華為創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)啟發(fā)總結
1.華為成功的秘訣
4月26日楊發(fā)明博士將來(lái)蘇州演講《華為的職業(yè)化團隊——華為的企業(yè)文化》 培訓安排： 地點(diǎn)： 蘇州市三香路998號市政府6號樓會(huì )議室 時(shí)間：2008年4月26日（9:00-17:00） 費用：980元/人（含會(huì )務(wù)費、講義費、午餐費等） 課程前言 ■ 在全球通信設備市場(chǎng)幾近飽和的狀況下，華為2007年成績(jì)驕人——全年合同銷(xiāo)售額逾160億美元（約合人民幣1100億元） 華為內部人士更透露，華為將2008年的目標合同銷(xiāo)售額定為沖刺240億美元，爭取達到250億美元。
而世界五百強的入門(mén)門(mén) 檻約是170億美元，而通信巨頭思科2006財年的收入為285億美元（約合人民幣2000億元）。 ■ 華為有何秘訣從1988年創(chuàng )業(yè)的2萬(wàn)元的小作坊歷經(jīng)17年的奮斗成為全球通信行業(yè)的的老大思科的“噩夢(mèng)”，一個(gè)中國本土 的“土狼”如何成長(cháng)為一個(gè)世界級的“獅子”？低調而神秘的華為創(chuàng )始人任正非是怎樣打造一個(gè)狼性的華為職業(yè)化團隊，并 在全世界攻城掠地？ 課程目的 ■ 幫助學(xué)員理解華為成功的關(guān)鍵因素：團隊、文化、管理、市場(chǎng)與技術(shù) ■ 幫助學(xué)員理解華為職業(yè)化團隊建設的獨特體系與方法 ■ 幫助學(xué)員理解華為文化的本質(zhì)以及如何建設一個(gè)適合自己公司的文化 ■ 幫助學(xué)員剖析比較華為與業(yè)界著(zhù)名公司的相同與不同做法，以及對企業(yè)管理有何啟示？ ■ 幫助學(xué)員理解華為成功背后的問(wèn)題、管理中的教訓以及社會(huì )輿論議論的熱點(diǎn)，以供企業(yè)管理借鑒。
嘉賓介紹 知名管理培訓師與人力資源管理專(zhuān)家；浙江大學(xué)管理學(xué)博士，技術(shù)創(chuàng )新管理與研發(fā)管理專(zhuān)家 曾任：職于華為技術(shù)有限公司高級管理講師；研發(fā)培訓營(yíng)（CMM及軟件工程、硬件工程、項目管 理）培訓總監；集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程變革項目組（IBM顧問(wèn)項目）核心組委員、高級項目經(jīng)理 華為講師俱樂(lè )部第一任會(huì )長(cháng)。 楊發(fā)明博士 原華為高級管理講師，有八年的系統管理和培訓經(jīng)驗，近六年華為公司人力資源 與流程管理經(jīng)驗，資深培訓師及高級咨詢(xún)顧問(wèn)師。
具有深厚的管理理論基礎與管理實(shí)踐經(jīng)驗。 楊發(fā)明博士的授課中貫穿獨特的智慧與幽默，使學(xué)員在會(huì )心微笑之中獲得激勵與啟發(fā).近幾年 在北京廣州、深圳、上海、杭洲、南京、天津、南昌、重慶等城市進(jìn)行過(guò)六十余場(chǎng)研發(fā)管理方 面的公開(kāi)課，累計授課500場(chǎng)，獲得了眾多參訓企業(yè)與學(xué)員的好評。
曾經(jīng)服務(wù)的部分客戶(hù)包括 華為、lBM、TCL、百度、美的集團、中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通等眾多國內外知名企業(yè)。 課程大綱 第一部分 華為成功的秘訣 ◇ 企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)有道與個(gè)人魅力 ◇ 企業(yè)的利益共享機制 ◇ 華為的狼性文化與華為基本法 ◇ 華為的狼性團隊與管理變革 ◇ 華為的市場(chǎng)與技術(shù) ◇ 華為的國際化 第二部分 華為的職業(yè)化團隊 ◇ 狼性團隊的三大特征 ◇ 集體奮斗、能上能下 ◇ 激活沉淀層、華為的職業(yè)化培訓 ◇ 職業(yè)化：任職資格管理與認證 ◇ 全員的職業(yè)化、自我批判、團隊士氣 ◇ 華為的高層團隊 第三部分 華為的文化 ◇ 華為基本法、結果第一、危機意識 ◇ 墊子文化、重視人才 ◇ 群眾運動(dòng) ◇ 華為的文化轉型 第四部分 華為的管理變革 ◇ 10億元的學(xué)費交給了誰(shuí) ◇ HAY給華為帶來(lái)的三人力資源變革 ◇ IBM給華為帶來(lái)的流程變革與研發(fā)變革 ◇ 普華永道、普洛普、麥肯錫等帶來(lái)了什么 ◇ 國際合作：3COM、西門(mén)子、摩托羅拉… ◇ 國際市場(chǎng)的推進(jìn)藝術(shù) ◇ 研發(fā)領(lǐng)域的管理變革 ◇ 削足適履到固化優(yōu)化 第五部分 華為發(fā)展中的問(wèn)題與反思 ◇ 壓強原則 VS 機會(huì )窗 ◇ 內部創(chuàng )業(yè) VS 港灣事件 ◇ 全員持股 VS 如何激活百萬(wàn)富翁這個(gè)沉淀層？ ◇ 辭職門(mén) VS 壓力傳遞 ◇ 半軍事化的文化 VS 員工非正常死亡 ◇ 上市 OR 不上市 ◇ 教父式企業(yè)家 VS 接班人問(wèn)題 ◇ 華為-IBM-聯(lián)想-海爾的管理異同 ◇ 我們向華為學(xué)習什么？ 。
2.華為成功給我們什么啟示
華為20年啟示錄
2008年，華為技術(shù)有限公司誕生20周年。在30年改革開(kāi)放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來(lái)了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長(cháng)，疾風(fēng)飆進(jìn)，銷(xiāo)售超過(guò)千億元，并真正成長(cháng)為中國少有的大型國際化企業(yè)。
華為憑什么？
更關(guān)鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S(chǎng)時(shí)代”的方向問(wèn)題而日漸焦慮時(shí)，華為的生長(cháng)模式，到底可以給我們以什么最有價(jià)值的啟示？
2001年中國加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟一體化，憑借著(zhù)“低成本 + 產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢，確立了世界工廠(chǎng)的地位，成為全球經(jīng)濟的亮點(diǎn)，這一亮點(diǎn)讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國經(jīng)濟的格局與走向。
7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠(chǎng)”不光面臨市場(chǎng)的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經(jīng)濟都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢下，許多以低成本立命的企業(yè)開(kāi)始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業(yè)亦不能幸免。
這一場(chǎng)景必然會(huì )到來(lái)，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業(yè)指出未來(lái)的方向—自主創(chuàng )新。然而，“自主創(chuàng )新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長(cháng)路徑，儼然是中國企業(yè)通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動(dòng)力”密集型，又與之差異，因為其“勞動(dòng)力”是能創(chuàng )造高附加值的“知識勞動(dòng)力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動(dòng)創(chuàng )新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復制，中國此后多年的一個(gè)最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動(dòng)力”隊伍。
我們主張將此種模式稱(chēng)為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業(yè)差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨特競爭力。這種競爭力從長(cháng)遠看是“過(guò)渡性”的，但是在相當長(cháng)的時(shí)段內，它能成為中國企業(yè)不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說(shuō)《不朽》，這位前軍人、電信專(zhuān)家和中國企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來(lái)。對于任正非來(lái)說(shuō)，20年來(lái)所孜孜以求的他的使命，就是要長(cháng)期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值”。
知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)中有數量龐大、低成本和受過(guò)高等教育的知識員工；第二，這類(lèi)企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進(jìn)一步擴張。
3.華為的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式是什么
經(jīng)營(yíng)理念：
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶(hù)需求為導向，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的核心理念；
二、創(chuàng )新：新標識靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng )新，為客戶(hù)提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來(lái)的機遇與挑戰；
三、穩健：新標識飽滿(mǎn)大方，表達了華為將更穩健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱(chēng)的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開(kāi)放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現自身的健康成長(cháng)。
管理模式：
華為基于組織架構和運作模式設計并實(shí)施了內部控制（簡(jiǎn)稱(chēng)“內控”）體系，發(fā)布的內控管理制度及內控框架適用于公司所有流程（包括業(yè)務(wù)和財務(wù)）、子公司，以及業(yè)務(wù)單元。
該內控體系基于COSO模型而設計，包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監督五大部分，同時(shí)涵蓋了對財務(wù)報告的內控，以確保財務(wù)報告的真實(shí)、完整、準確。
拓展資料：
企業(yè)價(jià)值觀(guān)
一、成就客戶(hù)：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
二、艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏(yíng)得客戶(hù)的尊重和信賴(lài)。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現客戶(hù)、公司、團隊和個(gè)人的共同發(fā)展。
四、開(kāi)放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅持開(kāi)放與創(chuàng )新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏(yíng)得客戶(hù)。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
參考資料：搜狗百科-華為技術(shù)有限公司
