考核管理的手段和方法(績(jī)效管理的方法)

1.績(jī)效管理的方法有哪些

一、管理類方法： 1.平衡計(jì)分卡 1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。

這是有關(guān)平衡計(jì)分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績(jī)，而應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。被哈佛工商雜志譽(yù)為75種出色的工商管理點(diǎn)子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)能力的一種工具。

它主要從以下四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)： 財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，內(nèi)部角度從上方著手，制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

平衡積分卡最大的特點(diǎn)就是平衡，它改變了以往只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的績(jī)效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標(biāo)體系和四個(gè)方面的分解能力，同時(shí)，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，為各項(xiàng)指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源，就某一個(gè)企業(yè)來說，并非所有的崗位指標(biāo)都能提煉或分解到這四個(gè)指標(biāo)體系，因此這種方法的實(shí)施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)就按照平衡計(jì)分卡的思路來建立，這在實(shí)際運(yùn)用中有一定的條件和要求。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)共同努力。

KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jī)考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。

因此，在對(duì)員工做了業(yè)績(jī)考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績(jī)行為加以強(qiáng)化。 3.目標(biāo)管理考評(píng)體系 目標(biāo)管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績(jī)效考核方法。

具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對(duì)照目標(biāo)與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考核打分。 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是：能通過目標(biāo)的制定有效指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為，同時(shí)加強(qiáng)員工自我管理意識(shí)從而提高工作績(jī)效。

以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估客觀性較強(qiáng)。缺點(diǎn)是：訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間，成本高。

目標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級(jí)員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎(jiǎng)金的依據(jù)有困難。當(dāng)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性時(shí)，目標(biāo)管理法往往要面臨失效。

同時(shí)目標(biāo)管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長(zhǎng)期效益的實(shí)現(xiàn)，因此在現(xiàn)實(shí)中只用目標(biāo)管理法來評(píng)價(jià)績(jī)效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評(píng)體系 該考評(píng)法是通過被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而使被考評(píng)人知曉各方面的意見，清楚自己的所長(zhǎng)所短，以達(dá)到提高自身能力的目的。

360度考評(píng)法分為跟被考評(píng)員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)客戶這4組，加上員工本人。也可用外請(qǐng)的顧問公司來分析考評(píng)結(jié)果，最后寫出報(bào)告交給被考評(píng)人。

考評(píng)的內(nèi)容主要跟公司的價(jià)值觀有關(guān)，考評(píng)分析表設(shè)計(jì)很詳細(xì)，所有參與考評(píng)的人員對(duì)每一項(xiàng)都有各自的評(píng)價(jià)，最后由專門顧問公司分析，得出被考評(píng)人的評(píng)價(jià)結(jié)果。被考評(píng)人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組合的評(píng)價(jià)較低，他可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠(chéng)布公地交換意見。

360度考核見下圖所示： 上級(jí)考評(píng) 同級(jí)考評(píng) 員工自我考評(píng) 客戶考評(píng) 下級(jí)考評(píng) 圖360度考評(píng) （1） 上級(jí)考評(píng) 上級(jí)考評(píng)主要是員工的直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，因?yàn)閱T工的直接上級(jí)是了解員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、工作能力的人，可以通過多種機(jī)會(huì)評(píng)估員工工作能力和業(yè)績(jī)。 （2） 同級(jí)考評(píng) 同級(jí)往往對(duì)員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實(shí)的，對(duì)于工作性質(zhì)需要多個(gè)部門合作時(shí)，用同級(jí)考評(píng)可以獲得更客觀和準(zhǔn)確的信息，但當(dāng)同級(jí)之間因工作的性質(zhì)存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，同級(jí)之間考評(píng)的公正性和有效性就會(huì)有所降低。

（3） 下級(jí)考評(píng) 這種考評(píng)比較適用于管理者，即被考評(píng)人的直接下級(jí)或間接下級(jí)對(duì)其進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)。

2.常用的績(jī)效考核方法有哪五種

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難。

二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績(jī)效考核

360度績(jī)效考核法是指從各個(gè)角度來了解個(gè)人績(jī)效的方法，是同事評(píng)、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、自評(píng)，有時(shí)候客戶評(píng)等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。

評(píng)價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績(jī)效考核分"主要績(jī)效"和"基礎(chǔ)績(jī)效"兩部分考慮， "主要績(jī)效"，是評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績(jī)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績(jī)效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jī)效"與"基礎(chǔ)績(jī)效"互相疊加，即是該崗位績(jī)效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的考核方法就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長(zhǎng)期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對(duì)于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

3.管理的手段有哪些

管理手段 ，是保證管理方法發(fā)揮作用的工具。

管理手段包括5個(gè)方面：（1）強(qiáng)制。是管理主體依靠其強(qiáng)勢(shì)地位對(duì)被管理者采取的強(qiáng)制管理措施。

強(qiáng)制的表現(xiàn)形式有戰(zhàn)爭(zhēng)、政權(quán)、暴力、搶奪等。戰(zhàn)爭(zhēng)通常發(fā)生在國(guó)與國(guó)之間，政權(quán)主要發(fā)生在國(guó)內(nèi)的管理方面，在單位來說多為強(qiáng)制性的行政命令等，在非正式組織中表現(xiàn)為暴力及黑社會(huì)等，在個(gè)體中主要表現(xiàn)為搶奪等。

（2）交換。是指一方與另一方在雙方平等意愿的基礎(chǔ)上為利益互換而進(jìn)行的交易。

自愿平等的交換能為雙方帶來利益，可有效促進(jìn)社會(huì)利益的合理分配，并有效調(diào)節(jié)社會(huì)關(guān)系。（3）懲罰。

是指對(duì)組織認(rèn)為的違規(guī)行為進(jìn)行的懲戒。它是抑制不良行為（或違規(guī)行為）的最效的手段）。

包括物質(zhì)性的和非物質(zhì)性；包括強(qiáng)制、法律、行政、經(jīng)濟(jì)等方式。懲罰需要有一定的額度，低于這個(gè)額度，其懲罰的效能較低，甚至達(dá)不到應(yīng)有的效果。

（4）激勵(lì)。是指對(duì)被管理的行為進(jìn)行的肯定或獎(jiǎng)勵(lì)等措施。

通過激勵(lì)可以激發(fā)人們的潛在的能力。通常適用應(yīng)用于對(duì)一些行為的倡導(dǎo)、鼓勵(lì)等方面。

激勵(lì)也存在一定的額度，達(dá)不到一定的額度，其激勵(lì)的效能會(huì)大大降低，甚至達(dá)不到應(yīng)有的效果。（5）溝通與說服。

溝通是指可理解的信息在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群中傳遞或交換的過程；說服主要指通過溝通改變被管理者或?qū)ο笕藢?duì)待事物、對(duì)待人的觀念或態(tài)度，從而改變處人行事的行為方式。擴(kuò)展資料：基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法 這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級(jí)別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。

大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構(gòu)成的。它是管理者借助過去的經(jīng)驗(yàn)來現(xiàn)實(shí)對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過程。

基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理法有時(shí)并不管用，一般出于兩點(diǎn)原因：一是，經(jīng)驗(yàn)帶有嚴(yán)重的個(gè)人色彩，當(dāng)變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗(yàn)的范圍時(shí)，經(jīng)驗(yàn)可能失去效用。二是，經(jīng)驗(yàn)往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果。

基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法 絕大多數(shù)企業(yè)都有意識(shí)或無意識(shí)地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會(huì)要求以最低值）作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

這種方法的一個(gè)假設(shè)的前提是，物價(jià)通常是在保持相對(duì)穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個(gè)不足之處在于，當(dāng)物價(jià)出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機(jī)制不夠靈活或反應(yīng)緩慢時(shí)，過分強(qiáng)調(diào)歷史最低價(jià)，可能錯(cuò)過最佳交易時(shí)機(jī)或造成采購(gòu)品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。

基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法 在國(guó)內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會(huì)要求財(cái)務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。

然而，由于大家都對(duì)怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平時(shí)又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時(shí)間十分緊迫（通常他們會(huì)要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預(yù)算，其實(shí)只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個(gè)來年的花錢的計(jì)劃。而且做這個(gè)計(jì)劃的人通常明明知道這個(gè)花錢計(jì)劃只是做一做，滿足老板當(dāng)前的要求而已。

在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認(rèn)為預(yù)算會(huì)是有用的，不是指預(yù)算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用?；跇?biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法 所謂標(biāo)桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達(dá)到甚至超過那樣的效果。

這里的“別人”有三層意思：其一，它可以是別的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時(shí)，通常就會(huì)有一批企業(yè)起而效仿它。

其學(xué)習(xí)途徑主要有三個(gè)：一是，通過一定的媒介（電視、報(bào)紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡(luò)、管理顧問）知道某個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面做得比自己好，因而決意學(xué)習(xí)它。二是，到那家企業(yè)參觀學(xué)習(xí)或由那家企業(yè)的人員當(dāng)面介紹，因而決意學(xué)習(xí)它。

三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在本企業(yè)推廣它。其二，以自身企業(yè)過去的某些績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)來作為未來的目標(biāo)予以控制。

這一點(diǎn)與基于歷史數(shù)據(jù)的目標(biāo)成本控制方法是基本一致的。其三，是以本企業(yè)的某個(gè)部門或某個(gè)人創(chuàng)造的某項(xiàng)紀(jì)錄為目標(biāo)，要來其他部門或其他人以此為標(biāo)桿，并力爭(zhēng)超越他。

參考資料：百度百科-管理手段。

4.績(jī)效考核的方法主要有哪幾類

績(jī)效考核的方法

一、寫實(shí)考評(píng)法

實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)法

現(xiàn)場(chǎng)觀察法

調(diào)查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現(xiàn)記錄法

所受指導(dǎo)記錄法

過失記錄法

印象評(píng)價(jià)法

普洛夫斯特法

關(guān)鍵事件法

二、絕對(duì)考評(píng)法

等級(jí)考評(píng)法

評(píng)級(jí)量表法

等級(jí)擇一法

分?jǐn)?shù)考評(píng)法

減分考評(píng)法

正負(fù)考評(píng)法

評(píng)價(jià)賦分法

成果記分法

要素圖示法

評(píng)語(yǔ)表達(dá)法

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法

三、相對(duì)考評(píng)法

成果評(píng)定法

個(gè)體排序法

配對(duì)比較法

強(qiáng)制分布法

人物比較法

5.員工考核的方式有哪些

員工績(jī)效考核方案 一、總則 為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。

二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制. 2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。 三、考核原則 1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)； 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則； 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對(duì)象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)（分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時(shí)間排定表 考核類別 考核時(shí)間 復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間 2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。

4、年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。

人力資源部對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。

具體權(quán)限見下表： 考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核 分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級(jí) 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核 職能總經(jīng)理 員工自評(píng) 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級(jí) 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門職員 直接主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定 技術(shù)人員 技術(shù)主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定 注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管（高于員工兩級(jí)）最后核定認(rèn)可。 七、考核標(biāo)準(zhǔn) 人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。

同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權(quán)重比例圖： 考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營(yíng)管理類 職能管理類 技術(shù)類 業(yè)績(jī)考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績(jī)分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評(píng)價(jià) 1、考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定： 全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定： 等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級(jí)比例控制： 為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分。

6.常用的績(jī)效考核方法有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

常用的績(jī)效考核方法

一、簡(jiǎn)單排序法

（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制分配法

（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強(qiáng)制分配法的適用性

三、要素評(píng)定法

（一）要素評(píng)定法的含義 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評(píng)定法的操作

(1)確定考核項(xiàng)目。

(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。

(3)對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

(4)進(jìn)行考核打分。

(5)對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

五、目標(biāo)管理法

（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)

1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。

2.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié)

6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。

（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)

⑴打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。⑶可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

360度的不足

⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

7.管理手段有哪些

什么是管理

管理是決策、計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制的過程。

管理的目的是效率。管理的核心是人。

管理的作用是聚合企業(yè)的資源，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報(bào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)管理的內(nèi)容：1、計(jì)劃管理 通過預(yù)測(cè)、規(guī)劃、預(yù)算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效地圍繞總目標(biāo)的要求組織起來。計(jì)劃管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理。 2、生產(chǎn)管理 即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制等手段，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行進(jìn)行管理。 3、物資管理 對(duì)企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進(jìn)行有計(jì)劃的組織采購(gòu)、供應(yīng)、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。 4、質(zhì)量管理 對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成果進(jìn)行監(jiān)督、考查和檢驗(yàn)。 5、成本管理 圍繞企業(yè)所有費(fèi)用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財(cái)務(wù)管理 對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)包括固定資金、流動(dòng)資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進(jìn)行管理。 7、勞動(dòng)人事管理 對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的勞動(dòng)和人事進(jìn)行全面計(jì)劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。8、營(yíng)銷管理。是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)、促銷和分銷的管理。9、團(tuán)隊(duì)管理。指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種部門，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)10、企業(yè)文化管理。是指企業(yè)文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷等等管理?xiàng)l線、管理模塊。

8.10常用的績(jī)效考核方法有哪些

正確選擇績(jī)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會(huì)影響績(jī)效考核方法的選擇。

2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績(jī)效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會(huì)有明顯不同。

3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。

4、員工崗位，對(duì)于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因?yàn)橹笜?biāo)的不同，責(zé)任的不同都會(huì)有不同的考核辦法。

拓展閱讀：

常見的績(jī)效考核方法有以下幾種：

1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。這種績(jī)效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位。

2、OKR(Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績(jī)效考核方法比較試用與中小團(tuán)隊(duì)或者管理屬性不會(huì)特別強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，一般的不會(huì)有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。

9.員工績(jī)效考核的方法有哪些

概念：績(jī)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。

常見績(jī)效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡(jiǎn)稱mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。

其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。

所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

mbo方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。目標(biāo)管理法利用激勵(lì)與參與原則，使企業(yè)中各級(jí)人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級(jí)員工或主管的責(zé)任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的一套管理系統(tǒng)。

360度反饋評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（key performance indicators，簡(jiǎn)稱kpi） kpi又稱主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)名詞往往用于財(cái)政、一般行政事務(wù)的衡量。

是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。

常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級(jí)的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)（attainable）：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時(shí)限（time bound）：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

平衡計(jì)分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱bsc） bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)核制度過于偏重財(cái)務(wù)構(gòu)面的問題，但在實(shí)際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡要與企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jī)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效衡量系統(tǒng)，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報(bào)告，他是根據(jù)設(shè)計(jì)方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動(dòng)執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。

bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

它的的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡(jiǎn)稱okr） okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

okr的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。

okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)根據(jù)個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制。