創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成功的團隊
1.成功創(chuàng)業(yè)團隊有哪些特征
成功創(chuàng)業(yè)團隊的運作，應該具備以下八大特征：
1. 凝聚力 團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。 每一位成員都應將團隊利益置于個人利益之上，而且充分認識到，個人利益是建立在團隊利益基礎上的，因此團隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現為其對于團隊整體價值的貢獻。成員愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼，將利益分享放在成功后。
2. 與企業(yè)同成長 團隊成員保持對企業(yè)長期經營的信心，對于企業(yè)經營成功給予長期的承諾，每一位成員均了解企業(yè)在成功之前將會面臨的挑戰(zhàn)，并承諾不會因為一時利益或困難而退出，同意將股票集中管理。如有特殊原因而提前退出團隊者，必須以票面價值將股權轉讓給原公司團隊。
3. 企業(yè)價值發(fā)掘 團隊成員全心致力于創(chuàng)造新企業(yè)的價值，認為創(chuàng)造新企業(yè)價值才是創(chuàng)業(yè)活動的主要目標，并認識到惟有企業(yè)不斷增值，所有參與者才有可能分享到其中的利益。
4. 股權分配合理 平均主義并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。通常創(chuàng)始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權，但只要與他們所創(chuàng)造價值、貢獻上能相配套，就是一種合理的股權分配。有一家創(chuàng)業(yè)公司的四位成員以平均方式各擁有25%股權，但其中兩位幾乎對于新企業(yè)發(fā)展完全沒有貢獻，這樣的創(chuàng)業(yè)團隊其實是不健全的，也難吸引外部投資。
5. 利益分配公平有彈性 創(chuàng)業(yè)之初的股權分配與以后創(chuàng)業(yè)過程中的貢獻往往并不一致，因此會發(fā)生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。因此好的創(chuàng)業(yè)團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制，來彌補上述不公平的現象。例如，新企業(yè)可以保留10%盈余或股權，用來獎賞以后有顯著貢獻的創(chuàng)業(yè)成員。
6. 能力搭配完美 創(chuàng)業(yè)者尋找團隊成員，應該基于這樣的的考慮，主要是彌補當前資源能力上的不足，也就是說考慮創(chuàng)業(yè)目標與當前能力的差距，來尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助于強化團隊成員間彼此的合作。 當然創(chuàng)業(yè)團隊也并非一蹴而就，往往是在新企業(yè)發(fā)展過程中才逐漸孕育形成完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊。在這一過程中，創(chuàng)業(yè)成員也可能因為理念不合等原因，在創(chuàng)業(yè)過程中不斷替換。有人統(tǒng)計，在美國創(chuàng)業(yè)團隊成員的分手率要高于離婚率，由此可見團隊組成的不易。雖然有諸多不易，團隊組成與團隊運作水平對創(chuàng)業(yè)集資與創(chuàng)業(yè)成敗都具有關鍵影響力，因此創(chuàng)業(yè)者必須重視如何發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的問題，并培養(yǎng)自己在這一方面的能力。
7. 互信 猜疑會令企業(yè)瓦解。近年來中關村每年的企業(yè)倒閉率在25%左右，其中很重要的一個原因，就是創(chuàng)業(yè)團隊內部不團結。 而建立和維護創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的信任，簡單地說，一是要增強信任，二是要防止出現不信任，避免信任轉變?yōu)椴恍湃巍Ｐ湃问且环N非常脆弱的心理狀態(tài)，一旦產生裂痕就很難縫合，要消除不信任及其帶來的影響往往要付出巨大的代價，所以防止不信任比增強信任更加重要。 一般來說，創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時主要考察對方的人品和能力。相對于能力而言，人品更加重要，它是人們交往和合作的基礎，也是決定一個人是否值得信任的前提。在創(chuàng)業(yè)團隊中人們注重的人品主要有：成員是否誠信、成員的行為和動機是否帶有很強的私心。另外，團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、公平相處，誤會和猜疑產生時應及時溝通，避免越積越多而不可收拾。
8. 創(chuàng)業(yè)激情 建立優(yōu)勢互補的團隊是創(chuàng)業(yè)關鍵。團隊是人力資源的核心，"主內"與"主外"的不同人才，耐心的"總管"和具有戰(zhàn)略眼光的"領袖"，技術與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。
作為創(chuàng)業(yè)者還需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期，整個團隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。
2.成功的創(chuàng)業(yè)團隊運作有哪些特點
成功創(chuàng)業(yè)團隊運作特點：
1、心理安全感
不怕有杠精，就怕沒創(chuàng)新。真正到實踐層面，建立員工心理安全感則是一個非常復雜的工程。就如同馬斯洛的需求理論一樣，職場的心理安全也是逐一過渡，層層遞進的。直到每個員工都能自在發(fā)揮“杠精”特質的時候，團隊離顛覆的創(chuàng)新也就不遠了。
2、可靠性
在可靠的團隊中，成員們按時完成高質量的工作，不推卸責任是基本的職業(yè)素養(yǎng)。
更為重要的是，高標準也具有傳染性。當領導者、高管和團隊主要成員主擔起責任，變得越發(fā)可靠時，其他人也有動力效仿。
3、愿景就是目的地
創(chuàng)建專屬文化是必經之路。目標的制定和實現說起來容易做起來難。因為目標任務必然不是簡單易行的，否則便不是目標。個體的工作期望，實現期望和目標的過程，以及最終的成果展現都影響著團隊效率。目標可以設定在個人層面或團體層面，但必須具體，必須具有挑戰(zhàn)性，且必須可以實現。
4、意義構建
要提高團隊效率，需要從工作行為本身或者所進行的產出中找到意義。意義包括收益帶來的安全感或自我表達等多個層面，沒有意義就沒有動力。
5、擴散正向影響力
需建立相互肯定的“工作網”。很多時候，團隊和團隊，團隊和個人之間并不清楚各自的工作如何對對方造成影響，這種疏離不利于構造相互肯定的團隊氛圍，增強內部向心力。
對團隊來說，一個人的工作成果，即“我是否做出了貢獻”的主觀判斷是十分重要的。看自己的工作進度是否推動著組織前進，就可以判斷在團隊中的個人影響力。
3.創(chuàng)業(yè)需要一支什么樣的核心團隊
成功的創(chuàng)業(yè)團隊運作應該具備以下八大特征： 凝聚力 團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。
每一位成員都應將團隊利益置于個人利益之上，而且充分認識到，個人利益是建立在團隊利益基礎上的，因此團隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現為其對于團隊整體價值的貢獻。成員愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼，將利益分享放在成功后。
與企業(yè)同成長 團隊成員保持對企業(yè)長期經營的信心，對于企業(yè)經營成功給予長期的承諾，每一位成員均了解企業(yè)在成功之前將會面臨的挑戰(zhàn)，并承諾不會因為一時利益或困難而退出，同意將股票集中管理。如有特殊原因而提前退出團隊者，必須以票面價值將股權轉讓給原公司團隊。
企業(yè)價值發(fā)掘 團隊成員全心致力于創(chuàng)造新企業(yè)的價值，認為創(chuàng)造新企業(yè)價值才是創(chuàng)業(yè)活動的主要目標，并認識到惟有企業(yè)不斷增值，所有參與者才有可能分享到其中的利益。 股權分配合理 平均主義并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。
通常創(chuàng)始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權，但只要與他們所創(chuàng)造價值、貢獻上能相配套，就是一種合理的股權分配。有一家創(chuàng)業(yè)公司的四位成員以平均方式各擁有25%股權，但其中兩位幾乎對于新企業(yè)發(fā)展完全沒有貢獻，這樣的創(chuàng)業(yè)團隊其實是不健全的，也難吸引外部投資。
利益分配公平有彈性 創(chuàng)業(yè)之初的股權分配與以后創(chuàng)業(yè)過程中的貢獻往往并不一致，因此會發(fā)生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。因此好的創(chuàng)業(yè)團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制，來彌補上述不公平的現象。
例如，新企業(yè)可以保留10%盈余或股權，用來獎賞以后有顯著貢獻的創(chuàng)業(yè)成員。 能力搭配完美 創(chuàng)業(yè)者尋找團隊成員，應該基于這樣的的考慮，主要是彌補當前資源能力上的不足，也就是說考慮創(chuàng)業(yè)目標與當前能力的差距，來尋找所需要的配套成員。
好的創(chuàng)業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助于強化團隊成員間彼此的合作。 當然創(chuàng)業(yè)團隊也并非一蹴而就，往往是在新企業(yè)發(fā)展過程中才逐漸孕育形成完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊。
在這一過程中，創(chuàng)業(yè)成員也可能因為理念不合等原因，在創(chuàng)業(yè)過程中不斷替換。有人統(tǒng)計，在美國創(chuàng)業(yè)團隊成員的分手率要高于離婚率，由此可見團隊組成的不易。
雖然有諸多不易，團隊組成與團隊運作水平對創(chuàng)業(yè)集資與創(chuàng)業(yè)成敗都具有關鍵影響力，因此創(chuàng)業(yè)者必須重視如何發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的問題，并培養(yǎng)自己在這一方面的能力。 創(chuàng)業(yè)激情 建立優(yōu)勢互補的團隊是創(chuàng)業(yè)關鍵。
團隊是人力資源的核心，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。
作為創(chuàng)業(yè)者還需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。
創(chuàng)業(yè)初期，整個團隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。 互信 猜疑會令企業(yè)瓦解。
近年來中關村每年的企業(yè)倒閉率在25%左右，其中很重要的一個原因，就是創(chuàng)業(yè)團隊內部不團結。 而建立和維護創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的信任，簡單地說，一是要增強信任，二是要防止出現不信任，避免信任轉變?yōu)椴恍湃巍?/p>
信任是一種非常脆弱的心理狀態(tài)，一旦產生裂痕就很難縫合，要消除不信任及其帶來的影響往往要付出巨大的代價，所以防止不信任比增強信任更加重要。 一般來說，創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時主要考察對方的人品和能力。
相對于能力而言，人品更加重要，它是人們交往和合作的基礎，也是決定一個人是否值得信任的前提。在創(chuàng)業(yè)團隊中人們注重的人品主要有：成員是否誠信、成員的行為和動機是否帶有很強的私心。
另外，團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、公平相處，誤會和猜疑產生時應及時溝通，避免越積越多而不可收拾。本段內容摘自china-train.net，希望對你有所幫助。
4.創(chuàng)業(yè)公司的團隊是怎樣的
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第一應該是艱苦創(chuàng)業(yè)。很多知名的大公司，在開始創(chuàng)業(yè)的階段，莫不是十分艱苦。很小的辦公場地，簡陋的辦公設備。很多創(chuàng)業(yè)人員，往往在工作中，一包泡面就是其食物。創(chuàng)業(yè)畢竟要歷經艱辛，只有經歷了艱辛，才能知道成功的不易。古人云：“天將降大任于斯人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”。正是這個道理。只有經歷了艱苦，才能得以生存。
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第二應該是真誠相待。創(chuàng)業(yè)中的每個員工，無論你是老板，還是高級管理人員，乃至員工。必須真心相待，以心換心。在工作中，可以因為觀點、意見不同發(fā)生爭執(zhí)，甚至是面紅脖子粗的大吵。但在這種分歧中，折射出員工們真誠的為公司做想的理念。
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第三應該是士氣高昂。創(chuàng)業(yè)公司，往往會經歷很多失敗。在創(chuàng)業(yè)中，不會一帆風順，都是伴隨著很多失敗。面對失敗，總結經驗，得到教訓。保持高昂的斗志。失敗了可以從來再來，精神上被擊潰了那就不能恢復了。跌倒了再爬起來，抱著對理想的執(zhí)著，以飽滿的精神，繼續(xù)奮斗。
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第四應該是團隊協作。作為創(chuàng)業(yè)人員，每個人都有其特點，每個人都有其優(yōu)缺點。而作為一個創(chuàng)業(yè)團隊，更應該的是發(fā)揮每個人的優(yōu)點，避免每個人的缺點。這就需要我們有協作精神。創(chuàng)業(yè)公司團隊精神包含了一種謙遜，忍讓的精神。一種拋開個人利益而顧全大局的精神。個人的力量是有限的，而團隊的力量是巨大的。只有團隊的協作精神，才能在創(chuàng)業(yè)中走的更遠。
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第五應該是創(chuàng)新精神。創(chuàng)業(yè)公司要想成功，必須要有創(chuàng)新精神。創(chuàng)業(yè)公司只有自己擁有新工藝，新產品，新技術。才能讓創(chuàng)業(yè)公司在諸多公司中殺出一條血路。唯有創(chuàng)新，才能立足于市場。唯有創(chuàng)新，才能不會再發(fā)展中掉隊。才是生存之根本。
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第六應該是激勵機制。創(chuàng)業(yè)，是每個人帶有夢想而來。很多創(chuàng)業(yè)者，都是為了實現其人生價值。盡管財富不是唯一衡量一個人人生價值的標準，但財富可以體現一個人的人生價值。通過自己的努力而獲得財富，證明自己，是大多數創(chuàng)業(yè)者所想。建立激勵機制，特別是合理的股權激勵機制，更能促進每個創(chuàng)業(yè)者的動力，也是每個創(chuàng)業(yè)者智慧獎勵，更是對創(chuàng)業(yè)者貢獻的最好回報。
創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍，第七應該是狼性文化。盡管這一說法出自于我國一知名企業(yè)家之口。但毫無疑問，這代表了所有創(chuàng)業(yè)公司應該具備的企業(yè)文化。“生于憂患，死于安樂”。狼性文化正是對這個論調的很好規(guī)避。團結協作，不斷進取，勇往直前，不折不撓。這就是狼性文化價值體現，這也是創(chuàng)業(yè)公司立足之本。
5.成功的創(chuàng)業(yè)團隊運作有哪些特點
每一位成員都應將團隊利益置于個人利益之上，而且充分認識到，個人利益是建立在團隊利益基礎上的，因此團隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現為其對于團隊整體價值的貢獻。
成員愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼，將利益分享放在成功后。與企業(yè)同成長 團隊成員保持對企業(yè)長期經營的信心，對于企業(yè)經營成功給予長期的承諾，每一位成員均了解企業(yè)在成功之前將會面臨的挑戰(zhàn)，并承諾不會因為一時利益或困難而退出，同意將股票集中管理。
如有特殊原因而提前退出團隊者，必須以票面價值將股權轉讓給原公司團隊。企業(yè)價值發(fā)掘 團隊成員全心致力于創(chuàng)造新企業(yè)的價值，認為創(chuàng)造新企業(yè)價值才是創(chuàng)業(yè)活動的主要目標，并認識到惟有企業(yè)不斷增值，所有參與者才有可能分享到其中的利益。
股權分配合理 平均主義并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。通常創(chuàng)始人與主要貢獻者會擁有比較多的股權，但只要與他們所創(chuàng)造價值、貢獻上能相配套，就是一種合理的股權分配。
有一家創(chuàng)業(yè)公司的四位成員以平均方式各擁有25%股權，但其中兩位幾乎對于新企業(yè)發(fā)展完全沒有貢獻，這樣的創(chuàng)業(yè)團隊其實是不健全的，也難吸引外部投資。利益分配公平有彈性 創(chuàng)業(yè)之初的股權分配與以后創(chuàng)業(yè)過程中的貢獻往往并不一致，因此會發(fā)生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。
因此好的創(chuàng)業(yè)團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制，來彌補上述不公平的現象。例如，新企業(yè)可以保留10%盈余或股權，用來獎賞以后有顯著貢獻的創(chuàng)業(yè)成員。
能力搭配完美 創(chuàng)業(yè)者尋找團隊成員，應該基于這樣的的考慮，主要是彌補當前資源能力上的不足，也就是說考慮創(chuàng)業(yè)目標與當前能力的差距，來尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補，而這種能力互補也會有助于強化團隊成員間彼此的合作。
當然創(chuàng)業(yè)團隊也并非一蹴而就，往往是在新企業(yè)發(fā)展過程中才逐漸孕育形成完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊。在這一過程中，創(chuàng)業(yè)成員也可能因為理念不合等原因，在創(chuàng)業(yè)過程中不斷替換。
有人統(tǒng)計，在美國創(chuàng)業(yè)團隊成員的分手率要高于離婚率，由此可見團隊組成的不易。雖然有諸多不易，團隊組成與團隊運作水平對創(chuàng)業(yè)集資與創(chuàng)業(yè)成敗都具有關鍵影響力，因此創(chuàng)業(yè)者必須重視如何發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的問題，并培養(yǎng)自己在這一方面的能力。
互信 猜疑會令企業(yè)瓦解。近年來中關村每年的企業(yè)倒閉率在25%左右，其中很重要的一個原因，就是創(chuàng)業(yè)團隊內部不團結。
而建立和維護創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的信任，簡單地說，一是要增強信任，二是要防止出現不信任，避免信任轉變?yōu)椴恍湃巍Ｐ湃问且环N非常脆弱的心理狀態(tài)，一旦產生裂痕就很難縫合，要消除不信任及其帶來的影響往往要付出巨大的代價，所以防止不信任比增強信任更加重要。
一般來說，創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時主要考察對方的人品和能力。相對于能力而言，人品更加重要，它是人們交往和合作的基礎，也是決定一個人是否值得信任的前提。
在創(chuàng)業(yè)團隊中人們注重的人品主要有：成員是否誠信、成員的行為和動機是否帶有很強的私心。另外，團隊成員要對集體忠誠，彼此以誠相待、公平相處，誤會和猜疑產生時應及時溝通，避免越積越多而不可收拾。
創(chuàng)業(yè)激情 建立優(yōu)勢互補的團隊是創(chuàng)業(yè)關鍵。團隊是人力資源的核心，主內與主外的不同人才，耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領袖，技術與市場兩方面的人才，都不可偏廢。
創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。 作為創(chuàng)業(yè)者還需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。
任何人，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。
6.創(chuàng)業(yè)應該組建一個怎樣的團隊容易成功
團隊必不可少的四類人才 一個團隊需要具備四種人才，才能確保工作項目的圓滿完成與改革措施的順利實施。
一個團隊需要具備四種人才，才能確保工作項目的圓滿完成與改革措施的順利實施。 組織領導能力教練羅爾斯頓（Faith Ralston）發(fā)表文章，指出一個團隊需要具備四種人才，才能確保工作項目的圓滿完成與改革措施的順利實施。
方塊型人才（diamond talents）。這類人才是創(chuàng)新者，他們是真正能夠跳出框框來思考的人。
在項目的起始階段，方塊型人才是至關重要的，因為他們想出新方法，他們建議有創(chuàng)意的解決方案。蘋果的喬布斯是典型的方塊型人才。
梅花型人才（club talents）。這類人才是愿景的堅定支持者，他們會幫助打造確保項目長期成功的系統(tǒng)。
微軟的蓋茨是典型的梅花型人才。 紅心型（heart talents）人才。
這類人才是關系專家。他們確保團隊成員相處融洽，確保每個人都得到鼓勵，確保他們因此而盡全力工作。
戴安娜王妃是典型的紅心型人才。 黑桃型人才（spade talents）人才。
這類人才是團隊里的實干主義者。他們喜歡組織項目，并堅定地把它完成，他們是不到黃河不死心的人。
曾任英國首相的撒切爾夫人是典型的黑桃型人才。 團隊領導者要幫助團隊成員在正確的時間有效地發(fā)揮他們的才智，使他們揚長避短，合作無間。
7.創(chuàng)業(yè)應該組建一個怎樣的團隊容易成功
團隊必不可少的四類人才 一個團隊需要具備四種人才，才能確保工作項目的圓滿完成與改革措施的順利實施。
一個團隊需要具備四種人才，才能確保工作項目的圓滿完成與改革措施的順利實施。 組織領導能力教練羅爾斯頓（Faith Ralston）發(fā)表文章，指出一個團隊需要具備四種人才，才能確保工作項目的圓滿完成與改革措施的順利實施。
方塊型人才（diamond talents）。這類人才是創(chuàng)新者，他們是真正能夠跳出框框來思考的人。
在項目的起始階段，方塊型人才是至關重要的，因為他們想出新方法，他們建議有創(chuàng)意的解決方案。蘋果的喬布斯是典型的方塊型人才。
梅花型人才（club talents）。這類人才是愿景的堅定支持者，他們會幫助打造確保項目長期成功的系統(tǒng)。
微軟的蓋茨是典型的梅花型人才。 紅心型（heart talents）人才。
這類人才是關系專家。他們確保團隊成員相處融洽，確保每個人都得到鼓勵，確保他們因此而盡全力工作。
戴安娜王妃是典型的紅心型人才。 黑桃型人才（spade talents）人才。
這類人才是團隊里的實干主義者。他們喜歡組織項目，并堅定地把它完成，他們是不到黃河不死心的人。
曾任英國首相的撒切爾夫人是典型的黑桃型人才。 團隊領導者要幫助團隊成員在正確的時間有效地發(fā)揮他們的才智，使他們揚長避短，合作無間。
8.創(chuàng)業(yè)初期如何組成一個好的團隊
創(chuàng)業(yè)差不多一年了最重要的經驗是：創(chuàng)業(yè)成功的基本點不是"創(chuàng)意"而是執(zhí)行力，而執(zhí)行力是由創(chuàng)業(yè)團隊決定的，創(chuàng)業(yè)團隊直接決定了創(chuàng)業(yè)。
下面的checklist就是需要創(chuàng)業(yè)者自己每天檢查的執(zhí)行力： 1.團隊是如何構成的？一個基本的構成如下： 總經理：負責全局的把握，應該有足夠的執(zhí)行力。 產品經理：負責產品開發(fā)、策劃、測試、優(yōu)化、缺陷跟蹤、報告和優(yōu)化；直接和技術團隊溝通。
請記住，永遠不要讓你的技術團隊做全程測試，這是產品經理的責任。一個優(yōu)秀的產品經理需要了解市場和用戶需求，注重用戶體驗，同時又了解技術層實現的要點。
另外，還需要掌握項目管理的技能。現在產品經理在國內網絡界是奇缺的人才，很多優(yōu)秀的企業(yè)ceo自己就是優(yōu)秀的產品經理。
營銷經理：可由產品經理兼職，負責市場分析、推廣、策劃、報告\客戶服務等。技術總監(jiān)：負責整個技術團隊的管理。
2.項目管理使用問題（缺陷）跟蹤系統(tǒng)了嗎？ 嘴上說的遠遠沒有寫在書面上的管用，責任分配到人，問題分配到人，應該由產品經理全程負責！項目組的成員把每天的工作內容記錄下來了嗎？不要小看這個東西，如果什么也沒有做也就什么都不好意思寫上去。 3.團隊有足夠的執(zhí)行力嗎？如果項目組每個人都是頂尖牛人，那么您就應該小心。
創(chuàng)業(yè)差不多一年了最重要的經驗是：創(chuàng)業(yè)成功的基本點不是"創(chuàng)意"而是執(zhí)行力，而執(zhí)行力是由創(chuàng)業(yè)團隊決定的，創(chuàng)業(yè)團隊直接決定了創(chuàng)業(yè)。下面的checklist就是需要創(chuàng)業(yè)者自己每天檢查的執(zhí)行力： 1.團隊是如何構成的？一個基本的構成如下： 總經理：負責全局的把握，應該有足夠的執(zhí)行力。
產品經理：負責產品開發(fā)、策劃、測試、優(yōu)化、缺陷跟蹤、報告和優(yōu)化；直接和技術團隊溝通。請記住，永遠不要讓你的技術團隊做全程測試，這是產品經理的責任。
一個優(yōu)秀的產品經理需要了解市場和用戶需求，注重用戶體驗，同時又了解技術層實現的要點。另外，還需要掌握項目管理的技能。
現在產品經理在國內網絡界是奇缺的人才，很多優(yōu)秀的企業(yè)ceo自己就是優(yōu)秀的產品經理。營銷經理：可由產品經理兼職，負責市場分析、推廣、策劃、報告\客戶服務等。
技術總監(jiān)：負責整個技術團隊的管理。2.項目管理使用問題（缺陷）跟蹤系統(tǒng)了嗎？ 嘴上說的遠遠沒有寫在書面上的管用，責任分配到人，問題分配到人，應該由產品經理全程負責！項目組的成員把每天的工作內容記錄下來了嗎？不要小看這個東西，如果什么也沒有做也就什么都不好意思寫上去。
3.團隊有足夠的執(zhí)行力嗎？如果項目組每個人都是頂尖牛人，那么您就應該小心一些了，這個團隊不一定穩(wěn)定。一個團隊應該遵循3/7原則，也就是團隊由3個牛人、7個普通人組成；這樣才能形成團隊的凝聚力。
4.團隊的每個人都知道出了問題應該找誰嗎？ 5.技術團隊使用源代碼管理系統(tǒng)了嗎？ vss、cvs、pvcs、clearcase、ccc/harvest、firefly都行。 6.團隊經常使用“我認為”這個詞嗎？ 絕對應該杜絕，特別是對于領導層，應該永遠帶給下屬樂觀和自信的一面。
7.團隊使用進度管理了嗎？應該把進度量化，而且不要讓團隊自行決定開發(fā)進度，人為的懶惰因素是普遍存在的。 8.團隊是否建立了事件處理系統(tǒng)？比如對輕重緩急的分級制度，以及是否制定了相應的處理和責任制度。
9.團隊有team morale activity嗎？ 應該經常搞一些打氣會，比如造夢，讓每個成員都有一個項目的前景的夢，盡管可能不大可能實現，比如賄賂，每個月有一次聚餐或者其他活動，一個團隊的凝聚力是這樣建立起來的。 10.團隊成員是否有自己的小圈子？必須避免，圈子唯一的作用就是讓您的團隊分崩離析。
要告誡您的團隊，永遠不要在第二個人面前議論第三個人的是非。
