向上級(jí)申請(qǐng)政策支持，如何打報(bào)告？ (如何給你的上級(jí)的上級(jí)寫報(bào)告 )

向上級(jí)申請(qǐng)政策支持，如何打報(bào)告？

    向上級(jí)申請(qǐng)政策支持，很重要；但是，這個(gè)報(bào)告如何打，很有講究，。

    近日偶聽一大師級(jí)營銷老總的精辟發(fā)言，收益菲淺，現(xiàn)整理出來，以便共享。

    向上級(jí)申請(qǐng)政策支持，這個(gè)報(bào)告一般分六大部分。

    第一部分是前言。抬頭是“尊敬的**總”，或者是“尊敬的總部領(lǐng)導(dǎo)”，等等，表示敬稱。隨后就是用非常精練的語言，闡述自己從事這個(gè)區(qū)域市場的時(shí)間、理想、實(shí)踐、感觸，表明這個(gè)市場在當(dāng)今時(shí)期存在的困難和問題超過自己想象，特寫此報(bào)告，便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了解這個(gè)市場的具體情況，并申請(qǐng)給予相應(yīng)支持。

    在前言部分，可以適當(dāng)點(diǎn)出“自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”，表明自己勇于承擔(dān)責(zé)任，敢作敢為；不是自己沒有努力，而是市場或者其他方面的原因?qū)е落N售業(yè)績受影響。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都喜歡勇?lián)?zé)任的員工。

    這部分，文字表述不要太多，基本上控制在200-400字之間。

    第二部分是現(xiàn)況剖析?，F(xiàn)況剖析要求語言通順、簡單明了?，F(xiàn)況剖析的內(nèi)容主要包括兩塊：

    1、數(shù)據(jù)列表。將去年和今年同期銷售數(shù)據(jù)、包括一些關(guān)鍵產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)以表格形式列出，一目了然。

    2、市場分析。市場分析中，最重要的是將困難和問題的最根源的東西反映出來，而且簡明扼要。一般來說，市場出現(xiàn)下滑，主要原因不外乎市場環(huán)境劇烈變化、公司體制或機(jī)制變革不吻合市場需求、自身經(jīng)營不善、突發(fā)事件影響等。報(bào)告中必須明確寫出，隨后圍繞這個(gè)核心原因，將其他問題簡單列舉出來，以助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更好的了解和熟悉這個(gè)市場。如果有各種數(shù)據(jù)作為支撐，那么這部分的真實(shí)性更得到保障。

    第三部分是困難。這部分是整個(gè)報(bào)告中的一個(gè)重要部分，需要注意的是三點(diǎn)：

    1、按照“急、重、輕、緩”的原則，將困難一個(gè)個(gè)列舉出來。最急、最大的困難排在第一位，其他困難按照重要性和緊急情況進(jìn)行逐一排序。

    2、列舉出來的困難不要太多，原則上列舉出來的困難控制在3-6個(gè)比較合適，因?yàn)槔щy列舉太多了，會(huì)讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)感覺困難太多，不知道哪個(gè)是重點(diǎn)了，而且也會(huì)從內(nèi)心深處感覺你的困難太多，他無法幫助你了；當(dāng)然，困難列舉太少，也是不好的，那樣上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)罵你：你的困難這么少，業(yè)績?cè)趺淳湍敲床钅?？而且，困難這么少，我又怎么向更高層申請(qǐng)給予你的支持呢？

    3、你所列舉出來的困難，必須是你打報(bào)告的對(duì)象（上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)），他在自己權(quán)限范圍內(nèi)，可以幫助你的地方，

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《向上級(jí)申請(qǐng)政策支持，如何打報(bào)告？》(.unjs)。如果你的報(bào)告中的困難，不屬于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管轄的范圍，或者是超越了他的權(quán)限的范圍，那么上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也無法給予你正面的回復(fù)，這個(gè)時(shí)候，你的困難就基本上是白打了。也就是說，打報(bào)告，必須要看準(zhǔn)對(duì)象，然后“依葫蘆畫瓢”，列舉出來你的困難。打個(gè)比方，你所面臨的困難是公司財(cái)務(wù)才能解決的問題，你去找公司企業(yè)策劃部門，肯定沒有辦法解決。

    第四部分是措施。這部分主要闡述你正在做、以及將要做的一些工作，主旨是結(jié)合公司精神，按照上級(jí)要求，加強(qiáng)自身的基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)建設(shè)工作，樹立亮點(diǎn)，抓短扳，打造標(biāo)桿。這些舉措要求言簡意賅、可行性強(qiáng)，容易讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)接受。

    第五部分是申請(qǐng)支持。這部分是整個(gè)報(bào)告中最核心部分，實(shí)際上也是我們打報(bào)告的最根本需求。在這部分，同樣要求言簡意賅、簡單明了。

    1、最緊急而且能得到的支持放在申請(qǐng)的最前面。

    2、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限范圍之內(nèi)、容易給予的支持放在申請(qǐng)的前面。

    3、經(jīng)過有效溝通、有較大可能得到的支持放在申請(qǐng)的中間部分。

    4、急需、但是不容易得到的支持放在申請(qǐng)的稍后部分。

    5、一些處于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限范圍的邊緣部分、但是對(duì)自己又是比較重要的支持，放在申請(qǐng)的后面部分。

    申請(qǐng)支持，同樣要求項(xiàng)目不能過多，最多控制在5-7項(xiàng)，這樣給雙方都留有余地。

    第六部分是預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一般都有資源和資金，但是輕易不“施舍”，主要是擔(dān)心投入沒有回報(bào)。所以，我們向上級(jí)申請(qǐng)政策支持，最后一部分必須寫上預(yù)期將達(dá)到的目標(biāo)，以便實(shí)現(xiàn)“雙贏”，這樣才能對(duì)上、下都有好的交代。

    預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)就是兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)是銷售業(yè)績指標(biāo)，主要是量和利；另外一個(gè)是其他關(guān)鍵考核指標(biāo)，比如明星產(chǎn)品占比，或者是渠道覆蓋率達(dá)標(biāo)，等等，總之讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)感覺投入有回報(bào)就是好的。

    （注：本人所有文章，歡迎各網(wǎng)絡(luò)媒介免費(fèi)轉(zhuǎn)載，但要求注明作者及來源；歡迎與各界同仁朋友交流溝通。E-MAIL:boke.fd@163）

如何給你的上級(jí)的上級(jí)寫報(bào)告

    越級(jí)匯報(bào)，在職場上是個(gè)大不敬的事，操作不當(dāng)，不但直接得罪了上級(jí)，更很有可能給上級(jí)的上級(jí)留下目無法紀(jì)的負(fù)面印象，。由此，許多職場專家奉勸各位，切莫越級(jí)匯報(bào)。尤其是書面報(bào)告。

    但是，以筆者看來，世上沒有什么絕對(duì)的事情，沒有絕對(duì)的壞事，也沒有絕對(duì)的好事，在好事中尋找機(jī)會(huì)人人都會(huì)，但更有價(jià)值的機(jī)會(huì)往往就藏匿在壞事中，例如越級(jí)匯報(bào)這種事，操作得當(dāng)，照樣可以從而獲得機(jī)會(huì)。

    首先我們來分析一下，常規(guī)意義上對(duì)越級(jí)匯報(bào)的負(fù)面因素有那些，也就是上級(jí)對(duì)越級(jí)匯報(bào)的員工會(huì)產(chǎn)生那幾點(diǎn)印象：

    1. 管理的服從性差

    2. 喜歡為自己的執(zhí)行力找借口

    3. 否定上級(jí)的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)，也就是否定上級(jí)

    4. 個(gè)人主觀意識(shí)過于強(qiáng)烈

    當(dāng)然了，光有這幾點(diǎn)，也就足夠扼殺一個(gè)員工的在本企業(yè)發(fā)展前途了，但是，有反就有正，越級(jí)報(bào)告也有其正面和積極的因素，如果在報(bào)告中有意識(shí)的繞開這幾點(diǎn)問題，就能獲得另與種收益，并且，我們從另外一個(gè)角度來看，越級(jí)報(bào)告也是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了解中層領(lǐng)導(dǎo)的一種方式，甚至是一種牽制中層領(lǐng)導(dǎo)的手段，中層領(lǐng)導(dǎo)者的許多問題往往都是基層員工的越級(jí)報(bào)告揭發(fā)出來的，但是，無論如何，越級(jí)報(bào)告也不適合作為一種常規(guī)性的匯報(bào)方式，那么，在那些時(shí)候，可以考慮使用越級(jí)匯報(bào)呢？

    1. 中層領(lǐng)導(dǎo)明顯曲解了高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)術(shù)方案

    2. 中層領(lǐng)導(dǎo)為了自己的私利，故意曲解傳達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)術(shù)方案

    3. 中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)員工存在著明顯的打壓行為

    4. 中層領(lǐng)導(dǎo)為逃避責(zé)任，設(shè)計(jì)種種圈套將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到基層員工身上

    5. 中層領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識(shí)過于強(qiáng)烈，拒不接受一些真實(shí)現(xiàn)狀

    在遇到上述幾類情況時(shí)，為了避免企業(yè)及個(gè)人受到損失及牽連，可以考慮采取越級(jí)匯報(bào)的方式來反映問題，但是，給上級(jí)的上級(jí)的報(bào)告中，一定要注意以下幾點(diǎn)：

    1.閱讀要輕松

    盡可能使用圖形化來說明問題，關(guān)于這個(gè)文件報(bào)告的表達(dá)方式就顯的很關(guān)鍵了，很早以前就有個(gè)文不如列、列不如表、表不如圖的說法，的確很有道理，

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《如何給你的上級(jí)的上級(jí)寫報(bào)告》(.unjs)。老板每天要審批要過目太多的重要文字報(bào)告，還要考慮很多的事情，你所呈交上來的若是文字性報(bào)告，洋洋灑灑、密密麻麻的文字，老板那里看的下去，既然是看不下去，那你辛辛苦苦絞盡腦汁寫出來報(bào)告意見建議又有何用？不如盡可能的以圖畫的形式表達(dá)出來，直觀扼要的說明問題或是你的想法，且稍帶趣味性，大大提高你報(bào)告的可看性，也就大大的提高了你的報(bào)告被老板的接受程度。

    2.語氣要誠懇

    態(tài)度往往能改變事情的性質(zhì)，在報(bào)告中，保持誠懇謙樸的語氣，處處體現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)尊敬和對(duì)職務(wù)的責(zé)任感，從文字上消除否定上級(jí)的痕跡。

    3.同步抄送

    越級(jí)匯報(bào)不代表著一定要繞過你的上級(jí)，可同時(shí)將報(bào)告抄送給你的上級(jí)和上級(jí)的上級(jí)，于理于情，都說的過去，其實(shí)，大約有70%的越級(jí)報(bào)告都會(huì)回到報(bào)告人的直接上級(jí)手中，與其這樣，還不如先下手為強(qiáng)，把事捅開，擺到桌面上來談，

    4.同步提出問題及解決方案

    許多基層員工的越級(jí)報(bào)告中，過多的提出問題，但并沒有提出相應(yīng)的解決方案，這在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看來，就與發(fā)牢騷并無二至，也就很容易聯(lián)系到逃避責(zé)任的范疇里去，所以，在報(bào)告中，不但要提出問題，更要提出問題的解決方案，這才是一份完整的有意義的報(bào)告。

    5.先給甜頭

    老板喜歡看員工是怎么做的，而不是怎么想的，想法和做法，中間差得很遠(yuǎn)，所以，在報(bào)告中，員工要對(duì)所反應(yīng)的問題不能僅僅停留在字面上，而是要側(cè)重提出你曾做過的嘗試和努力，無論努力的結(jié)果如何，至少要讓老板明白，你是曾經(jīng)很認(rèn)真的來嘗試解決這一問題，目前通過嘗試，已經(jīng)在一定程度上驗(yàn)證了此事的解決方案，這樣，有理有據(jù)，體現(xiàn)出你的客觀性和較強(qiáng)的實(shí)際執(zhí)行能力。

    6.注意主觀色彩

    少用“以我之見，我認(rèn)為”等主觀色彩強(qiáng)烈的詞語，消除個(gè)人主觀色彩強(qiáng)烈的痕跡?？啥嗖捎靡恍熬C合多方面因素來看”或是“從實(shí)際運(yùn)行的效果來分析”等較為中肯，理性的詞句。共2頁,當(dāng)前第1頁12

    7.復(fù)述公司戰(zhàn)略

    在報(bào)告中，一定要復(fù)述公司所正式下發(fā)的戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)方案，以示你是嚴(yán)格遵守公司的指導(dǎo)方針的，并沒有與公司的方向背道而馳，這次之所以越級(jí)提交報(bào)告，也是體現(xiàn)對(duì)公司的尊重，以及對(duì)公司正確管理的服從性，同時(shí)，這也是暗示中層領(lǐng)導(dǎo)可能存在曲解或是違背公司意志的側(cè)面說明。

    無論如何，越級(jí)報(bào)告還是屬于非常規(guī)武器，數(shù)量決定質(zhì)量，切忌遇到個(gè)雞毛蒜皮的事就整個(gè)越級(jí)報(bào)告上去，或是僅僅看了事情的表面現(xiàn)象而未進(jìn)行深入分析，而就意氣用事發(fā)報(bào)告上去。在越級(jí)報(bào)告正式提交前，盡可能從多一些的角度來獲取意見和建議，來進(jìn)行綜合的評(píng)判和修正。

    作者：潘文富   來源：中國管理傳播網(wǎng)