領(lǐng)導常用的激烈方法(常見(jiàn)的領(lǐng)導方式)
1.常見(jiàn)的領(lǐng)導方式有哪些
領(lǐng)導方式就是領(lǐng)導者對待被領(lǐng)導者的行為模式。常見(jiàn)的領(lǐng)導方式有：
1、"專(zhuān)制-權威式"：采用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對人采用恐懼與懲罰的方法，偶而兼用獎賞，決策權集中于自己。
2、"開(kāi)明-權威式"：對下屬有一定信任和信心，并用獎賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。
3、"協(xié)商式"：對下屬抱有相當大的信任和信心，通常設法采納下屬意見(jiàn)；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進(jìn)行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策的同時(shí)，允許低層部門(mén)作出具體問(wèn)題決策，在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。
4、"群體參與式"：對下屬在一切事務(wù)上抱有信心和充分的信任，總是從下屬獲取設想和意見(jiàn)，并積極地加以采納；組織群體參與確定目標和評價(jià)實(shí)現目標的進(jìn)展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵各級組織作出決策。
2.領(lǐng)導整下屬 最狠的方法
1、冷落：這種方法又叫冷處理，就是不讓你參加會(huì )議，不讓你參加活動(dòng)，有什么事安排人不通知你，平時(shí)對你挺熱情的，開(kāi)始對你比較冷漠，是你的機會(huì )也會(huì )讓給別人，在職場(chǎng)上，這種冷落是讓人非常難受的事情。
2、調崗：就是把你調到不重要，或者一個(gè)非常清閑的崗位上讓你一天到晚沒(méi)事做，然后找理由再下狠手，或者讓你到比較難做的崗位上去，給你出難題，這個(gè)方法最直接，也是明顯，我們最容易感覺(jué)得到。
3、直懟：這種方法一般是性格耿直的領(lǐng)導用的，這種領(lǐng)導非常簡(jiǎn)單，你不行就直接干你，或者吵你，或者罵你，不給你留一點(diǎn)情面，說(shuō)實(shí)施，遇到這樣的領(lǐng)導，你得好發(fā)珍惜，而且這種領(lǐng)導一般比較好和解。
4、小鞋：就是穿小鞋，給你找難題，讓你難堪等待，這種方法通常領(lǐng)導不會(huì )直接使用，都會(huì )與某些事情聯(lián)系起來(lái)，讓你不能說(shuō)這是領(lǐng)導對你穿小鞋，所以，這種領(lǐng)導相對來(lái)講，是比較狡猾的哦。
5、不給資源：就是領(lǐng)導把資源向你的競爭對手傾斜，你不是能力強嗎？不給你資源，扶持你的對手，讓你的對手占據絕對優(yōu)勢。你就是再牛的人，沒(méi)有政策，沒(méi)有資源，你一樣施展不開(kāi)。
3.領(lǐng)導方式有哪些
領(lǐng)導方式 是指領(lǐng)導者在領(lǐng)導過(guò)程中對被領(lǐng)導者采取什么樣的態(tài)度，是領(lǐng)導活動(dòng)的模式化。依據不同的標準領(lǐng)導方式分為不同的類(lèi)型。
按權力控制程度
可分為集權型領(lǐng)導、分權型領(lǐng)導和均權型領(lǐng)導。
按領(lǐng)導重心所向
可以分為以事為中心的領(lǐng)導、以人為中心的領(lǐng)導、人事并重式的領(lǐng)導。
按領(lǐng)導者的態(tài)度
分為體諒型領(lǐng)導、嚴厲型領(lǐng)導。
按決策權力大小
分為專(zhuān)斷型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、自由型領(lǐng)導。
主要是因人而異，因地制宜！不同的企業(yè)采取不同的領(lǐng)導方式！
4.領(lǐng)導激勵的方式有哪些
激勵是指一個(gè)有機體在追求某些目標的愿望程度。
激勵藝術(shù)是指領(lǐng)導者在率領(lǐng)團隊實(shí)現組織目標時(shí)給予團隊成員的巨大動(dòng)力，這一動(dòng)力能夠極大地鼓舞團隊成員的工作熱情和創(chuàng )造精神，加速組織目標更好地實(shí)現。領(lǐng)導的激勵，可以使下屬意識到自己在群體中的位置和價(jià)值，在領(lǐng)導心中的形象；領(lǐng)導的激勵，可以滿(mǎn)足下屬的榮譽(yù)感和成就感，使其在精神和物質(zhì)上受到鼓勵；領(lǐng)導的激勵也是下屬工作的精神動(dòng)力；領(lǐng)導的激勵，還能夠密切上下級的關(guān)系，有利于上下團結，領(lǐng)導激勵不僅表明了領(lǐng)導對下屬的肯定和賞識，還表明領(lǐng)導很關(guān)注下屬的事情，對他的一言一行都很關(guān)心。
1.形象激勵。現代管理心理學(xué)的研究表明，領(lǐng)導形象是調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的不可缺少的、有時(shí)甚至是起決定作用的因素。
這主要是因為領(lǐng)導者所處的地位和應起的作用所決定的。領(lǐng)導者處在眾人矚目的位置上，他既是一個(gè)組織領(lǐng)導者，又是一個(gè)示范引導者，他的一言一行、所作所為很容易引起下屬的學(xué)習和效仿，下屬希望領(lǐng)導者做出表率。
因此，高明的領(lǐng)導者很會(huì )利用自己獨具的形象激勵優(yōu)勢，在水平、作風(fēng)、精神、情感等方面去影響、鼓舞、激勵自己的下屬。[1] 2.賞識激勵。
就是領(lǐng)導者對有才能、有抱負的群體成員予以重視，對有智力型貢獻的勞動(dòng)者給予肯定和贊揚，并為之提供實(shí)現自我創(chuàng )造的機會(huì )和條件。賞識激勵是激勵的最高層次，實(shí)際上就是滿(mǎn)足下屬的一種高級精神需要，使下屬的自尊感、榮譽(yù)感、參與感和責任感都得以滿(mǎn)足和實(shí)現，并能充分發(fā)揮自己的創(chuàng )造力和潛力。
3.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)激勵是一種高層次的激勵方式，是一定層次的組織對下屬的單位和個(gè)人授予的一種榮譽(yù)稱(chēng)號。
被授予榮譽(yù)稱(chēng)號，表明被承認是大家學(xué)習的榜樣，標志著(zhù)某方面追求的成功和自我價(jià)值的增值，是對一種高級精神需要的滿(mǎn)足，對一個(gè)有才干、有抱負的人來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種巨大的鞭策，將起長(cháng)久的激勵作用。4.信任激勵。
信任是對人的價(jià)值的一種肯定。人們在受到信任以后，便能產(chǎn)生榮譽(yù)感，激發(fā)責任感，增強事業(yè)感。
尤其當領(lǐng)導者給予的信任與個(gè)人的意向、興趣、愛(ài)好相吻合時(shí)，下屬工作起來(lái)，不僅不是一種負擔，而且是一種享受，并能激發(fā)起人們的更大積極性。領(lǐng)導者的責任，就在于利用人們求好向上的心理，加以正確引導，激勵他們前進(jìn)，使下級的積極性能夠充分發(fā)揮出來(lái)。
5.榜樣激勵。榜樣是人的行動(dòng)的參照系。
作為領(lǐng)導者如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會(huì )把人們的行為導向組織目標的實(shí)現。我們常說(shuō)榜樣的力量是無(wú)窮的，就是這個(gè)道理。
榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長(cháng)起來(lái)的，被群體公認為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就是權威性。
6.目標激勵。人的需求確定了人行動(dòng)的目標，人的行動(dòng)都是為了達到一定的目標，當人們有意識地明確自己的行動(dòng)目標，并把自己的行動(dòng)與目標不斷加以對照，知道自己前進(jìn)的速度和不斷縮小達到目標的距離時(shí)，其行動(dòng)的積極性就會(huì )持續和高漲。
在領(lǐng)導目標制定、分解時(shí)，目標的難度應以中等為宜，目標難度太大，容易令人失去信心；目標難度過(guò)小，又激發(fā)不出下屬應有的干勁；只有跳一跳，才能夠得著(zhù)的目標，人的積極性才是最高的，因為這樣的目標滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值最大。7.能力激勵。
每個(gè)人都有自己發(fā)展自己能力的需求。領(lǐng)導者可以通過(guò)培訓激勵和工作內容激勵滿(mǎn)足員工這方面的需求。
培訓激勵對青年人尤為有效。通過(guò)培訓，可以提高下屬實(shí)現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng )造條件。
工作內容激勵是用工作本身來(lái)激勵下屬是最有意義的一種激勵方式。如果領(lǐng)導者能讓下屬干其最喜歡的工作，就會(huì )產(chǎn)生這種激勵。
領(lǐng)導者應該了解下屬的興趣所在，發(fā)揮各自的特長(cháng)，從而提高效率。8.行政激勵。
是國家行政機構和各級組織按照一定的法規程序給予的具有行政權威性的獎勵和處罰。這也是激勵的一種主要方式，主要形式有：按照法律規定和條令條例給予的警告、記過(guò)、記大過(guò)、留用察看、開(kāi)除等處罰和嘉獎、三等功、二等功、一等功、榮譽(yù)稱(chēng)號等獎勵；各級組織經(jīng)過(guò)群眾性的評比而確定的各類(lèi)委員、代表、標兵、模范、先進(jìn)工作者等以及對其罷免；國家、軍隊、地方評定的科技進(jìn)步成果獎和科學(xué)發(fā)明獎等等。
行政激勵具有鮮明的法規性、權威性、永久性和嚴肅性的特點(diǎn)。所謂法規性，就是要嚴格執行法律和條令條例以及有關(guān)規定，不能有隨意性；所謂權威性，就是以國家和行政組織名義出現的，對激勵對象有著(zhù)十分重大的影響；所謂永久性，就是一般要“記錄在案”，在激勵對象身上能留下長(cháng)遠的“印記”，甚至是影響終生；所謂嚴肅性，就是要按照嚴格的程序和規定進(jìn)行，并以一定的形式公布于眾。
9.反向激勵。就是指領(lǐng)導者通過(guò)向下屬的心理施加反向的負刺激，來(lái)激發(fā)他們的自尊心和榮譽(yù)感的方法。
其通常的做法是，領(lǐng)導者針對下屬爭強好勝的心理狀態(tài)，有意識地直接或間接地向下屬表達諸如懷疑、否定之類(lèi)的信息，來(lái)適度地觸動(dòng)他們的自尊心，使其從內心產(chǎn)生一種保持自尊的強。
5.常用的激勵手段有哪些
常用的激勵手段有：
1、目標激勵設置適當的目標，激發(fā)人的動(dòng)機，達到調動(dòng)人的積極性的目的，稱(chēng)為目標激勵。目標在心理學(xué)上通常稱(chēng)為“誘因”，即能夠滿(mǎn)足人的需要的外在物。一般地講，個(gè)體對目標看得越重要，實(shí)現的概率越大。因此，設備的目標要合理、可行，與個(gè)體的切身利益要密切相關(guān)；要設置總目標與階段性目標。
2、獎罰激勵：獎罰激勵是獎勵激勵和懲罰激勵的合稱(chēng)。獎勵是對人的某種行為給予肯定或表?yè)P，使人保持這種行為，獎勵得當，能進(jìn)一步調動(dòng)人的積極性。懲罰是對人的某種行為予以否定或批評，使人消除這種行為。懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，屬直接激勵。而懲罰是對人的行為的否定，是負強化，屬間接激勵。
3、考評激勵：考評，是指各級組織對所屬成員的工作及各方面的表現進(jìn)行考核和評定。通過(guò)考核和評比，及時(shí)指出員工的成績(jì)、不足及下一階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。為了讓“考評激勵”發(fā)揮最大的作用，在考評過(guò)程中必須注意制定科學(xué)的考評標準，設置正確的考評方法，提高主考者的個(gè)體素質(zhì)等。
4、競賽與評比的激勵：競賽在組織內是一種客觀(guān)存在，在正確思想指導下，競賽以及競賽中的評比對調動(dòng)人的積極性有重大意義。競賽與評比的心理學(xué)意義是：競賽與評比對動(dòng)機有激發(fā)作用，使動(dòng)機處于活躍狀態(tài)。競賽與評比能增強組織成員心理內聚力，明確組織與個(gè)人的目標，激發(fā)人的積極性，提高工作效率。
5、領(lǐng)導行為激勵：領(lǐng)導者行為通過(guò)榜樣作用、暗示作用、模仿作用等心理機制激發(fā)下屬的動(dòng)機，以調動(dòng)工作、學(xué)習積極性，稱(chēng)為領(lǐng)導行為激勵。領(lǐng)導的良好行為、模范作用、以身作則就是一種無(wú)聲的命令，能夠有力地激發(fā)下屬的積極性。
6.有效的領(lǐng)導激勵方法
要充分調動(dòng)人的積極性，達到組織目標順利實(shí)現的目的，就應該懂得正確的人事激勵原則。
要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。 1.了解員工的心理需求和人格類(lèi)型 激勵是為了調動(dòng)人們的積極性，滿(mǎn)足人的正當的、合理的需要而實(shí)施的行為，因此在制定激勵措施前，要進(jìn)行充分的調查研究，以確實(shí)掌握人們的基本需要是什么？滿(mǎn)足的程度如何？哪些需要的滿(mǎn)足最能調動(dòng)群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。
不同的人格，其取向也不同。人格類(lèi)型劃分方法很多，主要指內向和外向兩種人格取向。
內向者態(tài)度內向，受追求權力，受社會(huì )尊重等需求推動(dòng)。 員工不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生了不同的動(dòng)機，這就要求管理者針對不同動(dòng)機采取不同的激勵方法。
2.正確地分析員工的工作動(dòng)機 員工的工作動(dòng)機的強度，不僅取決于他從工作或勞動(dòng)中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿(mǎn)足感。研究材料表明，員工努力工作可能取決于下列因素： （1）計自己做出的努力能否達到或超出管理目標的可能性； （2）若達到目標，其獲得獎償的可能性； （3）外在報酬滿(mǎn)足需求的可能性； （4）工作中滿(mǎn)足心理需求的可能性； （5）對這些需求的滿(mǎn)足所做的評價(jià)。
3.滿(mǎn)足員工的外在需求 所有的員工都希望從工作中獲得滿(mǎn)足，最一般的最普遍的滿(mǎn)足就是工資和獎金，這是外在滿(mǎn)足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會(huì )地位、扮演出角色、受人尊重以及個(gè)人成就與權力的象征。
工資的激勵作用取決于許多具體的條件：①人格特征；②成就需要；③經(jīng)濟背景等。 4.注重員工的內在需求 工作除了滿(mǎn)足基本生活需求的功能外，還有滿(mǎn)足其他心理需求的功能。
工作是各種社會(huì )需求滿(mǎn)足的工具。通過(guò)完成工作可以滿(mǎn)足社會(huì )交往，顯示才能，施展抱負，行使權力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng )造力，獲得社會(huì )尊重等需求。
員工若只把工作看作賺錢(qián)謀生的手段，對工作可能持無(wú)所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，不會(huì )有很高的工作熱情。追求心理上需求滿(mǎn)足的人，則把工作視為高尚，視為滿(mǎn)足自我需求的手段。
5.采取合理的激勵措施 激勵的效果與激勵措施的科學(xué)合理程度有密切關(guān)系。激勵措施科學(xué)合理，人們的心理接受度大，調動(dòng)人們的積極性大。
激勵措施不合理，人們會(huì )在心理上產(chǎn)生排斥感，甚至于挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件是要使人員心理上都能接受，這是一個(gè)非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調動(dòng)全體人員的積極性。
6.貫徹人盡其責 要求人員各盡其力，各負其責，才能增強工作人員的責任心與事業(yè)心，充分調動(dòng)工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情，更好地完成本職工作。每個(gè)人竭盡全力做好本職工作，企業(yè)的整體工作就做好了。
7.實(shí)行按勞分配 按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻較大的人員的積極性，也可以體現腦力與體力勞動(dòng)，復雜與簡(jiǎn)單勞動(dòng)，熟練與非熟練勞動(dòng)，繁重與非繁重勞動(dòng)之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。 8.重視社會(huì )心理 一個(gè)團體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺(jué)悟、勞動(dòng)態(tài)度、集體風(fēng)尚等因素有關(guān)，而且與整個(gè)社會(huì )輿論、社會(huì )風(fēng)尚密切相關(guān)。
因此，制定激勵措施，不僅要立足企業(yè)本身，也要考慮社會(huì )心理的作用，盡可能利用良好的社會(huì )心理、社會(huì )輿論、社會(huì )風(fēng)尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。 日本的一個(gè)青年煙中伸夫，在京都花了3億日元建了一所“京都貴婦人大飯店”。
他的經(jīng)營(yíng)方法跟別人不同。開(kāi)業(yè)典禮時(shí)，他沒(méi)有招待任何一位同行的領(lǐng)導，他雇用的員工，全是20歲左右的充滿(mǎn)朝氣和活力的年輕人。
他對員工們說(shuō)：“這個(gè)大飯店是個(gè)可容納150人的旅館。員工只有12個(gè)人。
與國內其他旅館業(yè)一間套房平均有員工1.5人比較，確實(shí)夠少了。但是我會(huì )給你們優(yōu)厚的薪金。
你們自己事實(shí)上就是領(lǐng)導。” “士為知己者死”。
這種不把員工當下人的經(jīng)營(yíng)方法收到了顯著(zhù)效果。本來(lái)要50名員工才做得好的工作，因為這些年輕人被領(lǐng)導看重，他們都心甘情愿地拼命賣(mài)力。
因此，12個(gè)人把工作做得盡善盡美，每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額都在直線(xiàn)上升。 可以說(shuō)煙中伸夫賺錢(qián)的秘訣就是很好地運用了人事激勵的基本原則。
因此，領(lǐng)導者在制定激勵措施時(shí)，應該按照正確的激勵原則去制定，這樣，才能取得很好的效果。 八招有效激勵員工： 第一招 目標激勵 所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使屬員在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。
目標激勵包括：設置、實(shí)施和檢查目標三個(gè)階段。在制定目標時(shí)須注意，要根據團隊的實(shí)際業(yè)務(wù)情況來(lái)制定可行的目標。
一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標，會(huì )產(chǎn)生適得其反的作用。
主管可以對團隊或個(gè)人制定并下達切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標任務(wù)，并定期檢查，使其朝著(zhù)各自的目標去努力、拼搏。 第二招 數據激勵 運用數據顯示成績(jì)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵屬員的進(jìn)取心。
對能夠定量顯示的各種指標，要進(jìn)行定量考核，并制定公布考核結果，這樣可以使屬。
7.管理者可以采取哪些措施來(lái)提高自身的領(lǐng)導能力
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為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2）協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。
此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。 3）決策與執行能力。
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。 4）規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。
特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。 5）統馭能力。
有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)。”根據這種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。
但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。 6）培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。 二、管理者如何提升團隊領(lǐng)導力？ 1）構筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。
作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。 2）選擇核心團隊成員 如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題。
從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。
如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的神話(huà)。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。
3）建立信任關(guān)系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團隊呢？ 營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。
在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。
從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。
授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵。”
那他可能就。
