戰略目標設定方法(戰略目標設定的原則)
1.戰略目標設定的原則有哪些
（一）適應環(huán)境原則 來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展方向。戰略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。
（二）全程管理原則 戰略是一個(gè)過(guò)程，包括戰略的制定、實(shí)施、控制與評價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰略管理都不可能成功。
（三）整體最優(yōu)原則 戰略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰略管理不強調企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標來(lái)協(xié)調各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。
（四）全員參與原則 由于戰略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰略管理部門(mén)的事，在戰略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。
（五）反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實(shí)施過(guò)程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰略。在戰略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì )發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
（六）從外往里原則 卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。
2.戰略目標設定的原則有哪些
（一）適應環(huán)境原則 來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展方向。
戰略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。（二）全程管理原則 戰略是一個(gè)過(guò)程，包括戰略的制定、實(shí)施、控制與評價(jià)。
在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰略管理都不可能成功。（三）整體最優(yōu)原則 戰略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
戰略管理不強調企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標來(lái)協(xié)調各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。（四）全員參與原則 由于戰略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰略管理部門(mén)的事，在戰略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。
（五）反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實(shí)施過(guò)程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰略。
在戰略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì )發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
（六）從外往里原則 卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。
3.制定戰略規劃的方式有哪幾種
制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領(lǐng)導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；
第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；
第三種是領(lǐng)導層建立規劃部門(mén)，由規劃部門(mén)制定；
第四種是委托負責、守信、權威的咨詢(xún)機構制定，當然這里所說(shuō)的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會(huì )有更多的條件，如果咨詢(xún)機構不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險的；
第五種是企業(yè)與咨詢(xún)機構合作制定。
4.制定戰略的方法
企業(yè)戰略制定，是管理好一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵一著(zhù)。在管理實(shí)踐中，企業(yè)制定戰略，通常根據企業(yè)的規模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等選擇不同的制定戰略的方法。
1、由下到上的方法
這種方法是指，首先每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)制定戰略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務(wù)部門(mén)制定的戰略匯總起來(lái)形成公司的戰略，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)戰略的組合。
但這方法，在戰略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門(mén)，一般是根據自身的所處環(huán)境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個(gè)部門(mén)現有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和使各部門(mén)的地位得到鞏固與加強。并且，大多數新的業(yè)務(wù)部門(mén)都傾向于擴充現有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
不過(guò)，由于業(yè)務(wù)部門(mén)對公司生存的重要程度，一般來(lái)講，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業(yè)也有比較高的話(huà)語(yǔ)權，所以，業(yè)務(wù)部門(mén)選定的戰略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門(mén)審批，也比較容易通過(guò)。
但從下至上這一制定戰略方法也有個(gè)主要的缺點(diǎn)：由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略都是根據其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來(lái)的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對于規模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個(gè)公司的環(huán)境和資源形成契合。
2、自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見(jiàn)，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰略制定過(guò)程中，因而，這一戰略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰略的方法，可以對各業(yè)務(wù)部門(mén)之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決（當然研究時(shí)也需要下層管理者提出建議和意見(jiàn)以便考慮）。
一般來(lái)講，自上而下制定的企業(yè)戰略是具有凝聚性和統一性的戰略計劃，公司方向、目標和行動(dòng)目標都很明確。當公司戰略確定后再分解成每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略和指導方針并交給各業(yè)務(wù)部門(mén)去實(shí)施。另外，公司級戰略計劃所包含的戰略目標和行動(dòng)目標也就成為考核各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞的基礎。
3、協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門(mén)和公司的戰略。
這樣制定出來(lái)的戰略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務(wù)部門(mén)管理者對其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰略制定過(guò)程中由于協(xié)商和考慮過(guò)程較長(cháng)，耗費了較多的時(shí)間和精力，但是這種耗費會(huì )由于戰略的批準時(shí)間和實(shí)施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰略過(guò)程中，公司管理者會(huì )特別注意業(yè)務(wù)部門(mén)戰略的形式和內容，達成相對地統一。同時(shí)，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略建議，可以根據公司資源、戰略目標和公司方向使各業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略形成一個(gè)公司戰略組合。
4、半自治式的方法
這種方法的主要特點(diǎn)是公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略制定活動(dòng)都是相對獨立的。
其中業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略是以適應各部門(mén)環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務(wù)部門(mén)戰略形成經(jīng)過(guò)公司批準執行，一般每年一次地對戰略進(jìn)行定期檢查和評估。
而公司級的戰略制定和重新修改不必有連續性，只要將其重點(diǎn)放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會(huì )，決定經(jīng)營(yíng)哪些新的業(yè)務(wù)、淘汰哪些現有的業(yè)務(wù)，對公司現有組合內的各項業(yè)務(wù)制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說(shuō)，公司級管理者的工作重點(diǎn)則放在研究業(yè)務(wù)組合并著(zhù)手從整體上改善業(yè)務(wù)組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略的詳細過(guò)程
5.戰略目標制定和選擇的基本要求有哪些
以下供參考： 一、企業(yè)戰略依據：企業(yè)戰略是指企業(yè)根據環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過(guò)差異化在競爭中取勝，隨著(zhù)世界經(jīng)濟全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰略的要求愈來(lái)愈高。
每一種經(jīng)營(yíng)都是根據某種戰略來(lái)進(jìn)行的。戰略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營(yíng)的藍圖，公司依此建立其對客戶(hù)的忠誠度，贏(yíng)得一個(gè)相對其競爭對手持續的競爭優(yōu)勢。
戰略的目的在于建立公司在市場(chǎng)中的地位，成功地同競爭對手進(jìn)行競爭，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jì)。 所有的營(yíng)銷(xiāo)決策都是戰略性的。
每個(gè)公司都必須根據自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位以及它的市場(chǎng)目標、市場(chǎng)機會(huì )和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營(yíng)銷(xiāo)戰略。營(yíng)銷(xiāo)戰略和營(yíng)銷(xiāo)計劃是整個(gè)公司總體戰略制定和規劃的核心所在。
正如通用電氣公司的戰略計劃經(jīng)理所說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在戰略制定的過(guò)程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負有領(lǐng)導的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道和質(zhì)量計劃，從而執行企業(yè)戰略。他還要進(jìn)一步參與同戰略密切相關(guān)的方案制定和計劃實(shí)施活動(dòng)。”
二、如何進(jìn)行企業(yè)規劃： 那。 以下供參考： 一、企業(yè)戰略依據：企業(yè)戰略是指企業(yè)根據環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過(guò)差異化在競爭中取勝，隨著(zhù)世界經(jīng)濟全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰略的要求愈來(lái)愈高。
每一種經(jīng)營(yíng)都是根據某種戰略來(lái)進(jìn)行的。戰略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營(yíng)的藍圖，公司依此建立其對客戶(hù)的忠誠度，贏(yíng)得一個(gè)相對其競爭對手持續的競爭優(yōu)勢。
戰略的目的在于建立公司在市場(chǎng)中的地位，成功地同競爭對手進(jìn)行競爭，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jì)。 所有的營(yíng)銷(xiāo)決策都是戰略性的。
每個(gè)公司都必須根據自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位以及它的市場(chǎng)目標、市場(chǎng)機會(huì )和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營(yíng)銷(xiāo)戰略。營(yíng)銷(xiāo)戰略和營(yíng)銷(xiāo)計劃是整個(gè)公司總體戰略制定和規劃的核心所在。
正如通用電氣公司的戰略計劃經(jīng)理所說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理在戰略制定的過(guò)程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負有領(lǐng)導的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道和質(zhì)量計劃，從而執行企業(yè)戰略。他還要進(jìn)一步參與同戰略密切相關(guān)的方案制定和計劃實(shí)施活動(dòng)。”
二、如何進(jìn)行企業(yè)規劃： 那么如何進(jìn)行企業(yè)規劃呢？現介紹“企業(yè)規劃十步法”： 第一步，明確目的。我們要干什么？為什么存在？我們將對用戶(hù)有何貢獻？對這幾個(gè)問(wèn)題的答案其實(shí)就是企業(yè)宗旨。
許多企業(yè)不重視這一點(diǎn)，管理層思想混亂，致使在經(jīng)營(yíng)方針上一個(gè)經(jīng)理一個(gè)做法，給短期行為創(chuàng )造了溫床，為企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。 第二步，制訂五年目標。
未來(lái)的三至五年內我們的目標是什么？達到這些目標的關(guān)鍵何在？五年目標要建立在進(jìn)行可行性研究的基礎上。 第三步，確定客戶(hù)。
我們有什么機會(huì )？我們將主要關(guān)注哪些市場(chǎng)？哪些客戶(hù)不是我們的？哪些是我們的潛在客戶(hù)？在這些市場(chǎng)中客戶(hù)的需要和渠道是什么？ 第四步，確定競爭優(yōu)勢。誰(shuí)是市場(chǎng)中的潛在對手？他們的策略是什么？我們將用什么技術(shù)和方法去競爭？任何企業(yè)要生存，必須要找出其在市場(chǎng)上生活的優(yōu)勢所在。
第五步，找出理想的解決辦法。我們的用戶(hù)想達到什么目標？能夠有助于他們將來(lái)成功的理想方案是什么？找出理想的解決辦法，古人稱(chēng)之為“權衡”，權衡的標準是：兩利相權取其大，兩害相權取其輕。
企業(yè)管理層應針對問(wèn)題，提出多種備選方案，權衡利弊，最終找出理想的方案。 第六步，發(fā)展和執行計劃。
關(guān)于理想的用戶(hù)解決方案我們有什么戰略上的響應？我們將如何實(shí)施策略？我們需要誰(shuí)的幫助？我們的方案分階段進(jìn)行的時(shí)間表能否跟進(jìn)市場(chǎng)的發(fā)展？ 第七步，財務(wù)分析。在計劃中財務(wù)上的結果是什么？值得這樣做嗎？我們現有的財政狀況允許我們實(shí)施制訂的計劃嗎？如果不允許，是否需要制訂融資計劃？融資成本多大？ 第八步，潛在的和外在的問(wèn)題分析。
哪些情況會(huì )影響我們實(shí)際目標？哪一種影響最大？我們的應急計劃是什么？企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )受到一系列不確定因素的影響，對此企業(yè)應有充分的估計。 第九步，相互依賴(lài)性分析。
要向用戶(hù)提供完整的方案，有哪些因素使我們無(wú)法獨立運作？我們將如何處理這些問(wèn)題？要不要建立企業(yè)聯(lián)盟？ 第十步，制訂第一年計劃。在今年我們需要開(kāi)始哪些重點(diǎn)項目以便達到長(cháng)遠目標？時(shí)間表如何排定？需要采取什么行動(dòng)？需要什么樣的標準來(lái)衡量我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)以及是否達到我們的長(cháng)期和短期目標？ 在進(jìn)行企業(yè)規劃時(shí)，要綜合運用形勢分析圖、市場(chǎng)分析圖等規劃工具。
運用形勢分析圖的分析要點(diǎn)為：政府及其政策、經(jīng)濟氣候、新經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)、技術(shù)突破、業(yè)內用戶(hù)的需要、將來(lái)可能的用戶(hù)需要以及某些不確定因素；運用市場(chǎng)分析圖的要點(diǎn)為：現有競爭對手、退出者、進(jìn)入者、通常用什么產(chǎn)品或渠道、服務(wù)手段、供應商、市場(chǎng)趨勢、挑戰及機會(huì )。 企業(yè)規劃活動(dòng)要求公司高層經(jīng)理、相關(guān)部門(mén)。
6.戰略目標的內容包括哪些
由于戰略目標是企業(yè)使命和功能具體化，一方面有關(guān)企業(yè)生存的各個(gè)部門(mén)都需要有目標；另一方面，目標還取決于個(gè)別企業(yè)的不同戰略。因此，企業(yè)的戰略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。盡管如此，各個(gè)企業(yè)需要制定目標的領(lǐng)域卻是相同的，所有企業(yè)的生存都取決于同樣的一些因素。德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標：
(1) 市場(chǎng)方面的目標：應表明本公司希望達到的市場(chǎng)占有率或在競爭中達到的地；
(2) 技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標：對改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務(wù)內容的認知及措施；
(3) 提高生產(chǎn)力方面的目標：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產(chǎn)品的數量和質(zhì)量。
(4) 物資和金融資源方面的目標：獲得物質(zhì)和金融資源的渠道及其有效的利用；
(5) 利潤方面的目標：用一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)濟目標表明希望達到的利潤率。
(6) 人力資源方面的標：人力資源的獲得、培訓和發(fā)展，管理人員的培養及其個(gè)人才能的發(fā)揮。
(7) 職工積極性發(fā)揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。
(8) 社會(huì )責任方面的目標：注意公司對社會(huì )產(chǎn)生的影響。
b.m.格羅斯在其所著(zhù)的《組織及其管理》一書(shū)中歸納出組織目標的七項內容：
(1) 利益的滿(mǎn)足：組織的存在以滿(mǎn)足相關(guān)的任何組織利益、需要、愿望和要求。
(2) 勞務(wù)或商品的產(chǎn)出：組織產(chǎn)出的產(chǎn)品包括勞務(wù)（有形的或無(wú)形的）商品，其質(zhì)量和數量都可以用貨幣或物質(zhì)單位表示出來(lái)。
(3) 效率或獲利的可能性：即投入-產(chǎn)出目標，包括效率，生產(chǎn)率等；
(4) 組織，生存能力的投資：組織能力包括存在和發(fā)展的能力，有賴(lài)于投入數量和投資轉換過(guò)程。
(5) 資源的調動(dòng)：從環(huán)境中獲得稀有資源；
(6) 對法規的遵守；
(7) 合理性：即令人滿(mǎn)意的行為方式，包括技術(shù)合理性和管理合理性，企業(yè)的戰略目標一般包括以下內容：
1. 盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷(xiāo)售利潤等來(lái)表示。
2. 市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量來(lái)表示。
3. 生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來(lái)表示。
4. 產(chǎn)品。用產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和盈利能力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的完成期來(lái)表示。
5. 資金。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動(dòng)資本、回收期來(lái)表示。
6. 生產(chǎn)。用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來(lái)表示。
7. 研究與開(kāi)發(fā)。用花費的貨幣量或完成的項目來(lái)表示。
8. 組織。用將實(shí)行變革獲獎承擔的項目來(lái)表示。
9. 人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓人數或將實(shí)施的培訓計劃數來(lái)表示。
10. 社會(huì )責任。用活動(dòng)的類(lèi)型、服務(wù)天數或財政資助來(lái)表示。
一個(gè)企業(yè)并不一定在以上所有領(lǐng)域都規定目標，并且戰略目標也并不局限于以上十個(gè)方面。
