià)值觀(guān)時(shí)指出，寶潔核心價(jià)值觀(guān)就是寶潔人、領(lǐng)導才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝、信任。公司堅信寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富，是核心價(jià)值觀(guān)的核心。
寶潔公司的原則是：尊重每一位員工，公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)。有策略地著(zhù)眼于工作，創(chuàng )新是成功的基石，寶潔重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個(gè)人的專(zhuān)長(cháng)，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。
寶潔的核心價(jià)值觀(guān)原則在其全球的任何一個(gè)分公司都是一樣的。這樣的企業(yè)文化吸引和造就了一批持同樣價(jià)值觀(guān)的優(yōu)秀人才全身心地為這家公司工作，而且還吸引著(zhù)更多的人才申請加入這家公司，公司現有的員工工作開(kāi)心，人才流失率遠低于同類(lèi)型企業(yè)。
不難看出，企業(yè)的成功是建立在堅實(shí)的道德準則上。公司的價(jià)值觀(guān)被視為積聚人才和留住人才的生命線(xiàn)。
（二）生動(dòng)的未來(lái)前景規劃 在獨特的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)之外，許多外資企業(yè)還提出清晰明確而且又引人入勝的公司未來(lái)前景，即一個(gè)企業(yè)今后10~30年的大膽目標，從而來(lái)鼓勵推動(dòng)員工為實(shí)現這個(gè)目標而奮斗。那是一種宏偉的承諾，可以清楚地使員工看到實(shí)現目標后的收益。
以寶潔中國有限公司為例，其目標是展望2020年，寶潔產(chǎn)品進(jìn)入中國的家家戶(hù)戶(hù)，遍布各式各樣的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，成為中國首屈一指的消費者用品公司。 知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。
而企業(yè)內擁有一些所有員工都“虔誠”信仰的企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)理念，而且每一位員工又能將企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)內化為其個(gè)人的工作信條，來(lái)自覺(jué)地作為其日常工作的指導原則。企業(yè)又通過(guò)給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來(lái)前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。
例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀(guān)精誠團結、有效地合作，公司會(huì )選拔那些認同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。 企業(yè)文化對員工的影響。
