薪酬服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

1.勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理如何創(chuàng)新

觀念創(chuàng)新 觀念創(chuàng)新方面，要充分認(rèn)識(shí)薪酬的激勵(lì)與保障作用，明確企業(yè)的薪酬策略，堅(jiān)持以業(yè)績(jī)說(shuō)話，向管理和技術(shù)創(chuàng)新要效益。

充分理解薪酬的激勵(lì)與保障作用。保障作用主要用于保障日常的生活所需，但是難以有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；激勵(lì)作用主要用于激發(fā)員工的活力，提升工作效率。

因此，在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，需要依據(jù)不同類(lèi)別、不同層級(jí)的人員特征，合理設(shè)計(jì)保障薪酬與激勵(lì)薪酬的比重。 明確企業(yè)的薪酬策略，薪酬領(lǐng)先策略、薪酬追隨策略或者薪酬保守策略會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與人員培養(yǎng)帶來(lái)極大的影響，不同類(lèi)別、不同層級(jí)的人采用何種薪酬策略，需要有明確的導(dǎo)向。

當(dāng)前，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力在逐漸下降，薪酬策略整體趨勢(shì)從領(lǐng)先策略向適用策略轉(zhuǎn)變，與之對(duì)應(yīng)，對(duì)于可替代性或流動(dòng)性較強(qiáng)的崗位，市場(chǎng)化薪酬策略是更好的選擇。 打破薪酬平均主義思想，要以崗位付薪，憑業(yè)績(jī)說(shuō)話，改變之前論資排輩、依據(jù)行政職級(jí)定薪的思維模式。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)絕大部分脫胎于事業(yè)單位，骨子里天然存在一些事業(yè)單位和諧、平均的因素，如何在觀念上轉(zhuǎn)變，基于崗位和績(jī)效貢獻(xiàn)付薪，打破原有的基于人的分配規(guī)則，是薪酬管理的關(guān)鍵所在。 重視管理、技術(shù)創(chuàng)新的作用。

薪酬體系要充分體現(xiàn)管理、技術(shù)創(chuàng)新的作用。面對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部人才隊(duì)伍建設(shè)難度的加大，管理的作用日益凸顯，懂管理、懂業(yè)務(wù)、懂變革是新時(shí)代勘察設(shè)計(jì)企業(yè)管理人員的要求，與之對(duì)應(yīng)，在薪酬體系方面也需要轉(zhuǎn)變觀念，體現(xiàn)其價(jià)值。

機(jī)制創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新方面，要從薪酬導(dǎo)向、薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬發(fā)放等方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 薪酬導(dǎo)向需要從單一關(guān)注規(guī)模效益向兼顧今天貢獻(xiàn)和未來(lái)貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)并重轉(zhuǎn)變。

例如，對(duì)于傳統(tǒng)核心設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊，提質(zhì)增效是關(guān)鍵，薪酬要充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)與利潤(rùn)貢獻(xiàn)；對(duì)于新培育的業(yè)務(wù)板塊，要根據(jù)投資回報(bào)的原則，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，合理制定有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；對(duì)于其他多元化的業(yè)務(wù)板塊，更多的需要結(jié)合市場(chǎng)情況確定薪酬水平。在內(nèi)部崗位薪酬體系設(shè)計(jì)方面，薪酬導(dǎo)向的設(shè)計(jì)要合理平衡好內(nèi)部新老員工之間、行政領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)人員之間的薪酬差距，打造多通道的薪酬晉升機(jī)制和職業(yè)發(fā)展路徑，鼓勵(lì)員工根據(jù)自己的興趣取向和企業(yè)的需要，積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和基礎(chǔ)建設(shè)工作，選擇技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理等方向和企業(yè)共同發(fā)展。

薪酬體系設(shè)計(jì)方面，根據(jù)支持業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，關(guān)注工程類(lèi)業(yè)務(wù)、區(qū)域分支機(jī)構(gòu)、專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)薪酬體系設(shè)計(jì)等。對(duì)于工程類(lèi)業(yè)務(wù)的薪酬體系設(shè)計(jì)，薪酬體系需要充分體現(xiàn)管理的效果，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目效益、進(jìn)度、質(zhì)量安全等因素，通?？梢詫W(xué)習(xí)房地產(chǎn)企業(yè)或施工企業(yè)的做法，從完成基礎(chǔ)的項(xiàng)目要求和創(chuàng)造的項(xiàng)目效益這兩個(gè)因素來(lái)考慮薪酬體系的設(shè)計(jì)，通過(guò)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激發(fā)工程類(lèi)業(yè)務(wù)人員的積極性。

對(duì)于區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，需要根據(jù)集團(tuán)化管理的要求，在維護(hù)公司整體統(tǒng)一薪酬體系的基礎(chǔ)上，對(duì)于區(qū)域差異可以從薪酬的地區(qū)津貼、外派干部津貼等方面進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。對(duì)于專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)，在薪酬設(shè)計(jì)方面需要平衡好短期扶持與長(zhǎng)期贏利之間的關(guān)系，可以引進(jìn)創(chuàng)業(yè)型公司常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)或虛擬股權(quán)的機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。

薪酬體系設(shè)計(jì)在兼顧整體性的基礎(chǔ)上，需要有更多的靈活性，實(shí)施精準(zhǔn)激勵(lì)。在同一企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)需要可能會(huì)設(shè)計(jì)多種薪酬模式，在傳統(tǒng)的產(chǎn)值提獎(jiǎng)模式的基礎(chǔ)上，對(duì)于高端人才、外部引進(jìn)人才、專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)培育人才等，年薪制可能更符合雙方的訴求。

此外，需要適度考慮專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)手段，通過(guò)強(qiáng)化專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工的被尊重需求，并在企業(yè)內(nèi)部塑造標(biāo)桿效應(yīng)，進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬的導(dǎo)向作用。 薪酬發(fā)放需要注重薪酬的過(guò)程管理，優(yōu)化薪酬發(fā)放頻率，完善薪酬管理機(jī)制、晉升機(jī)制、授權(quán)機(jī)制、反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)激勵(lì)效果。

當(dāng)前，員工對(duì)薪酬日常發(fā)放部分的占比要求越來(lái)越高，從及時(shí)激勵(lì)員工和節(jié)省個(gè)人稅收等角度考慮，需要在薪酬發(fā)放過(guò)程中同步進(jìn)行調(diào)整。 薪酬實(shí)施創(chuàng)新 薪酬實(shí)施創(chuàng)新方面，要通過(guò)建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)確保薪酬方案有效落地。

加強(qiáng)中層和基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，工作分工與任務(wù)設(shè)定時(shí)將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行關(guān)聯(lián)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，合理做好分授權(quán)，充分尊重員工的個(gè)體差異與多元訴求，在工作中用好引導(dǎo)、鼓勵(lì)、處罰等的組合拳。 進(jìn)一步優(yōu)化人力資源部門(mén)的作用，改變其工作定位和工作方式。

人力資源部門(mén)需要從基礎(chǔ)的事務(wù)工作中脫身，加強(qiáng)人力資源管理專(zhuān)項(xiàng)職能建設(shè)，讓人力資源管理的價(jià)值回歸。人力資源工作與業(yè)務(wù)發(fā)展需要有更緊密的關(guān)聯(lián)，人力資源部門(mén)要做好業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做好團(tuán)隊(duì)管理，真正發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的作用。

在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展的新階段，行業(yè)未來(lái)將發(fā)生翻天覆地的變化，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部管理也需要適應(yīng)新變化、樹(shù)立新觀念、發(fā)揮新作用。

2.為什么薪資激勵(lì)要有創(chuàng)新性?

企業(yè)不僅要讓員工賺到錢(qián)，還得為員工能賺到錢(qián)提供多方面的條件。

而許 多中小企業(yè)老板只會(huì)站在自己利益的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，對(duì)員工待遇問(wèn)題只會(huì)墻上畫(huà)餅，導(dǎo)致老板的話 被年輕人戲稱為“五大世紀(jì)謊言”之一。事實(shí)上，員工的薪酬制度并不意味著老板要多花冤枉錢(qián)，因 為老板只站在自身利益的角度時(shí)，員工也同樣站在自身的利益面去做事，企業(yè)沒(méi)能調(diào)動(dòng)員工積極性 是很失敗的結(jié)局。

從有利于企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升需要出發(fā)，在制定企業(yè)的各項(xiàng)制度時(shí)，能否調(diào)動(dòng)員工 的工作積極性是唯一標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)會(huì)空喊出年薪十萬(wàn)或更多，實(shí)際上企業(yè)給員工制定的績(jī)效目 標(biāo)是客觀上不能實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的員工經(jīng)過(guò)一番努力后就泄氣了，而有職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的員工精打細(xì)算一 下就看出企業(yè)的破綻，根本不會(huì)加盟這種陷阱式的企業(yè)。

企業(yè)在制定薪酬與績(jī)效制定時(shí)，目標(biāo)一定是要有可能實(shí)現(xiàn)的，而這種可能是以企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)政策 和營(yíng)銷(xiāo)策略為前提，以員工的努力為手段去實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要做到讓員工的工作變得簡(jiǎn)單，讓員工通過(guò) 努力后客觀上可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是孤立地靠員工的聰明去為企業(yè)贏得市場(chǎng)。

不少小企業(yè)老板本 身是做業(yè)務(wù)員出身，他們?cè)?jīng)靠技巧取勝，因而特別注重員工的技巧而忽略企業(yè)的模式和理念，按 這種老板的標(biāo)準(zhǔn)，要讓一個(gè)員工成長(zhǎng)就如同傳統(tǒng)手藝匠人帶徒弟，沒(méi)有三五年是帶不出一個(gè)“好員工”的，這類(lèi)老板往往不注意在模式上合理念上找辦法，總是責(zé)怪員工太笨，結(jié)果長(zhǎng)期找不到讓自己 滿意的員工。 曾有一位裝修公司的老板對(duì)前來(lái)應(yīng)聘設(shè)計(jì)總監(jiān)的人發(fā)怒，原因是這個(gè)人提出底薪要求每月五 千元，老板覺(jué)得整個(gè)城市的裝修公司都不會(huì)付這樣的薪酬，自己被設(shè)計(jì)師當(dāng)傻子了。

后來(lái)，該老板 聽(tīng)從某管理者的建議，決定招聘這個(gè)人，并答應(yīng)其薪資要求，但也讓對(duì)方做出承諾每月為公司簽單 金額達(dá)到多少，以這個(gè)對(duì)企業(yè)和設(shè)計(jì)總監(jiān)都有好處的數(shù)據(jù)作為對(duì)設(shè)計(jì)總監(jiān)考核的績(jī)效目標(biāo)，后來(lái)這 個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)真為企業(yè)攬下不少業(yè)務(wù)。 傳統(tǒng)企業(yè)的老板們往往精于計(jì)算自己的企業(yè)利益，認(rèn)為企業(yè)與員工的關(guān)系就是“鐵打的營(yíng)房流 水的兵”，企業(yè)不愁招不到員工而對(duì)員工利益關(guān)心不夠，這樣也就導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性沒(méi)有得到 調(diào)動(dòng)，企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)陷于沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心想做事的狀態(tài)，企業(yè)的業(yè)績(jī)也就難以提升。

而現(xiàn)代企業(yè)特 別是較大規(guī)模的企業(yè)，員工的收人總和企業(yè)在行業(yè)的地位成正比，薪酬是最好的，同行的優(yōu)秀員工 都想方設(shè)法往這樣的企業(yè)里擠。如“華為”的員工可以成為富翁，行業(yè)內(nèi)的精英也都想混進(jìn)“華為”， 這樣的“華為”無(wú)疑是個(gè)人才梯隊(duì)良性循環(huán)的企業(yè)。

“它山之石可以攻玉”，這些行業(yè)外企業(yè)的做法 是值得經(jīng)營(yíng)者們?nèi)ソ梃b的。

3.哪些HR政策來(lái)鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新?

為了鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新，可以在以下幾個(gè)方面考慮： 1、績(jī)效考核上：設(shè)置產(chǎn)品創(chuàng)新或改進(jìn)，創(chuàng)意等加分項(xiàng) 2、薪酬上：1、設(shè)置產(chǎn)品創(chuàng)新等專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) 2、有產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)容按貢獻(xiàn)大小可設(shè)置薪酬晉升規(guī)則 3、在福利上：給予產(chǎn)品創(chuàng)新的人特殊的項(xiàng)目，比如公費(fèi)旅游、公費(fèi)醫(yī)療保險(xiǎn)等等 4、干部任免上：具有產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目的，在職級(jí)晉升上予以特殊對(duì)待 5、在勝任力模型上，將產(chǎn)品創(chuàng)新作為某些序列的勝任力 6、榮譽(yù)：為產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)置獎(jiǎng)狀、稱號(hào)、錦旗等，在大會(huì)上宣布，在各種渠道進(jìn)行宣傳。

4.創(chuàng)業(yè)初期薪酬績(jī)效等怎么建

一、明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，形成與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析等基礎(chǔ)上制定的揚(yáng)長(zhǎng)避短或是揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短等發(fā)展的目標(biāo)及相關(guān)舉措，各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略則圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略分解制定。

可想而知，企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其所擁有的人員共同努力得以實(shí)現(xiàn)，所以人力資源戰(zhàn)略成為業(yè)務(wù)層面最關(guān)鍵的戰(zhàn)略之一。 薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，屬于人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)圍繞如何支撐人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來(lái)設(shè)計(jì)。

通過(guò)薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，其后轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度、技術(shù)和管理流程，有效的引導(dǎo)員工和改變員工的行為和態(tài)度，使其與組織的戰(zhàn)略相配合。 而一旦實(shí)現(xiàn)這種配合，企業(yè)就可以通過(guò)人的行為來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槁鋵?shí)到每個(gè)員工中日常工作的行為與業(yè)績(jī)才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法仿制的戰(zhàn)略。

二、科學(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬管理體系 1、建立完善的薪酬管理制度 無(wú)論在什么企業(yè)，薪酬都是一個(gè)敏感的問(wèn)題，是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生影響。 因此必須科學(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬體系，以外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)有體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。

2、采用科學(xué)的薪酬技術(shù) 薪酬設(shè)計(jì)涉及一些具體的技術(shù)方法，這些都是確保薪酬體系內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。 如何科學(xué)的選擇薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)，設(shè)計(jì)多元的薪酬激勵(lì)要素與薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不確定性、多層次、復(fù)雜的員工需求，使薪酬設(shè)計(jì)反映不同類(lèi)別員工的特點(diǎn)。

如沒(méi)有切合企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的技術(shù)方法，就失去薪酬的公平性和激勵(lì)作用。 3、注重薪酬管理體系可操作性、靈活性 在制定薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。

只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

4、注重薪酬管理體系的可承受性、適應(yīng)性 企業(yè)在確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，必須做好薪酬預(yù)算工作，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。 人力成本的增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于總利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。

用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值，保障企業(yè)的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，企業(yè)的薪酬管理體系不是一成不變，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同外界環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

三、確定企業(yè)的薪酬理念與薪酬管理策略 員工關(guān)注薪酬，并不意味著薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著密切的關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長(zhǎng)久深厚的發(fā)展動(dòng)力，也引導(dǎo)著企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來(lái)，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門(mén)和員工的主觀能動(dòng)性。

因而，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)要體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值訴求，并據(jù)此設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬理念，發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵(lì)作用，使員工能夠從內(nèi)心感受到一種價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)到崗位是其施展才華的舞臺(tái)，工作是承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的行為，要在工作中創(chuàng)造價(jià)值并獲取回報(bào)。薪酬理念和薪酬機(jī)制和制度建設(shè)，推進(jìn)薪酬理念的落地，才能引導(dǎo)員工自覺(jué)約束自己行為，是自己的行為更為職業(yè)化。

如果不注重薪酬文化的建設(shè)，再好的薪酬體系也無(wú)法完全發(fā)揮起作用，甚至?xí)a(chǎn)生相互攀比的副作用。 此外，科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)還取決于科學(xué)有效的管理策略。

企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內(nèi)部差距、薪酬的決定模式、薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整策略、薪酬的等級(jí)管理策略、團(tuán)隊(duì)與個(gè)體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個(gè)方面。 因而，在建立薪酬管理體系時(shí)，應(yīng)將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)之中，才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

總之，薪酬體系設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。 希望可以幫到你。

5.領(lǐng)先型薪酬模式適用于創(chuàng)業(yè)初期么

創(chuàng)業(yè)初期是否適合領(lǐng)先型薪酬模式，這個(gè)不能一概而論，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析。不管企業(yè)的哪個(gè)階段，采用何種薪酬模式還是應(yīng)當(dāng)結(jié)合當(dāng)前階段企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展重點(diǎn)來(lái)看，并且對(duì)不同崗位所采用的薪酬策略也不同。初創(chuàng)期企業(yè)需要將有限的資金用在對(duì)企業(yè)生存至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的支付能力和人才需求之間進(jìn)行平衡考慮。

在資金狀況允許的情況下，對(duì)于核心骨干人才可以考慮適當(dāng)高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，引進(jìn)高水平人才，并增強(qiáng)對(duì)人才的吸引和保留力度，對(duì)于一般員工的薪酬水平應(yīng)往往采用市場(chǎng)跟隨的市場(chǎng)策略。在初創(chuàng)企業(yè)資金非常有限的情況下，各崗位員工的薪酬僅能保持市場(chǎng)的一般或較低水平，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展往往以企業(yè)高層少數(shù)核心人員為主，通過(guò)以內(nèi)部人才培養(yǎng)為主的方式獲得所需人才。當(dāng)初創(chuàng)期企業(yè)無(wú)法為員工提供領(lǐng)先于市場(chǎng)的薪酬水平時(shí)，為了留住和吸引人才，還可以考慮多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，比如對(duì)于骨干人員采用短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，或強(qiáng)化薪酬與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)，適當(dāng)加大浮動(dòng)比例，使員工收入與公司業(yè)績(jī)緊密關(guān)聯(lián)。

總之，對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)，應(yīng)當(dāng)基于資金、資源和人才需求等方面因素的綜合考慮，確定適合于本企業(yè)、當(dāng)前階段的薪酬模式和策略。此外，除了經(jīng)濟(jì)性薪酬外，還應(yīng)當(dāng)注意非經(jīng)濟(jì)性薪酬的激勵(lì)作用。

6.創(chuàng)業(yè)公司,薪酬體系如何設(shè)計(jì)

初創(chuàng)期企業(yè)規(guī)模較小，資金、人才、品牌、市場(chǎng)等都相對(duì)缺乏，對(duì)人才的吸引力較弱。企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本較高，往往資金呈現(xiàn)凈流狀態(tài)，有時(shí)甚至入不敷出，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量也不穩(wěn)定。初創(chuàng)期的公司要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在這個(gè)階段應(yīng)采取如下的薪酬戰(zhàn)略：

一、沒(méi)人會(huì)滿足于自己的薪酬，也就是說(shuō)，錢(qián)給再多也不算多。

當(dāng)你的員工收到了一個(gè)薪酬高昂的offer或當(dāng)你試圖從某大公司挖來(lái)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)你會(huì)有些害怕，但切記，員工只有因?yàn)榭春霉緝?nèi)的其他人或公司前景時(shí)加入公司才是好的。

抱著上述這種心態(tài)加入公司的人會(huì)留得更久。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是避談薪酬，確保員工靠薪水能生活就行，再公平地給予員工少量股權(quán)，這樣員工們大概一年才會(huì)想起來(lái)薪水一次。要達(dá)成這一目標(biāo)，必須做到公正、透明。

二、人們總是會(huì)知道別人掙多少。

“你可能過(guò)得非常好，你可能屬于最富的1%人群，但如果坐你旁邊的人掙得是你的兩倍多，你就會(huì)感覺(jué)受到了屈辱”。事實(shí)就是這樣的。因此，當(dāng)你計(jì)劃薪酬制度時(shí)，一定要把這一點(diǎn)考慮進(jìn)去，（如果有員工問(wèn)起）你要有能力以指導(dǎo)性的邏輯原則來(lái)解釋這一切。

如果你帶領(lǐng)的是一個(gè)位于初期的小型公司，建議在員工薪酬問(wèn)題上，一定要盡可能做到公開(kāi)透明。這樣做能防患于未然，創(chuàng)造公正的公司環(huán)境，成為促進(jìn)公司發(fā)展的動(dòng)力之一。如果薪資不公，你就沒(méi)法做到公開(kāi)透明；如果薪資公平，你也就沒(méi)必要遮遮掩掩。

三、創(chuàng)建一種一年只需要關(guān)注薪酬1-2次的公司制度。

創(chuàng)企CEO們要做的事情太多了，不應(yīng)當(dāng)再給自己加上不斷調(diào)整員工薪酬的負(fù)擔(dān)。年度薪酬評(píng)估背后的邏輯應(yīng)當(dāng)是這樣的：對(duì)于公司員工來(lái)說(shuō)，最重要的事情就是增加公司的價(jià)值，即增加股權(quán)的價(jià)值。這種邏輯應(yīng)當(dāng)成為公司內(nèi)圍繞薪酬問(wèn)題的普遍價(jià)值觀。

當(dāng)公司發(fā)展越大時(shí)，想要做到公正透明就很難了，因此在公司萌芽時(shí)就要利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)建立公正的制度。把這種制度刻入你的企業(yè)文化中，即使隨著公司發(fā)展，你可能會(huì)漸漸淡忘它。但你最優(yōu)秀的員工會(huì)記住這個(gè)制度，這個(gè)制度也會(huì)在公司招聘、保留員工上大有幫助。

四、選擇公式化的薪酬制度。

“想要預(yù)測(cè)一家創(chuàng)企的長(zhǎng)期發(fā)展是非常難的，”Graham說(shuō)，“如果你過(guò)早隨意對(duì)待新入職員工或優(yōu)秀員工的話，你也就是在給自己創(chuàng)造不可預(yù)測(cè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)難題。”

你無(wú)法預(yù)知一年后員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)或公司的經(jīng)營(yíng)狀況，因此保守一點(diǎn)是明智的選擇。

“現(xiàn)在我們要講的一點(diǎn)叫做期望值設(shè)定。當(dāng)你依據(jù)多年管理員工的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始認(rèn)真考慮某求職者時(shí)，你要做的是依照固定的流程，傳達(dá)不變的信息，”Graham說(shuō)，“在薪酬問(wèn)題上，最忌諱的就是更改。”

在Quip，每個(gè)招聘經(jīng)理都會(huì)給他們的準(zhǔn)入職者詳細(xì)闡釋公司的薪水和股權(quán)制度。每個(gè)人說(shuō)的都是一樣的?！拔覀兏嬖V候選人， ‘我們薪酬較為公式化’，”Grahan說(shuō)，“每個(gè)在公司內(nèi)有一定經(jīng)驗(yàn)的員工所得薪酬都是相同的，并且我們不接受討價(jià)還價(jià)，說(shuō)完這些我們會(huì)觀察候選人的反應(yīng)?！?/p>

五、使用靈活的用工方式。

企業(yè)為了進(jìn)一步加速發(fā)展、引導(dǎo)員工的行為、鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，績(jī)效工資的占比也不宜設(shè)置過(guò)低。如果企業(yè)投資進(jìn)一步擴(kuò)大，現(xiàn)金存量不多，也可以用長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)吸引關(guān)鍵人才。同時(shí)，考慮到企業(yè)發(fā)展的未知性，某些工種僅僅是短期有需求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看無(wú)法確定，這時(shí)可以采用眾包的方式，即靈活用工來(lái)解決：

1、突破職位編制限制

“靈活用工”模式的核心可以用來(lái)解決企業(yè)突增的、巔峰期的、季節(jié)性的人員需求，打破用工地域、用工時(shí)間的限制，從根源上解決企業(yè)用工難和貴的問(wèn)題！崗位可以按照專(zhuān)業(yè)成果通過(guò)靈活用工平臺(tái)與企業(yè)合作，成果交付，并且可通過(guò)【薪工場(chǎng)】Saas平臺(tái)結(jié)算四流合一，完全合法合規(guī)。

2、為企業(yè)降本增效

線上靈活用工平臺(tái)可以平衡地域間的人才不平衡，二三四線城市專(zhuān)業(yè)人才稀缺，人以稀為貴，靈活用工的新形式使企業(yè)人才無(wú)地域限制。

其次，靈活用工不僅可以降低企業(yè)的社保成本，龐大的人工成本（招聘、培訓(xùn)、管理等）也能大幅降低，企業(yè)可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)崗位的工作成果，按結(jié)果付費(fèi)。

3、提升員工綜合能力

以成果付費(fèi)的結(jié)算方式，可以激勵(lì)靈活用工的創(chuàng)客們更加主動(dòng)提升自身能力和綜合素質(zhì)，以滿足更高的工作要求，一定程度上會(huì)擠壓線下崗位的薪資泡沫，使得企業(yè)的用工更具性價(jià)比。

7.創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)如何做好前期的薪酬設(shè)計(jì)

1、結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略。

這是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的第一步，主要用意在于讓小企業(yè)進(jìn)行合理的計(jì)劃，對(duì)整個(gè)小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化與薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行合理的結(jié)合進(jìn)行評(píng)估，確保后期的薪酬設(shè)計(jì)不會(huì)偏離方向。

2、做好崗位評(píng)價(jià)。

小企業(yè)就可以對(duì)銷(xiāo)售崗位進(jìn)行具體的崗位評(píng)價(jià)，主要是對(duì)崗位的職責(zé)、價(jià)值、重要性、工作難度等進(jìn)行合理的評(píng)定，然后出具詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，從而有效的保證薪酬設(shè)計(jì)中的內(nèi)部公平。

3、參與薪酬調(diào)查。

由于對(duì)銷(xiāo)售人員要突出激勵(lì)性，而且要盡量保留優(yōu)秀的人才，那么提升薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)力就是首要的前提。而且對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)奶嵘匠晖獠扛?jìng)爭(zhēng)力有利于淡化薪酬內(nèi)部公平性帶來(lái)的不利影響。目前市場(chǎng)上有比較多優(yōu)秀的調(diào)查機(jī)構(gòu)，中國(guó)薪酬調(diào)查網(wǎng)就是其中之一。

4、確定薪酬等級(jí)和水平。

根據(jù)崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查的結(jié)果，然后進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的統(tǒng)計(jì)分析，之后就可以據(jù)此設(shè)定銷(xiāo)售崗位的薪酬等級(jí)，這和后期員工的崗位晉升和薪酬調(diào)整有著莫大的關(guān)聯(lián)。薪酬管理的外部競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在薪酬水平上，因此小企業(yè)對(duì)于薪酬水平的定位非常重要。

5、制定薪酬結(jié)構(gòu)。

所謂薪酬結(jié)構(gòu)就是薪酬的組成元素，這直接關(guān)系到員工的利益分配和企業(yè)的人力成本控制，而且鑒于薪酬激勵(lì)對(duì)于銷(xiāo)售人員的重要性，通過(guò)合理的搭配固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例可以讓銷(xiāo)售人員的薪酬更富激勵(lì)性，這有利于小企業(yè)銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定。

此外，創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還要注意以下事項(xiàng)：

1、注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績(jī)效薪、年資、加班工資、獎(jiǎng)金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績(jī)效薪的比例要合理，基本工資對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性；而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來(lái)分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評(píng)估，來(lái)體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績(jī)效薪是根據(jù)績(jī)效結(jié)果的達(dá)成，來(lái)確定績(jī)效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績(jī)效薪占整個(gè)薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%；而年資屬于內(nèi)部普調(diào)工資，應(yīng)體現(xiàn)工資的平衡公平性，加班工資的計(jì)算則要體現(xiàn)工資的合法性。

2、注意薪酬水準(zhǔn)具競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝?lèi)型企業(yè)和行業(yè)市場(chǎng)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個(gè)小企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會(huì)認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會(huì)產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會(huì)太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級(jí)主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。

4、注意同級(jí)別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級(jí)別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，而有些員工卻無(wú)事可做，喝茶聊天，這說(shuō)明崗位工作分析出了問(wèn)題。同級(jí)別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對(duì)等性肯定存在問(wèn)題。