共享中心應(如何有效的建立財務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢)
1.如何有效的建立財務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢
企業(yè)的財務(wù)信息系統是實(shí)現財務(wù)共享服務(wù)的基礎和保障， 只有在信息系統支持下，財務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務(wù)。
因此，系統平臺的統一搭建和整合是實(shí)現共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節。統一的ERP系統是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。
建立一個(gè)好的平臺很重要，需要有一個(gè)統一的IT標準和一個(gè)流程標準，這樣整合可以更快。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程要求建立強大的網(wǎng)絡(luò )系統以及企業(yè)信息系統，將它們作為IT平臺。
其中，統一的ERP系統是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進(jìn)行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。
如果系統間實(shí)在無(wú)法統一，至少也要做到互相兼容。搭建財務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財務(wù)共享服務(wù)系統與其他系統的對接。
財務(wù)共享服務(wù)系統與OA系統、管理會(huì )計系統、客戶(hù)關(guān)系管理系統、資產(chǎn)負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實(shí)現了各信息系統的業(yè)務(wù)集成和數據共享。財務(wù)共享中心建成后將是流水線(xiàn)式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線(xiàn)式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動(dòng)起來(lái)的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統進(jìn)行支撐。
因為系統可實(shí)現業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步，系統可記錄各業(yè)務(wù)節點(diǎn)的響應速度，同樣系統可協(xié)助你完成數據歸集和管理報表生成。財務(wù)共享服務(wù)中心模式優(yōu)勢 （一）成本降低1、節約人工成本 人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少，這是直觀(guān)的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節省。
資源、業(yè)務(wù)共享前，各個(gè)單位和地區都要設置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過(guò)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，通過(guò)流程的優(yōu)化和IT系統支撐，一個(gè)人能處理幾個(gè)單位相同崗位的業(yè)務(wù)，還可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。
同時(shí)，在新建立的財務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，可以顯著(zhù)地提高員工的工作效率。2、內部管理成本降低 財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標準化、規范化，業(yè)務(wù)處理的流程化、專(zhuān)業(yè)化；同時(shí)消除了重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內部管理成本。
（二）服務(wù)質(zhì)量與效率提高 基于IT系統的強力支撐，財務(wù)共享服務(wù)模式能夠把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化，企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。通過(guò)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標準，廢除繁冗的步驟和流程。
同時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數據和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權限，這樣既可以及時(shí)跨地區、跨部門(mén)的數據整合，又可以起到公司內部權力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競爭力，增強企業(yè)規模擴大的潛力1、整合能力和核心競爭力提高 公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。
同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。
這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng )造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。
該中心還可以獨立的為其他公司提供有償的財務(wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。2、促進(jìn)企業(yè)擴大規模 實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部等職能支持部門(mén)，因為這些財務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。
因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規模擴張的能力。（四）財務(wù)管理水平與效率提高 由于共享財務(wù)服務(wù)中心模式對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數據，數據匯總、分析更容易跨地域、跨部門(mén)整合。
同時(shí)，某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓，“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。
（五）向外界提供商業(yè)化服務(wù) 公司可以利用“共享服務(wù)中心”向其它公司提供有償服務(wù)，獲取更多利潤。三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式缺陷 （一）遠程服務(wù)，溝通不暢 由于財務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠程集中服務(wù)，與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。
財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運等各個(gè)方面如。溝通對象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。
由于各公司或部門(mén)分處不同地區，財務(wù)信息在由各部門(mén)傳遞到財務(wù)共享。
2.如何有效的建立財務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢
企業(yè)的財務(wù)信息系統是實(shí)現財務(wù)共享服務(wù)的基礎和保障， 只有在信息系統支持下，財務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務(wù)。
因此，系統平臺的統一搭建和整合是實(shí)現共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節。統一的ERP系統是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。
建立一個(gè)好的平臺很重要，需要有一個(gè)統一的IT標準和一個(gè)流程標準，這樣整合可以更快。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程要求建立強大的網(wǎng)絡(luò )系統以及企業(yè)信息系統，將它們作為IT平臺。
其中，統一的ERP系統是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進(jìn)行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。
如果系統間實(shí)在無(wú)法統一，至少也要做到互相兼容。搭建財務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財務(wù)共享服務(wù)系統與其他系統的對接。
財務(wù)共享服務(wù)系統與OA系統、管理會(huì )計系統、客戶(hù)關(guān)系管理系統、資產(chǎn)負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實(shí)現了各信息系統的業(yè)務(wù)集成和數據共享。財務(wù)共享中心建成后將是流水線(xiàn)式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線(xiàn)式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動(dòng)起來(lái)的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統進(jìn)行支撐。
因為系統可實(shí)現業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步，系統可記錄各業(yè)務(wù)節點(diǎn)的響應速度，同樣系統可協(xié)助你完成數據歸集和管理報表生成。財務(wù)共享服務(wù)中心模式優(yōu)勢（一）成本降低1、節約人工成本人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少，這是直觀(guān)的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節省。
資源、業(yè)務(wù)共享前，各個(gè)單位和地區都要設置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過(guò)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，通過(guò)流程的優(yōu)化和IT系統支撐，一個(gè)人能處理幾個(gè)單位相同崗位的業(yè)務(wù)，還可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。
同時(shí)，在新建立的財務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，可以顯著(zhù)地提高員工的工作效率。2、內部管理成本降低財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標準化、規范化，業(yè)務(wù)處理的流程化、專(zhuān)業(yè)化；同時(shí)消除了重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內部管理成本。
（二）服務(wù)質(zhì)量與效率提高基于IT系統的強力支撐，財務(wù)共享服務(wù)模式能夠把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化，企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。通過(guò)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標準，廢除繁冗的步驟和流程。
同時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數據和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權限，這樣既可以及時(shí)跨地區、跨部門(mén)的數據整合，又可以起到公司內部權力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競爭力，增強企業(yè)規模擴大的潛力1、整合能力和核心競爭力提高公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。
同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。
這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng )造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。
該中心還可以獨立的為其他公司提供有償的財務(wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。2、促進(jìn)企業(yè)擴大規模實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部等職能支持部門(mén)，因為這些財務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。
因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規模擴張的能力。（四）財務(wù)管理水平與效率提高由于共享財務(wù)服務(wù)中心模式對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數據，數據匯總、分析更容易跨地域、跨部門(mén)整合。
同時(shí)，某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓，“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。
（五）向外界提供商業(yè)化服務(wù)公司可以利用“共享服務(wù)中心”向其它公司提供有償服務(wù)，獲取更多利潤。三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式缺陷（一）遠程服務(wù)，溝通不暢由于財務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠程集中服務(wù)，與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。
財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運等各個(gè)方面如。溝通對象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。
由于各公司或部門(mén)分處不同地區，財務(wù)信息在由各部門(mén)傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中。
3.房地產(chǎn)企業(yè)建設財務(wù)共享中心注意事項有哪些?
對于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建并非是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，而是一項長(cháng)期工程，其目標在不同階段往往不盡一致，因此，在不同的時(shí)期，其關(guān)注的側重點(diǎn)也不一樣。
一、規劃與定位 毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心必須有清晰的定位，這是企業(yè)決定是否應該搭建財務(wù)共享中心以及對搭建策略進(jìn)行選擇的前提和基礎。在財務(wù)共享中心目標明確的情況下，企業(yè)還要對具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。
即決定哪些業(yè)務(wù)流程可以納入到財務(wù)共享中心，哪些業(yè)務(wù)需要保留在傳統的財務(wù)會(huì )計部門(mén)。目前國內大型房企的組織結構一般為三個(gè)層級：集團公司、地區公司、項目公司。
就業(yè)態(tài)而言，往往會(huì )涉足多個(gè)領(lǐng)域，如住宅、購物中心、酒店、寫(xiě)字樓等。不同的業(yè)態(tài)，其核算對象、科目往往也會(huì )有所不同。
通常而言，房企“財務(wù)共享中心”建設思路為：將主要從事賬務(wù)處理的財務(wù)會(huì )計工作與為企業(yè)進(jìn)行投、融資管理、提供決策依據的財務(wù)管理職能分離；將那些可標準化、大批量、專(zhuān)業(yè)要求高、大量重復特點(diǎn)的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。對需要直接面對客戶(hù)、外部單位和部門(mén)的收款、融資、稅務(wù)事項、預算控制、財務(wù)年檢、審計等地域要求比較高的業(yè)務(wù)處理保持不變。
二、人員管理 財務(wù)共享服務(wù)中心搭建，必須要具備相應的組織基礎。領(lǐng)導與員工的支持程度如何，往往是財務(wù)共享服務(wù)項目能否取得成功的關(guān)鍵所在。
事實(shí)證明，如何解決“人的問(wèn)題”，確實(shí)是眾多企業(yè)特別是一些國企在搭建財務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)所遇到的主要難題之一。當前，很多房企通過(guò)案例研究、調研等方式，對于財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)有了初步概念，而且很多企業(yè)本身也達到了建設財務(wù)共享服務(wù)中心的標準，但是，有相當一大部分企業(yè)卻并沒(méi)有付諸行動(dòng)，對建設財務(wù)共享中心畏手畏腳。
從管理層的角度來(lái)說(shuō)，以CEO為代表的管理層對財務(wù)服務(wù)共享中心不支持，其中一個(gè)原因是由于宣傳、勸導工作沒(méi)有真正觸動(dòng)到企業(yè)管理者的內心，同時(shí)企業(yè)當下也并沒(méi)有經(jīng)受足夠的財務(wù)和運營(yíng)壓力促使企業(yè)管理者做出改變。對于基層的財務(wù)人員而言，財務(wù)共享中心的搭建同樣是一個(gè)問(wèn)題。
在財務(wù)共享服務(wù)模式下，金字塔式的組織架構被扁平化的服務(wù)組織所代替，個(gè)性化的管理被標準化的服務(wù)所代替，原有組織和流程中某些角色和職能將發(fā)生變化，這些變革勢必會(huì )打破原有的工作平衡，使得財務(wù)共享服務(wù)項目在內部遭遇重重阻力。在財務(wù)共享服務(wù)搭建的過(guò)程中，人員管理是一項極為重要的工作。
企業(yè)需要抱有足夠耐心，對各層級干部和員工進(jìn)行大量宣貫工作，真正觸動(dòng)他們內心，獲取他們的支持，企業(yè)要在人才培養及員工發(fā)展路徑方面有周密的安排和規劃。三、流程再造 實(shí)行財務(wù)共享服務(wù)之前，企業(yè)的報賬、核算、結算的流程都是分散在各業(yè)務(wù)單元單獨進(jìn)行的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自身的流程，而每個(gè)流程上的運行標準、效率和風(fēng)險管理規范都不盡相同。
而要建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對各項流程進(jìn)行再造。財務(wù)共享服務(wù)所需的流程類(lèi)型大致包括業(yè)務(wù)核算流程、財務(wù)操作流程、內部運營(yíng)管理流程以及配套的業(yè)務(wù)流程。
進(jìn)行流程再造時(shí)應根據各流程特點(diǎn)、企業(yè)自身訴求等因素而展開(kāi)。需要格外強調的是，在具體財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐中，往往會(huì )傾向于先實(shí)現財務(wù)的集中化，例如，收入集中核算、成本費用集中核算、資產(chǎn)集中核算、會(huì )計檔案集中和報賬支持等集中后，再進(jìn)行財務(wù)流程的再造，即本著(zhù)先集中后改造的思路進(jìn)行流程再造。
這是由于在業(yè)務(wù)集中的過(guò)程中，對其流程進(jìn)行改造的成本最低，且比較而言，也更加容易。四、IT系統搭建 一個(gè)集中、完善的信息系統平臺是實(shí)現財務(wù)共享的基礎和保障。
在系統平臺建設過(guò)程中，遵循“整體規劃、分布實(shí)施”的原則：以財務(wù)業(yè)務(wù)驅動(dòng)為基礎，指導共享中心的IT架構規劃與設計；加強系統之間的集成，實(shí)現各個(gè)系統之間的協(xié)同；提高數據的完整性、一致性，實(shí)現數據的共享；財務(wù)系統與業(yè)務(wù)系統緊密集成，保證財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉。在房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務(wù)信息系統主要包括：售樓管理系統、租賃管理系統、物業(yè)管理系統、停車(chē)場(chǎng)管理系統、人力資源管理系統、房地產(chǎn)項目管理系統等。
這些系統中的收支業(yè)務(wù)都需要與財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理系統做好對接工作，以實(shí)現業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。五、運營(yíng)管理 在財務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，房企必須規劃財務(wù)共享服務(wù)中心的運營(yíng)管理體系。
財務(wù)共享服務(wù)中心，和企業(yè)傳統的財務(wù)組織不同，不能夠再沿用傳統的財務(wù)組織的運營(yíng)管理方式，必須針對財務(wù)共享服務(wù)中心本身的特點(diǎn)，以及本企業(yè)的需要，重新建立財務(wù)共享服務(wù)中心的運營(yíng)管理體系。財務(wù)共享服務(wù)中心的運營(yíng)管理體系包括制定服務(wù)水平協(xié)議、績(jì)效管理、標準化管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務(wù)管理、內控與質(zhì)量管理等等。
4.怎樣做好人力資源共享服務(wù)中心的管理工作
我認為，不一定！其實(shí)貴的是人，而不是才。
唐駿之才，在九百多萬(wàn)平方公里的中國遍地可見(jiàn)，而如此之唐駿，世界卻僅有一個(gè)。因此，談及人力資源管理，我們必須先從人談起。
我認為，做好人力資源工作必須以人為本。 一方找不到滿(mǎn)意的工作，另一方找不到滿(mǎn)意的人才。
在這人才貴得離譜的今天，“雇用兩難”已成為當今普遍存在的問(wèn)題。在此時(shí)人力資源的重要性就凸顯了出來(lái)。
其實(shí)人才就在你身邊！許多專(zhuān)家都提到過(guò)，用人應該用合適的人，而并非一定要追求十分尖端的人才。所以，選好人、用好人不僅是老板們的問(wèn)題，人力資源部門(mén)應該發(fā)揮重要的作用。
民營(yíng)企業(yè)中人力資源部情況 調查中發(fā)現，除較大的企業(yè)外，許多中小型企業(yè)的企業(yè)主對人力資源部門(mén)理解還停留在普通的人事部，甚至是行政部下面一個(gè)工作崗位的狀態(tài)，他們認為就是招一些人和辭掉一些人而已。這種類(lèi)型的企業(yè)很多，小型的公司、貿易型的企業(yè)一般不設人力資源部門(mén)。
那么為什么會(huì )存在這些情況呢？我認為有兩個(gè)方面的原因，一個(gè)是企業(yè)主自身素質(zhì)的問(wèn)題；另一方面是建立人力資源部門(mén)成本的問(wèn)題、管理的問(wèn)題。 福建信泰新材料科技有限公司董事長(cháng)助理劉雙鋼先生認為，傳統意義上的人力資源部門(mén)主要從事招聘、培訓、員工發(fā)展、薪金福利設計等方面的工作，但是伴隨著(zhù)現代企業(yè)對人力資源部門(mén)工作要求和期待的提升，部門(mén)角色的轉變逐漸具備了外在的條件，當然這與人力資源部門(mén)本身不滿(mǎn)足于單純的行政管理職能有著(zhù)很大的關(guān)系。
他認為在未來(lái)的世紀中人力資源部門(mén)的角色將向企業(yè)管理的戰略合作伙伴關(guān)系轉變。但著(zhù)眼于目前的現實(shí)，人力資源部門(mén)最終完成這種轉變還要有相當長(cháng)一段路好走。
據了解，該集團人力資源部主要分為兩大塊：即功能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)。功能部門(mén)內又有招聘、培訓、薪資福利、組織發(fā)展、信息系統部門(mén)、員工關(guān)系、保安部以及員工服務(wù)等八大職能；另一大塊在業(yè)務(wù)部門(mén)內部，業(yè)務(wù)部里面的人力資源部分主要負責根據本業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展情況，制定相應的人力資源解決方案。
這次調查，筆者主要以中小企業(yè)入手，然而像信泰集團這樣建立人力資源部門(mén)的企業(yè)不多。調查結束顯示，我省民營(yíng)企業(yè)要加強人力資源的認識和培育。
人力資源部門(mén)的作用 做好人力資源管理工作，首先要知道人力資源部門(mén)的職責和作用。在本次調查中，筆者發(fā)現，很多企業(yè)的人力資源部門(mén)經(jīng)理竟然不知道該部門(mén)的職責和作用。
我認為，人力資源部門(mén)是現代企業(yè)職能部門(mén)的重要組成部分。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，人力資源作為企業(yè)競爭的核心資源之一，在全球化和高度市場(chǎng)化的資源配置中，要想建立企業(yè)核心競爭力，人力資源部門(mén)的作用非常重要，必須突破傳統意義上的流程性職能，成為企業(yè)的戰略伙伴，實(shí)施戰略管理職能。
人力資源管理的重點(diǎn) 做好人力資源管理工作，主要要做到以下幾點(diǎn)：一是培訓工作；二是績(jì)效考核；三是建立良好的企業(yè)文化，培養員工的認同感。 培訓工作是在人力資源管理中不可缺少的一個(gè)環(huán)節。
不管是新人，還是老員工，統一思想、與時(shí)俱進(jìn)，都是企業(yè)管理所要求的一部分。在此次調查中，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的管理人員提出：培訓雖然僅僅是企業(yè)人力資源管理的一部分，但其在培育和加強能力的過(guò)程中扮演了核心的角色，并逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)戰略實(shí)施的重要一環(huán)。
科學(xué)的培訓將不斷提高企業(yè)經(jīng)理和員工的個(gè)人技能，促進(jìn)他們適應技術(shù)和經(jīng)濟環(huán)境的飛速變革，提高處理更新、更具挑戰性任務(wù)的能力，為企業(yè)戰略目標的實(shí)現奠定堅實(shí)的基礎。他認為，要做好培訓工作首先要對受訓者進(jìn)行培訓需求調查，最好是設計問(wèn)卷，也可以與受訓者直接溝通，作為需求調查的補充。
只有這樣，才能做到更有針對性得有的放矢，為避免走進(jìn)培訓誤區。 績(jì)效考核是促進(jìn)工作效率，減少內耗的主要措施之一。
關(guān)于績(jì)效考核，目前很多企業(yè)認為不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，應該是關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jì)效管理應成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔的工作。其實(shí)這是一種錯誤的認識。
筆者認為，績(jì)效考核是人力資源管理中最為關(guān)鍵的一部門(mén)。但涉及到各個(gè)部門(mén)，需要各個(gè)部門(mén)的緊密配合完成。
由于績(jì)效考核面比較廣、現成案例比較多，在這里筆者重點(diǎn)談六點(diǎn)注意事項：一是：績(jì)效考核的目的要明確；二是：考核實(shí)施工作要分步驟進(jìn)行；三是：考核指標或要素的選取和設計工作要根據實(shí)際需求；四是：關(guān)于涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績(jì)效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹(shù)立正確的績(jì)效考核思想。 建立良好的企業(yè)文化、培養員工的認同感。
因此，我認為，人力資源管理的重點(diǎn)是認識人性、尊重人性，要以人為本，最大限度地調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性。因為，人是現代人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
以人為本，就是要充分地認識人、尊重人、關(guān)心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養人，最大限度地滿(mǎn)足人的各種需求，發(fā)揮人的潛能，促進(jìn)人的全面發(fā)展。以人為本，必須樹(shù)立正確的人才觀(guān)。
以人為本就是把人作為發(fā)展的目的。人才是第一位的生產(chǎn)要素，因而要建立科學(xué)的人才評價(jià)體系，要不唯學(xué)歷、不唯職稱(chēng)、不唯資歷、不唯身份，而要把品德、知識。
5.財務(wù)共享中心預算管理有哪些
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預算是非常重要的，那么預算管理和預算軟件更為重要。財務(wù)共享中心是將企業(yè)集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業(yè)集團接收財務(wù)外包單位的某些事務(wù)性功能（賬務(wù)處理、費用報銷(xiāo)、資金支付、工資福利處理等）集中起來(lái)進(jìn)行標準化、流程化處理，克服企業(yè)集團因新開(kāi)工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、準確性、可靠性；增強企業(yè)集團相關(guān)的管理制度的執行力，并達到規模效應，降低運作成本。
隨著(zhù)國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團不斷的發(fā)展和壯大，出現以下共性問(wèn)題：其一，財務(wù)數據不能及時(shí)反饋以滿(mǎn)足各類(lèi)需求。集團化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于管理機構層次多，導致財務(wù)報告級次多，流程長(cháng)、速度慢，不能及時(shí)、準確、完整的反饋相應的財務(wù)動(dòng)態(tài)信息以提供有力決策支持和滿(mǎn)足各類(lèi)部門(mén)、機構的需求。其二，企業(yè)集團資源整合價(jià)值低。企業(yè)集團各類(lèi)機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問(wèn)題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰的現象。由于無(wú)法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業(yè)集團帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團子、分公司、以及獨立核算單位的過(guò)于分散，并且各類(lèi)核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業(yè)集團的管理層級越來(lái)越復雜，越來(lái)越臃腫，造成企業(yè)集團管理成本大幅上升。
綜合上述，企業(yè)集團結合本單位實(shí)際情況，重建企業(yè)組織結構，梳理企業(yè)集團在建設中遇到的阻力和障礙，以點(diǎn)到面的試點(diǎn)，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區實(shí)施財務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財務(wù)共享中心和本單位廣大財務(wù)人員的價(jià)值，使得原有的成本中心逐步走向市場(chǎng)轉化為利潤中心，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
時(shí)間到了2017年，科學(xué)技術(shù)正在不斷的發(fā)展和進(jìn)步，所以有很多新的理念也在不斷的出現，移動(dòng)報銷(xiāo)操作簡(jiǎn)單，成本低，處理事務(wù)高效快捷。綜上所述，要想有效強化企業(yè)的內部控制，僅僅依靠幾個(gè)人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因為，強化企業(yè)內部控制，這還是一個(gè)較為復雜的過(guò)程。企業(yè)應積極建立財務(wù)共享服務(wù)中心，完善內部控制機制，提高企業(yè)工作人員的誠信度，使財務(wù)工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，為企業(yè)長(cháng)久穩固的發(fā)展保駕護航。
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