領(lǐng)導的激勵方法問(wèn)題(領(lǐng)導激勵的方式)
1.領(lǐng)導激勵的方式有哪些
激勵是指一個(gè)有機體在追求某些目標的愿望程度。
激勵藝術(shù)是指領(lǐng)導者在率領(lǐng)團隊實(shí)現組織目標時(shí)給予團隊成員的巨大動(dòng)力，這一動(dòng)力能夠極大地鼓舞團隊成員的工作熱情和創(chuàng )造精神，加速組織目標更好地實(shí)現。領(lǐng)導的激勵，可以使下屬意識到自己在群體中的位置和價(jià)值，在領(lǐng)導心中的形象；領(lǐng)導的激勵，可以滿(mǎn)足下屬的榮譽(yù)感和成就感，使其在精神和物質(zhì)上受到鼓勵；領(lǐng)導的激勵也是下屬工作的精神動(dòng)力；領(lǐng)導的激勵，還能夠密切上下級的關(guān)系，有利于上下團結，領(lǐng)導激勵不僅表明了領(lǐng)導對下屬的肯定和賞識，還表明領(lǐng)導很關(guān)注下屬的事情，對他的一言一行都很關(guān)心。
1.形象激勵。現代管理心理學(xué)的研究表明，領(lǐng)導形象是調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的不可缺少的、有時(shí)甚至是起決定作用的因素。
這主要是因為領(lǐng)導者所處的地位和應起的作用所決定的。領(lǐng)導者處在眾人矚目的位置上，他既是一個(gè)組織領(lǐng)導者，又是一個(gè)示范引導者，他的一言一行、所作所為很容易引起下屬的學(xué)習和效仿，下屬希望領(lǐng)導者做出表率。
因此，高明的領(lǐng)導者很會(huì )利用自己獨具的形象激勵優(yōu)勢，在水平、作風(fēng)、精神、情感等方面去影響、鼓舞、激勵自己的下屬。[1] 2.賞識激勵。
就是領(lǐng)導者對有才能、有抱負的群體成員予以重視，對有智力型貢獻的勞動(dòng)者給予肯定和贊揚，并為之提供實(shí)現自我創(chuàng )造的機會(huì )和條件。賞識激勵是激勵的最高層次，實(shí)際上就是滿(mǎn)足下屬的一種高級精神需要，使下屬的自尊感、榮譽(yù)感、參與感和責任感都得以滿(mǎn)足和實(shí)現，并能充分發(fā)揮自己的創(chuàng )造力和潛力。
3.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)激勵是一種高層次的激勵方式，是一定層次的組織對下屬的單位和個(gè)人授予的一種榮譽(yù)稱(chēng)號。
被授予榮譽(yù)稱(chēng)號，表明被承認是大家學(xué)習的榜樣，標志著(zhù)某方面追求的成功和自我價(jià)值的增值，是對一種高級精神需要的滿(mǎn)足，對一個(gè)有才干、有抱負的人來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種巨大的鞭策，將起長(cháng)久的激勵作用。4.信任激勵。
信任是對人的價(jià)值的一種肯定。人們在受到信任以后，便能產(chǎn)生榮譽(yù)感，激發(fā)責任感，增強事業(yè)感。
尤其當領(lǐng)導者給予的信任與個(gè)人的意向、興趣、愛(ài)好相吻合時(shí)，下屬工作起來(lái)，不僅不是一種負擔，而且是一種享受，并能激發(fā)起人們的更大積極性。領(lǐng)導者的責任，就在于利用人們求好向上的心理，加以正確引導，激勵他們前進(jìn)，使下級的積極性能夠充分發(fā)揮出來(lái)。
5.榜樣激勵。榜樣是人的行動(dòng)的參照系。
作為領(lǐng)導者如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會(huì )把人們的行為導向組織目標的實(shí)現。我們常說(shuō)榜樣的力量是無(wú)窮的，就是這個(gè)道理。
榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長(cháng)起來(lái)的，被群體公認為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就是權威性。
6.目標激勵。人的需求確定了人行動(dòng)的目標，人的行動(dòng)都是為了達到一定的目標，當人們有意識地明確自己的行動(dòng)目標，并把自己的行動(dòng)與目標不斷加以對照，知道自己前進(jìn)的速度和不斷縮小達到目標的距離時(shí)，其行動(dòng)的積極性就會(huì )持續和高漲。
在領(lǐng)導目標制定、分解時(shí)，目標的難度應以中等為宜，目標難度太大，容易令人失去信心；目標難度過(guò)小，又激發(fā)不出下屬應有的干勁；只有跳一跳，才能夠得著(zhù)的目標，人的積極性才是最高的，因為這樣的目標滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值最大。7.能力激勵。
每個(gè)人都有自己發(fā)展自己能力的需求。領(lǐng)導者可以通過(guò)培訓激勵和工作內容激勵滿(mǎn)足員工這方面的需求。
培訓激勵對青年人尤為有效。通過(guò)培訓，可以提高下屬實(shí)現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng )造條件。
工作內容激勵是用工作本身來(lái)激勵下屬是最有意義的一種激勵方式。如果領(lǐng)導者能讓下屬干其最喜歡的工作，就會(huì )產(chǎn)生這種激勵。
領(lǐng)導者應該了解下屬的興趣所在，發(fā)揮各自的特長(cháng)，從而提高效率。8.行政激勵。
是國家行政機構和各級組織按照一定的法規程序給予的具有行政權威性的獎勵和處罰。這也是激勵的一種主要方式，主要形式有：按照法律規定和條令條例給予的警告、記過(guò)、記大過(guò)、留用察看、開(kāi)除等處罰和嘉獎、三等功、二等功、一等功、榮譽(yù)稱(chēng)號等獎勵；各級組織經(jīng)過(guò)群眾性的評比而確定的各類(lèi)委員、代表、標兵、模范、先進(jìn)工作者等以及對其罷免；國家、軍隊、地方評定的科技進(jìn)步成果獎和科學(xué)發(fā)明獎等等。
行政激勵具有鮮明的法規性、權威性、永久性和嚴肅性的特點(diǎn)。所謂法規性，就是要嚴格執行法律和條令條例以及有關(guān)規定，不能有隨意性；所謂權威性，就是以國家和行政組織名義出現的，對激勵對象有著(zhù)十分重大的影響；所謂永久性，就是一般要“記錄在案”，在激勵對象身上能留下長(cháng)遠的“印記”，甚至是影響終生；所謂嚴肅性，就是要按照嚴格的程序和規定進(jìn)行，并以一定的形式公布于眾。
9.反向激勵。就是指領(lǐng)導者通過(guò)向下屬的心理施加反向的負刺激，來(lái)激發(fā)他們的自尊心和榮譽(yù)感的方法。
其通常的做法是，領(lǐng)導者針對下屬爭強好勝的心理狀態(tài)，有意識地直接或間接地向下屬表達諸如懷疑、否定之類(lèi)的信息，來(lái)適度地觸動(dòng)他們的自尊心，使其從內心產(chǎn)生一種保持自尊的強。
2.領(lǐng)導激勵的技巧主要有哪幾種
根據中國培訓網(wǎng)的關(guān)于管理者激勵員工的內容，領(lǐng)導激勵員工可以從以下方向入手：
1.金錢(qián)+精神
金錢(qián)是對員工強大的物質(zhì)激勵，這種物質(zhì)激勵是提高員工積極性很重要的一個(gè)方面。當然僅有物質(zhì)激勵顯然是不夠的。根據需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當這一層次需要得到相對滿(mǎn)足后，人們就會(huì )重視其他方面的需要，總希望得到社會(huì )和組織的尊重、重視和認可。一是物質(zhì)金錢(qián)激勵，小組成員的獎金是一般員工的X倍，而且是按月刺激，達到指定任務(wù)就給獎勵，任務(wù)全部完成后還要追加。二是精神激勵，主要是高層管理人員對這些年輕人給予充分重視，給其重大的任務(wù)，為他們創(chuàng )造良好的工作環(huán)境，讓他們的潛能得到充分發(fā)揮。這兩種方式相結合能夠取得了很好的效果.
2.公平原則
很多員工往往喜歡不斷與他人進(jìn)行比較，并對公平與否的程度做出判斷，從而對自己工作積極性產(chǎn)生影響。當組織中出現照顧個(gè)人情面、徇私舞弊、拉幫結派較多時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生不公平感。組織只有消除這些不合理的現象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。“金魚(yú)缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導者增加各項工作的透明度，從而強化領(lǐng)導者的自我約束機制，也保證的管理的公平機制。
3.無(wú)形與有形之間
無(wú)形的管理是要貫徹組織目標與個(gè)人目標相結合的原則，必須真正建立組織目標和個(gè)人目標的正相關(guān)關(guān)系。組織戰略目標的制訂是高層決策者的重要任務(wù)，必須根據市場(chǎng)情況、顧客需求、技術(shù)發(fā)展來(lái)正確制定，使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)能得到社會(huì )的承認，實(shí)現組織的目標和價(jià)值。員工看到了這點(diǎn)，就會(huì )看到實(shí)現自身目標的希望。另外，更重要的一方面是要讓員工看到，組織在實(shí)現其目標的過(guò)程中，個(gè)人也是在不斷地向自身的目標前進(jìn)。這樣的一種激勵機制是內生的，比管理者苦口婆心地嘮叨一百遍努力工作有效的多。
3.領(lǐng)導科學(xué)基礎簡(jiǎn)答題什么是激勵
針對不同工作職責的員工，有不同的激勵方法，不能一概而論。
一般而言，薪酬激勵是最有效的激勵方法，但是對于技術(shù)性人才及核心人才等，可能他們更需要的卻是有長(cháng)遠的發(fā)展空間及一些長(cháng)期激勵。\r\n華恒智信在員工激勵方面有多年的咨詢(xún)經(jīng)歷，也積累了深厚的咨詢(xún)經(jīng)驗，對于員工激勵方法，需要物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結合，同時(shí)，可以從正向激勵和負向激勵兩方面來(lái)進(jìn)行思考。
對于正向激勵體系，包括工資與獎金，分紅與股權，在職消費，旅游度假計劃，超額業(yè)績(jì)獎，人才培養獎等，負向激勵包括違規積分制，調崗歷任管理等。\r\n以上，希望對你有所幫助，如果想詳細了解，可以私信我。
4.有效的領(lǐng)導激勵方法
要充分調動(dòng)人的積極性，達到組織目標順利實(shí)現的目的，就應該懂得正確的人事激勵原則。
要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。 1.了解員工的心理需求和人格類(lèi)型 激勵是為了調動(dòng)人們的積極性，滿(mǎn)足人的正當的、合理的需要而實(shí)施的行為，因此在制定激勵措施前，要進(jìn)行充分的調查研究，以確實(shí)掌握人們的基本需要是什么？滿(mǎn)足的程度如何？哪些需要的滿(mǎn)足最能調動(dòng)群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。
不同的人格，其取向也不同。人格類(lèi)型劃分方法很多，主要指內向和外向兩種人格取向。
內向者態(tài)度內向，受追求權力，受社會(huì )尊重等需求推動(dòng)。 員工不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生了不同的動(dòng)機，這就要求管理者針對不同動(dòng)機采取不同的激勵方法。
2.正確地分析員工的工作動(dòng)機 員工的工作動(dòng)機的強度，不僅取決于他從工作或勞動(dòng)中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿(mǎn)足感。研究材料表明，員工努力工作可能取決于下列因素： （1）計自己做出的努力能否達到或超出管理目標的可能性； （2）若達到目標，其獲得獎償的可能性； （3）外在報酬滿(mǎn)足需求的可能性； （4）工作中滿(mǎn)足心理需求的可能性； （5）對這些需求的滿(mǎn)足所做的評價(jià)。
3.滿(mǎn)足員工的外在需求 所有的員工都希望從工作中獲得滿(mǎn)足，最一般的最普遍的滿(mǎn)足就是工資和獎金，這是外在滿(mǎn)足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會(huì )地位、扮演出角色、受人尊重以及個(gè)人成就與權力的象征。
工資的激勵作用取決于許多具體的條件：①人格特征；②成就需要；③經(jīng)濟背景等。 4.注重員工的內在需求 工作除了滿(mǎn)足基本生活需求的功能外，還有滿(mǎn)足其他心理需求的功能。
工作是各種社會(huì )需求滿(mǎn)足的工具。通過(guò)完成工作可以滿(mǎn)足社會(huì )交往，顯示才能，施展抱負，行使權力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng )造力，獲得社會(huì )尊重等需求。
員工若只把工作看作賺錢(qián)謀生的手段，對工作可能持無(wú)所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，不會(huì )有很高的工作熱情。追求心理上需求滿(mǎn)足的人，則把工作視為高尚，視為滿(mǎn)足自我需求的手段。
5.采取合理的激勵措施 激勵的效果與激勵措施的科學(xué)合理程度有密切關(guān)系。激勵措施科學(xué)合理，人們的心理接受度大，調動(dòng)人們的積極性大。
激勵措施不合理，人們會(huì )在心理上產(chǎn)生排斥感，甚至于挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件是要使人員心理上都能接受，這是一個(gè)非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調動(dòng)全體人員的積極性。
6.貫徹人盡其責 要求人員各盡其力，各負其責，才能增強工作人員的責任心與事業(yè)心，充分調動(dòng)工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情，更好地完成本職工作。每個(gè)人竭盡全力做好本職工作，企業(yè)的整體工作就做好了。
7.實(shí)行按勞分配 按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻較大的人員的積極性，也可以體現腦力與體力勞動(dòng)，復雜與簡(jiǎn)單勞動(dòng)，熟練與非熟練勞動(dòng)，繁重與非繁重勞動(dòng)之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。 8.重視社會(huì )心理 一個(gè)團體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺(jué)悟、勞動(dòng)態(tài)度、集體風(fēng)尚等因素有關(guān)，而且與整個(gè)社會(huì )輿論、社會(huì )風(fēng)尚密切相關(guān)。
因此，制定激勵措施，不僅要立足企業(yè)本身，也要考慮社會(huì )心理的作用，盡可能利用良好的社會(huì )心理、社會(huì )輿論、社會(huì )風(fēng)尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。 日本的一個(gè)青年煙中伸夫，在京都花了3億日元建了一所“京都貴婦人大飯店”。
他的經(jīng)營(yíng)方法跟別人不同。開(kāi)業(yè)典禮時(shí)，他沒(méi)有招待任何一位同行的領(lǐng)導，他雇用的員工，全是20歲左右的充滿(mǎn)朝氣和活力的年輕人。
他對員工們說(shuō)：“這個(gè)大飯店是個(gè)可容納150人的旅館。員工只有12個(gè)人。
與國內其他旅館業(yè)一間套房平均有員工1.5人比較，確實(shí)夠少了。但是我會(huì )給你們優(yōu)厚的薪金。
你們自己事實(shí)上就是領(lǐng)導。” “士為知己者死”。
這種不把員工當下人的經(jīng)營(yíng)方法收到了顯著(zhù)效果。本來(lái)要50名員工才做得好的工作，因為這些年輕人被領(lǐng)導看重，他們都心甘情愿地拼命賣(mài)力。
因此，12個(gè)人把工作做得盡善盡美，每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額都在直線(xiàn)上升。 可以說(shuō)煙中伸夫賺錢(qián)的秘訣就是很好地運用了人事激勵的基本原則。
因此，領(lǐng)導者在制定激勵措施時(shí)，應該按照正確的激勵原則去制定，這樣，才能取得很好的效果。 八招有效激勵員工： 第一招 目標激勵 所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使屬員在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。
目標激勵包括：設置、實(shí)施和檢查目標三個(gè)階段。在制定目標時(shí)須注意，要根據團隊的實(shí)際業(yè)務(wù)情況來(lái)制定可行的目標。
一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標，會(huì )產(chǎn)生適得其反的作用。
主管可以對團隊或個(gè)人制定并下達切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標任務(wù)，并定期檢查，使其朝著(zhù)各自的目標去努力、拼搏。 第二招 數據激勵 運用數據顯示成績(jì)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵屬員的進(jìn)取心。
對能夠定量顯示的各種指標，要進(jìn)行定量考核，并制定公布考核結果，這樣可以使屬。
5.管理者激勵下屬的基本方法有哪些
管理者對下屬正確的激勵，會(huì )促進(jìn)員工的主動(dòng)性。基本方法有以下幾個(gè)方面：
1：管理者對下屬最直接的激勵就是獎金的激勵，對于表現優(yōu)秀的員工給予一定的獎金作為獎勵，會(huì )激發(fā)此員工的積極性，同時(shí)激發(fā)其他員工的積極性。
2：管理者可以通過(guò)口頭表?yè)P的方式，對員工進(jìn)行鼓勵，同時(shí)對落后員工進(jìn)行批評，設立員工排名表，讓員工的進(jìn)步在數據上一目了然的表現出來(lái)。
3：管理者對下屬進(jìn)行物品的獎勵，可以是車(chē)、包或是吃飯，旅游都可以，通過(guò)獎勵員工想要的物品，激勵員工。
4：可以建立晉升制度，對員工有所培養，讓員工感覺(jué)到自己的升職的空間。
6.激勵的方法包括哪些
比薪水更有效的激勵方法：胡蘿卜原則 員工只有感覺(jué)到自己被尊重、被信任，才會(huì )竭盡全力地為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。
因此，尊重與信任應當成為企業(yè)管理的第一宗旨。 企業(yè)實(shí)行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動(dòng)機，使他們在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)揚下去。
由此也可以說(shuō)激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結合（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實(shí)施（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵的原則（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個(gè)重要因素。
7.請談?wù)劕F行激勵方式存在的問(wèn)題,管理者未來(lái)可從哪些方面完善激勵機制
當前國有企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題
在我國國有企業(yè)中，現行的激勵方式和手段比較單一，主要依賴(lài)于以下三種：第一種是物質(zhì)報酬。指固定的工資（或年薪）、獎金、各種福利等。一些上市的國有企業(yè)包括股票和股票期權兩種報酬。第二種是是職位的升遷。利用行政職位的變動(dòng)，激勵經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為。第三種是精神激勵。授予各種榮譽(yù)，獎勵工作先進(jìn)者。
按赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。在工作中有些因素不具備時(shí)，會(huì )引起員工的不滿(mǎn)意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵。赫茲伯格稱(chēng)這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構成很大程度的激勵和對工作的滿(mǎn)足感，然而不具備這些因素，也不會(huì )構成很大的不滿(mǎn)足。赫茲伯格稱(chēng)這樣的因素為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動(dòng)員工的積極性應從激勵因素入手，使人們對工作產(chǎn)生熱情，從中體驗到責任感，獲得成就感的滿(mǎn)足，這樣才會(huì )產(chǎn)生持久的激勵作用。
很顯然，上述國有企業(yè)激勵方式中，工資、獎金屬于保健因素，職位升遷和榮譽(yù)獎勵屬于激勵因素。這三種激勵方式都具有計劃經(jīng)濟體制的人力資源激勵特征，都存在一些問(wèn)題：一是物質(zhì)激勵平均主義現象嚴重。工資、獎金的發(fā)放論字排輩，容易挫傷績(jì)效突出員工的積極性，對得過(guò)且過(guò)、業(yè)績(jì)一般者反而是一種保護。二是榮譽(yù)激勵缺乏權威性。一些榮譽(yù)的評定沒(méi)有嚴格的程序和標準，評定的對象有“輪流坐莊”現象，精神激勵的作用在逐漸減弱。三是職位升遷有效用遞減規律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業(yè)績(jì)也突出，但是過(guò)了一段時(shí)間，就會(huì )慢慢隨波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。四是激勵的短期行為較多。培養員工對企業(yè)的高度的、持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。
首先，激勵是指通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿(mǎn)足，以調動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。激勵自然也有很多種，比如物質(zhì)激勵，精神激勵等。物質(zhì)激勵最直接想到的方法就是給錢(qián)，或者給禮品等。精神激勵主要是上級的肯定，工作表?yè)P等。之所以要對員工進(jìn)行激勵，就是為了通過(guò)采用一定的方法，讓員工工作積極性更高，這就需要激發(fā)員工努力工作的動(dòng)力。而每個(gè)人會(huì )成為其動(dòng)力的原因不同，相應采取的激勵方法也就不同。一個(gè)領(lǐng)導者要想增強員工工作動(dòng)力，就必須從員工的具體需求來(lái)進(jìn)行判斷，才能提供合理有效的激勵方法。即使提出的是激勵方法，但是并不是被激勵員工最關(guān)注和最看重的，那就會(huì )使激勵效果大打折扣。同樣，對于知識團隊也是這樣，知識團隊中不同的隊員，使其工作努力的動(dòng)力是不同的，有的可能是錢(qián)，有的可能是領(lǐng)導的肯定，有的可能是成就感，有的可能是未來(lái)發(fā)展的機會(huì )和空間。因此，在激勵團隊時(shí)，就不能只采取單一的精神激勵的方法，要結合具體隊員的需求，提出合理的激勵方法。建立的一定不能是一成不變的，而是要建立員工激勵要素差異化的激勵機制。（以上采納遲鐵峰）
8.我國高層管理人員的激勵制度存在什么問(wèn)題
高層管理人員的激勵是不是 體現在股權獎勵，超高年薪，職位的提升，更多權利的授予。這些激勵很容易讓高層管理人員為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟利益，但是高層人員會(huì )不會(huì )忽略他的決策為企業(yè)帶來(lái)的社會(huì )效應，會(huì )不會(huì )在帶來(lái)更對利潤的同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)不好的社會(huì )影響，比如新華都唐駿。
所以高層的激勵不能限于物質(zhì)，權利，更應該是精神的，老板與高層管理者在精神層面上是平等的，甚至是謙虛求教的。讓高層更有企業(yè)責任感，像一個(gè)人對自己家庭的那種責任。
以上是個(gè)人微弱的看法。
