戰(zhàn)略控制與評價方法包括哪些(戰(zhàn)略控制包括哪些)

1.戰(zhàn)略控制包括哪些

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內(nèi)容有：

1.設(shè)定績效標準。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。

2.績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。

3.設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。

4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。

5.激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。

2.戰(zhàn)略控制主要包括哪些種類方式

從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類： 在戰(zhàn)略實施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準同意才能開始實施，所批準的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預(yù)測因素進行分析與研究。

一般有三種類型的預(yù)測因素：（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。

（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

（3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。 這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導(dǎo)向等形式。（1）聯(lián)系行為。

即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。

（2）目標導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進增添動力。

即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。 應(yīng)當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當中它們是被隨時采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類： 開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)得開與止。

開關(guān)控制方法的具體操作方式由多種：（1） 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對展覽活動進行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。

（2） 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。

（3）共同愿景。組織成員對目標、戰(zhàn)略宗旨認識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現(xiàn)目標。

開關(guān)控制法一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：1.財務(wù)控制。

這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。2.生產(chǎn)控制。

即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。3.銷售規(guī)模控制。

銷售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。4.質(zhì)量控制。

包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點在與全員質(zhì)量意識的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時間等無形費用的控制。

在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

3.戰(zhàn)略控制與評價的過程

戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

4.簡述戰(zhàn)略評價與控制的主要內(nèi)容

物流戰(zhàn)略計劃試圖回答做什么、何時做和如何做的問題，涉及三個層面：戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面。它們之間的主要區(qū)別在于計劃的時間跨度。

物流計劃主要解決以下四個方面的問題：

1.客戶服務(wù)需求的目標：客戶服務(wù)水平的決策比任何其他因素對系統(tǒng)設(shè)計的影響都要大。

2.設(shè)施選址戰(zhàn)略：存貨地點及供貨地點的地理分布構(gòu)成物流計劃的基本框架。

3.存貨戰(zhàn)略：存貨戰(zhàn)略指存貨管理的方式，基本上可以分為將存貨分配（推動）到儲存點與通過補貨自發(fā)拉動庫存的兩種戰(zhàn)略。

4.運輸戰(zhàn)略： 運輸戰(zhàn)略包括運輸方式、運輸批量和運輸時間以及路線的選擇。

5.請問戰(zhàn)略控制的方法

戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng) 一、控制方法和控制系統(tǒng)控制的對象可分為：行為控制和產(chǎn)出控制。

行為控制： 是指直接對人們進行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。 當工作成績的要求或標準已眾所周知而需要用個人觀察來提高效率時，通常運用行為控制。

產(chǎn)出控制： 是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制。 * 它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。

* 在評定大型復(fù)雜的企業(yè)及這些企業(yè)內(nèi)部主要的下屬單位的工作成績時，常使用產(chǎn)出控制。 * 產(chǎn)出控制可以使一個企業(yè)將其工作成績與其它企業(yè)的工作成績相比較，也可以比較其內(nèi)部各下屬單位的工作成績。

二、幾種常用的控制方法： 1.預(yù)算： 預(yù)算：是一種以財務(wù)指標或數(shù)量指標表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件。 一方面預(yù)算起著如何在企業(yè)內(nèi)各單位之間分配資源的作用；另一方面，預(yù)算也是企業(yè)戰(zhàn)略控制的一種方法。

* 預(yù)算準備完了以后，企業(yè)內(nèi)部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，表明預(yù)算、實際支出以及二者這間的差額。 * 做好報表之后。

通常要送到該項預(yù)算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取必要的糾正措施。 2.審計： 審計：是客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟活動和事項的論斷的的論據(jù)，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，并將結(jié)果報知有關(guān)方面的過程。

* 審計過程基本上著重于注意一個企業(yè)做出的財務(wù)論斷，以及這些論斷是否符合實際。 * 中國執(zhí)行審計的人員可有兩類： 一類是獨立的審計人員或注冊會計師，他們的主要職責是檢查委托人的財務(wù)報表。

不過，他們還執(zhí)行其經(jīng)濟工作，如會計服務(wù)、稅務(wù)會計、管理咨詢以及為委托人編制財務(wù)報表等。 另一類是企業(yè)內(nèi)部審計人員，他們的主要職責是確定企業(yè)的方針和程序是否被正確地執(zhí)行，并保護企業(yè)的資產(chǎn)。

此外，他們還經(jīng)常評估企業(yè)各單位的效率以及控制系統(tǒng)的效率。 3.個人現(xiàn)場觀察： 個人現(xiàn)場觀察： 是指企業(yè)的各層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場，進行直接觀察，從中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的解決措施。

三、控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求： 1.控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的： 既不能產(chǎn)生過多的信息，也不能提供太少的信息，而應(yīng)是最經(jīng)濟地產(chǎn)生各部門所需要的最低限度的信息。 2.控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的： 控制必須與企業(yè)的關(guān)鍵目標相聯(lián)系，能為各層管理人員提供真正需要和有價值的信息。

3.控制系統(tǒng)應(yīng)當適時地提供信息： 經(jīng)常和快速的反饋并不一定意味著是較好的控制，關(guān)鍵是要及時地提供給管理者使用。 例如：在試銷一種新產(chǎn)品時，就需要快速的反饋；而在長期研究和開發(fā)項目中，逐日、逐周甚至逐月地反饋進展情況，可能是不必要的，而且也無益。

因此，應(yīng)使設(shè)計的控制系統(tǒng)對應(yīng)于所考核的活動或職能的時間跨度。 4.控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性的信息： 例如：知道某一產(chǎn)品市場占有率是上升還是下降，還是保持穩(wěn)定，與確知其市場占有率的多少同樣重要。

類似這樣的定性信息比僅用定量數(shù)據(jù)能更快地發(fā)現(xiàn)問題，從而有助于更迅速地采取解決問題的行動。 5.控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動： 控制系統(tǒng)輸出的信息必須傳遞給企業(yè)中那些根據(jù)這些信息而采取行動的人。

如果給管理人員提供的報告僅僅是為信息而信息，那通常意味著這些報告會被忽視，事實上，也可能導(dǎo)致管理人員忽視其它有用的報告。應(yīng)當明白，并非企業(yè)中的每個人需要所有的報告。

6.控制系統(tǒng)應(yīng)當是簡單的： 復(fù)雜的控制系統(tǒng)常常會引起混亂，收效甚微。有效控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是它的實用性，而非它的復(fù)雜性。

* 管理信息系統(tǒng)：是為便于戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制而設(shè)計來提供信息的一個正規(guī)系統(tǒng)。 管理信息系統(tǒng)的目的： 是以系統(tǒng)化的和整體化的方式，而非以分散和零碎的方式來為管理人員提供信息。

謹慎地設(shè)計和運行管理信息系統(tǒng)是非常重要的。如果它的設(shè)計及運行能與企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，則能大大提高管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用價值。

提高管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用價值應(yīng)遵循下列原則： * 設(shè)計和運行管理信息系統(tǒng)必須滿足作出戰(zhàn)略決策的管理人員的需要。 * 設(shè)計和運行管理信息系統(tǒng)必須通過系統(tǒng)分析人員和管理人員的緊密合作。

* 管理信息系統(tǒng)的輸出必須最適合于管理者應(yīng)用，避免出現(xiàn)過多的信息。 * 設(shè)計管理信息系統(tǒng)的良好開端是重新考察企業(yè)現(xiàn)存的信息系統(tǒng)。

* 一個好的管理信息系統(tǒng)必須具有靈活性，以適應(yīng)企業(yè)變化了的環(huán)境。

6.戰(zhàn)略的評價標準有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

戰(zhàn)略評價標準

可行性標準

它評估戰(zhàn)略在實踐中會如何運行。例如，是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實施？是否有足夠的資金？是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持？我們的員工能力是否足夠？

可接受標準

它評估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受？例如，戰(zhàn)略產(chǎn)生的利潤或增長是否足以達到高級管理者、股東及其他權(quán)益持有者的期望？接受標準的另一指標是該戰(zhàn)略所涉及的風險水平：該戰(zhàn)略的實施是否需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行重大改變？

適宜性標準

它評價備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識別出的問題。該戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)點、克服或避免了企業(yè)的缺點并且應(yīng)對了環(huán)境方面的威脅？它是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標？

7.1.如何有效,科學(xué)地實施企業(yè)戰(zhàn)略 2.企業(yè)的戰(zhàn)略評估內(nèi)容是什么

1.如何有效，科學(xué)地實施企業(yè)戰(zhàn)略

由于企業(yè)戰(zhàn)略自身在經(jīng)濟市場中要達成的戰(zhàn)略目標不同，從而企業(yè)戰(zhàn)略對于戰(zhàn)略管理的實施對策也會有所不同。企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行戰(zhàn)略管理體系時，需要了解其不同的實施措施有哪些，進而選擇出適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策一、指令型

這種方法的特點是高層管理人員或者其委托者制定戰(zhàn)略，并且下屬的主要任務(wù)是實施，高層往往不參與實施。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)戰(zhàn)略職工的積極性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策二、轉(zhuǎn)化型

也稱變革型。這種方法的特點是高層管理人員重點研究如何在企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)實施戰(zhàn)略，并且要為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。因此要進行一系列變革和轉(zhuǎn)化，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。

這種方法的優(yōu)點是從企業(yè)戰(zhàn)略行為角度出發(fā)考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略；缺點也很明顯，一是企業(yè)戰(zhàn)略的變革和轉(zhuǎn)換可能來不及適應(yīng)環(huán)境的變化，而且企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部流程可能由于經(jīng)常處于變革中而變得不穩(wěn)定甚至無所適從，第三，高層主管的時間精力被牽制而不利于企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施對策三、合作型

這種方法的特點是戰(zhàn)略制定者充分調(diào)動各方面的積極性，各方在戰(zhàn)略制定中可以充分發(fā)表自己的意見和方案，戰(zhàn)略制定者實際上是一個協(xié)調(diào)員的角色。這種方法的優(yōu)點是決策的科學(xué)性和民主性，充分調(diào)動人員的積極性；不足之處在于討論時間可能過長甚至爭執(zhí)不下以致錯過戰(zhàn)略機會，二是戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和全局性容易受到職能部門傾向性和局部性的影響。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略評估內(nèi)容是什么？

人們對戰(zhàn)略評估的研究還處于探索階段。因此對戰(zhàn)略評估的定義也只限于一種不成文的描述性

戰(zhàn)略評估

文字。基于對戰(zhàn)略評估研究文獻的比較分析，筆者認為戰(zhàn)略評估是指以戰(zhàn)略的實施過程及其結(jié)果為對象，通過對影響并反映戰(zhàn)略管理質(zhì)量的各要素的總結(jié)和分析，判斷戰(zhàn)略是否實現(xiàn)預(yù)期目標的管理活動。在實際操作中，戰(zhàn)略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。

事前評估，即戰(zhàn)略分析評估，它是一種對企業(yè)所處現(xiàn)狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)最佳機遇；

事中評估，即戰(zhàn)略選擇評估，它是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估，屬于事中控制；

事后評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標完成情況的分析、評價和預(yù)測，是一種綜合評估。屬于事后控制。

3常用的戰(zhàn)略控制方法有哪些？

一般常用的戰(zhàn)略控制方法有預(yù)算、審計和個人現(xiàn)場觀察。

8.內(nèi)部控制評價方法有哪些

內(nèi)部控制評價方式，是指內(nèi)部控制評價工作的基本形式，是解決內(nèi)部控制評價工作到底如何進行的問題。

關(guān)于內(nèi)部控制評價工作到底如何進行，從內(nèi)部控制評價本身以及目前的發(fā)展情況來看，主要存在詳細全面評價和風險導(dǎo)向評價兩種方式。 ◎詳細全面評價。

詳細全面評價，就是以內(nèi)部控制框架或標準為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素是否存在，評價內(nèi)部控制的設(shè)計有效性；然后，測試內(nèi)部控制的運行有效性；最后，綜合設(shè)計和運行的評價對內(nèi)部控制的有效性做出總體評價，評估內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的風險，判斷是否存在實質(zhì)性漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。顯然，詳細全面評價是一種傳統(tǒng)的內(nèi)部控制評價方式，企業(yè)最初進行內(nèi)部控制建設(shè)或日常的評價中應(yīng)用較多，主要是采用“內(nèi)部控制調(diào)查問卷”和符合性測試，對企業(yè)已經(jīng)存在的內(nèi)部控制進行評價，評價報告中的建議也是“審核數(shù)豆子的人是否將豆子數(shù)得一粒不差”。

這種方式的特點是從控制到風險，即從內(nèi)部控制到相關(guān)目標實現(xiàn)的風險，比較適合用于內(nèi)部控制的建立和保持，而對評價內(nèi)部控制的有效性并不十分恰當，存在著成本高、效率低、結(jié)論不可靠性等不足。根據(jù)內(nèi)部控制框架或標準評價內(nèi)部控制本身并沒有錯，但是，內(nèi)部控制的框架或標準本身是一個通用的框架，更多地關(guān)注內(nèi)部控制的“What and Why”，盡管這些框架或標準提供了評價有效性的標準，但不夠細致，不足以說明如何完成內(nèi)部控制有效性的評價。

◎風險導(dǎo)向評價。風險導(dǎo)向評價，就是以風險為導(dǎo)向，首先，要評估相關(guān)目標實現(xiàn)的風險；其次，識別和確定組織充分應(yīng)對這些風險的內(nèi)部控制是否存在，即評價內(nèi)部控制的設(shè)計應(yīng)對相關(guān)目標實現(xiàn)風險的有效性；第三，識別和確定內(nèi)部控制運行有效性的證據(jù)，評價現(xiàn)有的控制是否得到了有效的運行；最后，對控制缺陷進行評估，判定是否構(gòu)成實質(zhì)性漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。

這種方式是從風險到控制，即從內(nèi)部控制相關(guān)目標實現(xiàn)的風險到內(nèi)部控制，充分體現(xiàn)了“自上而下，風險基礎(chǔ)”的理念?！白陨隙隆狈椒ㄓ稍u估組織整體層級的控制開始，然后到具體作業(yè)層級控制的測試，主要體現(xiàn)在：從財務(wù)報表整體開始，然后到賬戶、披露；從公司層面的控制開始，然后到活動層面的控制。

“風險基礎(chǔ)”主要體現(xiàn)在：以評估控制目標實現(xiàn)的風險為起點；關(guān)注重要的財務(wù)報告和披露風險與問題；僅評價充分應(yīng)對風險的控制；證據(jù)的獲取和場所的選擇根據(jù)風險評估的結(jié)果；評價結(jié)論（內(nèi)部控制是否有效）也是風險基礎(chǔ)的，判斷有效與否是根據(jù)內(nèi)部控制是否相當可能沒有防止或發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表中的重要錯報。風險導(dǎo)向評價方式可以充分考慮企業(yè)特定的情況，避免與內(nèi)部控制框架的簡單核對，具有更好的成本效益性和更廣泛的適用性及靈活性；關(guān)注最重要的風險，提高了評價的成本效益和效率。

不過這種方式與詳細全面評價根據(jù)一個確定的框架來評價相比需要更高程度的專業(yè)判斷。 風險導(dǎo)向評價是一種現(xiàn)代的內(nèi)部控制評價方式，要求評價人員改變傳統(tǒng)的評價模式，把評價的起點放在關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和識別企業(yè)業(yè)務(wù)流程的風險上，分析風險，并提出控制風險的建議和方法。

特別需要指出，評價內(nèi)部控制并非為了控制本身，而應(yīng)針對企業(yè)經(jīng)營過程中可能面臨的風險。在風險導(dǎo)向評價方式下，評價人員更為關(guān)心的是下列問題：與控制相關(guān)的目標是什么？這種控制要解決的問題是什么？這種控制是否對被審計單位的經(jīng)營活動有益？是否存在重復(fù)控制？什么樣的風險水平是可以接受的？控制的效果是否影響管理當局決策？風險為導(dǎo)向評價方式下，評價人員大多采用內(nèi)部控制自評（CSA）、內(nèi)部控制矩陣法、利用網(wǎng)絡(luò)信息開展動態(tài)評估。

從目前的現(xiàn)狀以及未來國際發(fā)展趨勢來看，內(nèi)部控制評價基本上都趨向于采用風險導(dǎo)向評價方式。美國證券交易委員會和公共公司會計監(jiān)督委員會2007年分別發(fā)布的管理層報告內(nèi)部控制的指南（SEC,2007）和內(nèi)部控制審計準則（PCAOB,2007）都采用了這一方式，英國、日本、加拿大等國的上市公司的內(nèi)部控制年度評價也采用了風險導(dǎo)向評價方式。

日本內(nèi)部控制評價與審計準則：采用一種自上而下的重視風險的方法，即著眼于與財務(wù)報告相關(guān)重要虛假記載相聯(lián)系的風險，對業(yè)務(wù)流程相關(guān)的內(nèi)部控制進行評價，具體策略：運用自上而下的風險方法；內(nèi)部控制缺陷的分類，將內(nèi)部控制的缺陷區(qū)分為“重要缺陷”和“缺陷”兩類；不采用直接業(yè)務(wù)報告的做法；內(nèi)部控制審計與財務(wù)報表審計一并實施；內(nèi)部控制審計報告與財務(wù)報表審計報告一并編制等。在我國擬在建立以風險防范和增加價值為評價導(dǎo)向、以五大要素（控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督）為核心評價內(nèi)容、以控制標準和評價標準為評估標尺的內(nèi)控自我評價體系。

內(nèi)部控制評價應(yīng)當以風險評估為基礎(chǔ)，根據(jù)風險發(fā)生的可能性和對企業(yè)單個或整體控制目標造成的影響程度來確定需要評價的重點業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域或流程環(huán)節(jié)。

9.戰(zhàn)略控制的過程有哪些步驟

戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。

戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率，主要包括：環(huán)境分析、設(shè)定目標、生成戰(zhàn)略（戰(zhàn)略策劃）、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制五個步驟。

（1）企業(yè)環(huán)境包含所有能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略收益的組織內(nèi)部和外部的因素。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。

（2）檢察與分析過去的目標體系并重新設(shè)定目標。企業(yè)的目標是一個有層次的體系，應(yīng)從最高目標開始，逐機級向下推進。

依次設(shè)立企業(yè)的愿景與使命、戰(zhàn)略意圖、長期發(fā)展目標、階段性發(fā)展目標、近期目標和部門的工作目標。（3）出色的戰(zhàn)略是創(chuàng)造性思考與系統(tǒng)分析相結(jié)合的產(chǎn)物。

在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現(xiàn)成長、如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)、如何進行資源配置以把握機遇、如何設(shè)定公司內(nèi)的活動、如何完成財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇?。?）戰(zhàn)略實施指把企業(yè)的戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為具體的行動，通過戰(zhàn)略變革達到戰(zhàn)略方案所要求的各項目標，進而達到全局致勝的動態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備。A、組織動員。

目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：宣傳口號、象征性行動、典型任務(wù)的示范。B、結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進行必要的調(diào)整：確保新的活動、新的職能；消除組織慣性的不良影響；制定內(nèi)部政策。內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針。

內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。C、管理重心調(diào)整。

每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。

（5）戰(zhàn)略控制是特殊的組織控制，目的在于通過檢測和評估企業(yè)內(nèi)外環(huán)境改進和提高戰(zhàn)略運行效果，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。

對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標，例如BSC方法。

6、進入障礙的主要構(gòu)成有哪些？ 進入障礙指產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價。進入障礙的構(gòu)成因素主要有： （1）規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）。

規(guī)模經(jīng)濟指隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。

（2）差異化程度。差異化指產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。

差異化程度越高，進入障礙越大。差異化的內(nèi)容包括：獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合等。

（3）轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。

供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。轉(zhuǎn)換成本包括以下方面：重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。

轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。（4） 技術(shù)障礙。

指專利技術(shù)、專有技術(shù)（know-how技術(shù)）、學(xué)習(xí)曲線等。學(xué)習(xí)曲線指隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。

學(xué)習(xí)曲線使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。（5）對銷售渠道的控制。

企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等。（6） 政策與法律。

國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。