主要績(jī)效考核方法內(nèi)容(常用的績(jī)效考核方法有哪五種)
1.常用的績(jī)效考核方法有哪五種
1、目標(biāo)考核法：
按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績(jī)效考核
360度績(jī)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效的方法，是同事評(píng)、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、自評(píng)，有時(shí)候客戶(hù)評(píng)等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。
評(píng)價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jī)效考核分"主要績(jī)效"和"基礎(chǔ)績(jī)效"兩部分考慮， "主要績(jī)效"，是評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績(jī)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績(jī)效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jī)效"與"基礎(chǔ)績(jī)效"互相疊加，即是該崗位績(jī)效考核真正的分?jǐn)?shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。
是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的考核方法就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長(zhǎng)期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人，把目標(biāo)寫(xiě)在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對(duì)于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
2.績(jī)效考核的主要內(nèi)容會(huì)包括哪些
績(jī)效考核的主要內(nèi)容：
1、特征導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
2、行為導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考量。
3、結(jié)果導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
擴(kuò)展資料：
在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績(jī)效考核推行由無(wú)到有，往往會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是：
形式期：績(jī)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段。此時(shí)考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績(jī)效工資掛鉤主要是讓各級(jí)人員找到考核的感覺(jué)，掌握考核的方式方法。
行事期：績(jī)效考核已逐步開(kāi)展、漸入佳境時(shí)所處的階段。此時(shí)考核開(kāi)始與績(jī)效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進(jìn)入實(shí)操階段；
習(xí)慣期：此時(shí)績(jī)效考核已形成習(xí)慣，具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言。到在這個(gè)階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會(huì)自發(fā)的進(jìn)行考核，統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會(huì)首先以過(guò)往的績(jī)效為依據(jù)；
文化期：此時(shí)績(jī)效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競(jìng)爭(zhēng)、公開(kāi)要求的平等氛圍。
參考資料來(lái)源：百度百科——績(jī)效考核
3.績(jī)效考核的方法主要有哪幾類(lèi)
績(jī)效考核的方法
一、寫(xiě)實(shí)考評(píng)法
實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)法
現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察法
調(diào)查詢(xún)問(wèn)法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導(dǎo)記錄法
過(guò)失記錄法
印象評(píng)價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對(duì)考評(píng)法
等級(jí)考評(píng)法
評(píng)級(jí)量表法
等級(jí)擇一法
分?jǐn)?shù)考評(píng)法
減分考評(píng)法
正負(fù)考評(píng)法
評(píng)價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評(píng)語(yǔ)表達(dá)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
三、相對(duì)考評(píng)法
成果評(píng)定法
個(gè)體排序法
配對(duì)比較法
強(qiáng)制分布法
人物比較法
4.績(jī)效考核有哪幾種方法
績(jī)效考核方法：
1、目標(biāo)考核法：
按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績(jī)效考核
360度績(jī)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效的方法，是同事評(píng)、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、自評(píng)，有時(shí)候客戶(hù)評(píng)等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。
評(píng)價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jī)效考核分"主要績(jī)效"和"基礎(chǔ)績(jī)效"兩部分考慮， "主要績(jī)效"，是評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力，做得越好，績(jī)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)；。
"基礎(chǔ)績(jī)效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jī)效"與"基礎(chǔ)績(jī)效"互相疊加，即是該崗位績(jī)效考核真正的分?jǐn)?shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的考核方法就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。
5、OKR
OKR又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長(zhǎng)期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人，把目標(biāo)寫(xiě)在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對(duì)于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
擴(kuò)展資料：
績(jī)效考核內(nèi)容
績(jī)效考核內(nèi)容是績(jī)效管理體系的核心，也是構(gòu)建績(jī)效管理體系最重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效考核內(nèi)容包括目標(biāo)責(zé)任、關(guān)鍵業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)、滿(mǎn)意度、綜合測(cè)評(píng)等方面，不同的內(nèi)容適用不同的考核主體。
目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)其實(shí)質(zhì)也是關(guān)鍵業(yè)績(jī)，綜合測(cè)評(píng)是反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)及滿(mǎn)意度等方面的綜合指標(biāo)。事實(shí)上，任何有效的考核指標(biāo)體系都是關(guān)鍵業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)及滿(mǎn)意度等某一方面或某幾方面的綜合。
(1)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核內(nèi)容
簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)年度績(jī)效考核一般以目標(biāo)責(zé)任為主，沒(méi)有簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)年度績(jī)效考核一般以階段考核結(jié)果計(jì)算，或者將末期階段考核與年度考核合并進(jìn)行。
對(duì)團(tuán)隊(duì)的階段績(jī)效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核為主，同時(shí)加入滿(mǎn)意度考核內(nèi)容。對(duì)于部門(mén)的階段績(jī)效考核結(jié)果可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)得分與滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)得分計(jì)算，一般情況下，滿(mǎn)意度所占權(quán)重比較小，可以占10~20%。
(2)個(gè)人績(jī)效考核內(nèi)容
簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核一般以目標(biāo)責(zé)任為主，同時(shí)考慮滿(mǎn)意度、綜合測(cè)評(píng)等因素。沒(méi)有簽訂目標(biāo)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核一般以階段考核結(jié)果計(jì)算，同時(shí)考慮滿(mǎn)意度、綜合測(cè)評(píng)等因素。
對(duì)于普通員工的階段績(jī)效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎梢酝瑫r(shí)考慮能力素質(zhì)因素。普通員工年度績(jī)效考核可以根據(jù)階段績(jī)效考核結(jié)果確定。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jī)效考核方法
5.績(jī)效考核的方法有哪些
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
(2)相對(duì)比較法
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
擴(kuò)展資料
作用
達(dá)成目標(biāo)
績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
挖掘問(wèn)題
績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jī)效考核
6.績(jī)效考核方法有哪幾種
1. 等級(jí)評(píng)估法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)部分，把每個(gè)部分的要求寫(xiě)下來(lái)，再根據(jù)每個(gè)工作人員的情況分等級(jí)評(píng)分，就跟現(xiàn)在一些學(xué)校的改革一樣，不寫(xiě)成績(jī)了，直接分A B C D 四個(gè)等級(jí)，每個(gè)科目的成績(jī)都不一樣。
2. 目標(biāo)考評(píng)法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個(gè)目標(biāo)，根據(jù)你的完成情況考評(píng)。目標(biāo)考評(píng)法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。當(dāng)然了，兩方必須協(xié)商一致。
3. 序列比較法 。這是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評(píng)之前，首先要確定考評(píng)的模塊，但是不規(guī)定你要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。只是在最后把所有的人放在確定考評(píng)的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評(píng)結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考評(píng)成績(jī)?cè)胶谩?/p>
4. 相對(duì)比較法 與序列比較法差不多，它也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
5. 評(píng)語(yǔ)法：評(píng)語(yǔ)法是指由考評(píng)人撰寫(xiě)一段評(píng)語(yǔ)來(lái)對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語(yǔ)的內(nèi)容包括被考評(píng)人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語(yǔ)法在我國(guó)應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評(píng)方法主觀(guān)性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。
6. 綜合法。就是將各類(lèi)績(jī)效考評(píng)的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀(guān)性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評(píng)方法來(lái)實(shí)施績(jī)效考評(píng)工作。努力吧，年輕人們。
7.10常用的績(jī)效考核方法有哪些
正確選擇績(jī)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會(huì)影響績(jī)效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類(lèi)企業(yè)的績(jī)效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會(huì)有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對(duì)于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因?yàn)橹笜?biāo)的不同，責(zé)任的不同都會(huì)有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見(jiàn)的績(jī)效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。這種績(jī)效考核方法是最常見(jiàn)的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績(jī)效考核方法比較試用與中小團(tuán)隊(duì)或者管理屬性不會(huì)特別強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，一般的不會(huì)有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。
8.績(jī)效考核的主要方法有哪些
常見(jiàn)的績(jī)效考核方法有哪幾種，請(qǐng)說(shuō)出至少3種，并評(píng)價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱(chēng)目標(biāo)管理法，其優(yōu)勢(shì)是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個(gè)員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵(lì)、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達(dá)到有效的激勵(lì)； 第二種，強(qiáng)制分步法，其優(yōu)勢(shì)就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績(jī)效排序；其不足也是來(lái)源于優(yōu)勢(shì)，用于分布的比例的來(lái)源，及一定要排出個(gè)上中下，會(huì)造成不公平合理，和最后的幾名其績(jī)效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢(shì)就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來(lái)計(jì)算總分，來(lái)對(duì)比員工的績(jī)效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對(duì)應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應(yīng)該說(shuō)是屬于常見(jiàn)的一種，而強(qiáng)制分布從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，不算績(jī)效考核的方法，因?yàn)閺?qiáng)制分布的依據(jù)是什么，結(jié)果是怎么出來(lái)的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認(rèn)為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標(biāo)管理績(jī)效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見(jiàn)的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標(biāo)分解落實(shí)下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標(biāo)很難制定和明確，比如目標(biāo)的商定過(guò)程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡嚴(yán)格來(lái)說(shuō)是一種戰(zhàn)略管理工具，那么也正因?yàn)槭菓?zhàn)略管理工具，所以可以分解作為績(jī)效考核方法。
他的優(yōu)點(diǎn)是維度很全面，財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部、發(fā)展，是嚴(yán)格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點(diǎn)在目前的中國(guó)企業(yè)的適用性和高要求性，因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個(gè)問(wèn)題，那么沒(méi)有上就沒(méi)有下，同時(shí)對(duì)管理規(guī)范性的要求也很高。 再說(shuō)說(shuō)360度評(píng)價(jià)，優(yōu)點(diǎn)很明顯，上級(jí)、下屬、同級(jí)、客戶(hù)等等全方位的評(píng)價(jià)。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點(diǎn)也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關(guān)系導(dǎo)向，即人際關(guān)系號(hào)的人，給你高分，人際關(guān)系差的人，分?jǐn)?shù)很低，而不是實(shí)際工作的表現(xiàn)。同時(shí)評(píng)價(jià)很難量化，因此，建議360度考評(píng)，最好不要作為績(jī)效考核結(jié)果，有一些導(dǎo)向，而作為個(gè)人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見(jiàn)的績(jī)效考核方法，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內(nèi)容，提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后考核。
優(yōu)點(diǎn)是緊扣工作職責(zé)，和階段性目標(biāo)。缺點(diǎn)是KPI指標(biāo)不同階段考核不同，同時(shí)指標(biāo)值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時(shí)間關(guān)系，我就說(shuō)這么多，同時(shí)小豬說(shuō)的末位淘汰制，我個(gè)人認(rèn)為嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，也不算績(jī)效考核方法，這個(gè)和強(qiáng)制分布是一個(gè)道理，是通過(guò)一些方法得出了結(jié)果。
那么結(jié)果如何應(yīng)用，這個(gè)更合適強(qiáng)制分布或末位淘汰，強(qiáng)制分布或末位淘汰是績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。MARK： 不同的教育形式對(duì)于考核方法的分類(lèi)不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學(xué)習(xí)課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。
也不能算不對(duì)，呵呵。不過(guò)我們常說(shuō)的幾種方法就如大魚(yú)講的MBO\KPI\BSC\360.以下個(gè)人愚見(jiàn)： 任何的績(jī)效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強(qiáng)制分布法、目標(biāo)量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標(biāo)必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無(wú)關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)都是沒(méi)有意義的。 對(duì)于一個(gè)成熟的制造型企業(yè)，個(gè)人相對(duì)傾向于用邏輯KPI方式進(jìn)行考核，就是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)通過(guò)邏輯樹(shù)形式進(jìn)行層層分解，每個(gè)部門(mén)領(lǐng)到相對(duì)口的幾個(gè)最重要的指標(biāo)。
這樣，既結(jié)合了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，又不像BSC一樣指標(biāo)繁多，像360度一樣比較繁瑣。當(dāng)然，有些管理職能部門(mén)的工作內(nèi)容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全部能夠匹配，所以量化的工作確實(shí)是一個(gè)很大的問(wèn)題。
最后說(shuō)一句，沒(méi)有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補(bǔ)充一點(diǎn)，績(jī)效考核的方法不是只有獨(dú)立使用的，很多企業(yè)里常常是結(jié)合起來(lái)使用，或者針對(duì)不同崗位人群用不同的考核方法。
序號(hào)3：培訓(xùn)效果一直是培訓(xùn)的老大難的問(wèn)題，假設(shè)你是培訓(xùn)專(zhuān)員，你會(huì)通過(guò)采取什么措施去提升你們公司的培訓(xùn)效果？我會(huì)把目前非常顯性的并且繼續(xù)要培訓(xùn)的內(nèi)容列出來(lái)，和老大分析，如果不培訓(xùn)，將會(huì)產(chǎn)生多大的損失，第一點(diǎn)； 第二點(diǎn)：再把目前需要培訓(xùn)的付費(fèi)用給列出來(lái)，如果差距明顯大于所需費(fèi)用，那么目前就急需要培訓(xùn)； 第三：如何去動(dòng)員老板樂(lè)意花錢(qián)去解決問(wèn)題呢？首先讓老板去成當(dāng)下培訓(xùn)師的角色，看他會(huì)不會(huì)講，或者說(shuō)可不可以解決實(shí)際問(wèn)題，如果老板不能解決且又是當(dāng)下最為優(yōu)先解決的問(wèn)題，（那個(gè)老板會(huì)眼睜睜地看著公司非常顯眼的問(wèn)題不去解決呢？），那么老板會(huì)違背自己不愿花錢(qián)請(qǐng)外訓(xùn)師的想法去聘請(qǐng)外訓(xùn)師得。若果這次能夠?qū)?dāng)下破要解決的問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)而解決掉，也取得很好的效果，那么對(duì)于日后的培訓(xùn)老板會(huì)很樂(lè)于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過(guò)每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現(xiàn)狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
9.績(jī)效考核的內(nèi)容與方法
一、績(jī)效考核的概念
績(jī)效考核也稱(chēng)成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程 。績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。
明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門(mén)各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。
績(jī)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。
績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿(mǎn)意程度。
二、績(jī)效考核方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。
3、配對(duì)比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。
6、行為錨定等級(jí)考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives,MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
