生豬飼養(yǎng)中的五大誤區(qū)(商業(yè)模式中的五大“誤區(qū)”)
生豬飼養(yǎng)中的五大誤區(qū)
生豬飼養(yǎng)中的五大誤區(qū)
作 者： 作者單位： 刊 名：河南科技 英文刊名：HENAN KEJI 年，卷(期)：2008 ""(14) 分類號： 關鍵詞：
商業(yè)模式中的五大“誤區(qū)”
商業(yè)模式中的五大“誤區(qū)”
關于商業(yè)模式的五個誤區(qū)
誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于ｄｏｔｃｏｍ公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。
誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。
誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內有好的業(yè)績。
誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業(yè)模式。
誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構來推動商業(yè)模式的改變。
“商業(yè)模式”這個概念，在互聯(lián)網火熱，風險投資商拼命追捧ｄｏｔｃｏｍ公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯(lián)網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業(yè)模式。當今的商業(yè)環(huán)境，快速變化仍然是主要的特征。企業(yè)的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意商業(yè)模式，也難免遇到與ｄｏｔｃｏｍ同樣的困境。本文指出五個有關商業(yè)模式方面的誤區(qū)，如不糾正，會阻礙公司的發(fā)展。
誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于ｄｏｔｃｏｍ公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。這種想法是錯誤的。商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創(chuàng)造價值的公司兩者都需要。商業(yè)模式是公司在目前經營環(huán)境下賴以贏利的邏輯；而戰(zhàn)略則包含公司在行業(yè)中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)贏利的框架。
商業(yè)模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現(xiàn)建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業(yè)模式在互聯(lián)網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發(fā)揮的作用。風險投資商之所以關注商業(yè)模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業(yè)績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯(lián)網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業(yè)模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。
當然，對公司自身商業(yè)模式的透徹了解并不能取代公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續(xù)的成功。如果說商業(yè)模式指導日常運作，戰(zhàn)略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。
誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發(fā)現(xiàn)，非ｄｏｔｃｏｍ公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業(yè)模式，但ｄｏｔｃｏｍ公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業(yè)模式。然而，84％的傳統(tǒng)公司贏利，但所有的ｄｏｔｃｏｍ公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？
實際上，當這些公司管理者談論商業(yè)模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。ｄｏｔｃｏｍ公司的管理者指的是商業(yè)模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統(tǒng)公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業(yè)的所有組成部分如何日復一日地協(xié)同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。
誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內有好的業(yè)績。有些商業(yè)模式確實有獨特的優(yōu)點，所以確立好的商業(yè)模式對業(yè)績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優(yōu)異的財務回報。
一般說來，成功的商業(yè)模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司，富有創(chuàng)新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的'各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ公司，把低價位和大型商場商品齊全的優(yōu)點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業(yè)化的咨詢服務結合起來。
二、難以模仿。通過發(fā)展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區(qū)地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。
三、腳踏實地。商業(yè)模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現(xiàn)收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。
但是，哪怕是最優(yōu)秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業(yè)模式。
誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業(yè)模式。實情并非如此。大多數(shù)接受調查的公司領導都盡量避免脫胎換骨的轉變。統(tǒng)計數(shù)據不盡相同，但研究表明激進的變革60％到75％的沒有達到預期的目的。而且，大規(guī)模的變革是一個緩慢的過程，要兩到三年的時間變化才能固定下來。在競爭激烈的動蕩環(huán)境中，這種速度顯然是不行的。所以，很多公司舍棄了大步跳躍而取漸進做法。我們采訪的89％的公司都是以漸進的方式實現(xiàn)增長和變化。它們調整向客戶的價值建議，改善成本，慢慢擠進臨近的市場。正如一位汽車行業(yè)的高級管理者所說的那樣：“我們擴展每個品牌的車型，增加新的品牌，進入新的區(qū)域市場，增加新的服務內容以延伸價值鏈，如提供ＧＰＳ定位服務”。即便有些看起來是劇烈的改變，也是從一小步開始的。當Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司的核心業(yè)務休閑娛樂車輛制造向別的地區(qū)轉移以后，公司利用它在運輸車輛生產方面的知識，競標為蒙特利爾地鐵生產車輛。
誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構來推動商業(yè)模式的改變。公司如何實現(xiàn)循序漸進的變化？誠然，接受調查的83％的公司都把組織架構作為推動商業(yè)模式變化的主要工具。它們用不同的方法重新搭建組織的構件，以改變人們的思維定式和打破他們習慣置身于其中的空間。這些改變需要數(shù)月，而不是數(shù)年的時間。這看起來似乎已經十分理想，但是，有少數(shù)領先的公司比這做得更好，他們令人驚異的改變商業(yè)模式的速度，遠非以組織變革為依托的方式所能比擬。當管理者用組織架構來設計和實現(xiàn)商業(yè)模式的變化的時候，他們的出發(fā)點是每一種組織形式只對應一種工作方式，所以改變商業(yè)模式就要求改變組織形式。但是我們的研究表明，有一小部分公司發(fā)現(xiàn)，它們的組織不只受限于一種單一的模式，每一種組織形式都可以適應不同的商業(yè)模式。為了改變商業(yè)模式，只需改變觀念，而不用改變組織架構。改變觀念可以在數(shù)分鐘、數(shù)小時、數(shù)日內完成，而不需要數(shù)月的時間。