后流通時代的商業(yè)本質(zhì)
后流通時代的商業(yè)本質(zhì)
后流通時代的商業(yè)本質(zhì)
今天，中國的市場已經(jīng)不是只有中國自己在玩了，它開始按WTO的規(guī)則來進行行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的操作。中國零售業(yè)，開放程度更高，在資本層面、人力資源層面、信息技術(shù)層面、運營機制層面上看，中國零售業(yè)與國際巨狼群舞的時代已經(jīng)來臨。
在規(guī)?；髽I(yè)商業(yè)運作模式和品牌實力上，中國企業(yè)差距還很大，這個差距使我們不得不重新去思考我們的戰(zhàn)略，5年以后，今天的頭10名巨頭能不能繼續(xù)作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？能不能繼續(xù)作為中國流通行業(yè)的著名品牌？
供應(yīng)鏈的重心仍在下游
眾所周知，今天短缺經(jīng)濟的時代已經(jīng)過去了，顧客驅(qū)動的時代來臨了。國家已經(jīng)把現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的火車頭去看待，這就是典型的市場經(jīng)濟。海爾的老總張瑞敏曾經(jīng)談到海爾能不能成功不取決于它生產(chǎn)和制造出了多少商品，而是取決于它的營銷體系和流通體系。海爾已經(jīng)建立了他的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò),可以在24小時內(nèi)獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業(yè)，包括一些國內(nèi)領(lǐng)先零售巨頭,他們的IT系統(tǒng)還有N個未知數(shù)，N個短貨，N個積壓品，N個病毒式的庫存。他們?nèi)狈φ嬲暾y(tǒng)一的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。
流通工業(yè)主要分為三大系統(tǒng)，即分銷體系、零售體系和貫穿整個流通體系的物流系統(tǒng)。從流通效率上，又可以將流通工業(yè)分解為三大市場，有一個叫FMCG市場（快速消費品市場），包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類，他們有有質(zhì)期的要求。還有一個市場VFMCG，包括服裝、電腦、電器這一類的選購品，他們有保利期的要求，貶值非?？?。還有汽車、化工、生產(chǎn)資料型等商品，對流通效率目前還沒有更高要求。今天，從零售業(yè)態(tài)分布可以看到，專業(yè)店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據(jù)說已超過3000家，在這種情況下，區(qū)域內(nèi)同質(zhì)化的競爭前景不容樂觀。
現(xiàn)在的品類殺手，如家電連鎖業(yè)，對市場的沖擊力，至今仍然為老百姓所樂道。服裝行業(yè)像雅戈爾也在把他們的資本轉(zhuǎn)移到下游，因為他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的營銷體系，使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個倒退還是一個進步？看來，雖然整個社會分工在改變，但是供應(yīng)鏈信息節(jié)點還是沒有打通。
現(xiàn)在，中國流通業(yè)的生態(tài)環(huán)境很不好。雖然在很多方面成長了，但企業(yè)素質(zhì)和績效表現(xiàn)仍然差距不小。從平均資金利潤率來看，2001年，外資零售企業(yè)達到3 %，而我們才1%。為什么我們的利潤起不來？主要原因是我們的零售業(yè)還處于一個比較病態(tài)的發(fā)展階段，供應(yīng)鏈重心壓在下游，靠砍伐上游的森林來維持增長。整個中國的流通業(yè)，中國零售業(yè)，包括中國的物流業(yè)，都面臨著一個孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中國零售業(yè)的現(xiàn)狀。過去十年，整個中國零售業(yè)的增長主要依靠非技術(shù)的增長，我們的領(lǐng)先者則依靠資本的力量進行大肆擴張。
零售業(yè)需要什么樣的增長
其實，零售業(yè)面臨的不僅是零售經(jīng)營的問題，更多的是管理問題，我們分析了一下目前大家關(guān)注的兩大焦點：第一、圈地運動，拼命做大。從兼并到加盟連鎖，獲取一切熱點資源。第二、拼命提高現(xiàn)有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個店的資源效率、投資回報率？怎么提升我們的資金周轉(zhuǎn)？這才是更加重要的事情。在開1000家店的時候，大家心中也許是有數(shù)的，但開到2000家、5000家的時候可能就沒數(shù)了，在整個內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈里面不知有多少黑洞。每一個想做老大的人都會碰到這個問題：銷售增加了，利潤卻降低了。為什么現(xiàn)在百貨業(yè)還能守住他的利潤，而連鎖業(yè)卻反而出現(xiàn)了問題呢？
在這種規(guī)模擴張的時候，怎么去實現(xiàn)我們區(qū)域化的經(jīng)營和有效管理的統(tǒng)一，零售業(yè)需要一個什么樣的增長？這些問題都是我們必須要關(guān)注的。我想，零售業(yè)不僅僅需要利潤和營業(yè)額的增長，更需要整個體質(zhì)的增長，零售業(yè)絕對不可以進行病毒式的擴張。
零售業(yè)今天的發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)幾大特征：零售工業(yè)體系正在形成；過去春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)時代即將結(jié)束；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者依靠資本的力量和品牌的力量全面地進行非對稱擴張和跨地區(qū)發(fā)展。從上游的供應(yīng)鏈系統(tǒng)到下游的需求鏈系統(tǒng)，單兵作戰(zhàn)已經(jīng)不再可能。前一段時間，雅戈爾的高級領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)談到過這個問題,國內(nèi)服裝工業(yè),一年的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)只有一次。中國零售總額已經(jīng)超過萬億，雅戈爾一年的銷售額有65億人民幣，如果他的資金周轉(zhuǎn)是3次？10次？30次？情況會怎樣？海爾有600多個億的銷售，而他的庫存，仍不容樂觀。而我的德國同行告訴我，他們的庫存有2/3都在高速公路的貨柜里。
賣酒的服務(wù)員，她可以隨時隨地觀察你杯子里的庫存，她可以連續(xù)不停的補貨。今天我們還做不到這一點,因為我們的連鎖門店、聯(lián)邦門店、分銷商、供應(yīng)商還沒有真正去分享數(shù)據(jù)。
IT系統(tǒng)永遠是老總的
怎么跟我們的連鎖門店、跟我們的聯(lián)邦門店進行一種透明的信息分享、加工？怎樣在內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈中死死地觀察到這些銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)？誰是我們最有價值的顧客？誰是我們的目標(biāo)客戶？誰是我們最重要的商品？我們?nèi)绾稳プ銎奉愐?guī)劃？很多企業(yè)想到了IT，但是大量企業(yè)在IT的投資上是失敗的，曾經(jīng)有人說你們搞IT的吃技術(shù)這碗飯，所以把IT吹得如花似玉，所以，他不相信技術(shù)的力量，但今天他知道了，如果不借助IT進行有效的管理，企業(yè)就做不強，也做不大。
零售業(yè)發(fā)展的長期動力在哪里？我認為是要去提升商業(yè)績效，那么如何去發(fā)現(xiàn)提升商業(yè)績效的源泉，尤其是IT系統(tǒng)該如何幫助我們？如果不把這個問題弄清楚，零售企業(yè)是不可能成功的。
在市場經(jīng)濟大發(fā)展的今天，每一個行業(yè)都有幾百、幾千家公司以供應(yīng)鏈的生態(tài)形式存在。所以今天中國企業(yè)要實現(xiàn)一個生態(tài)鏈不同資源的整合，做到高效益、高效率的配置。零售企業(yè)可以快速利用資本開發(fā)，但不能迅速從自己的人力資源和管理模式中獲利，這就有問題。回到我們談到的IT系統(tǒng)，沒有IT系統(tǒng)，組織就不能扁平化，人力資源就得不到有效利用和發(fā)揮。IT系統(tǒng)不僅僅是個工具，更是對企業(yè)進行精細化、量化管理的一種方式。
曾經(jīng)有一個老總告訴我：你們開發(fā)的軟件80%的`功能，在一年365天中我們只用了二三次。我們IT公司也在反思，我們怎么去推動這個深度應(yīng)用，怎么改變這個觀點。我們認為，IT系統(tǒng)永遠是老總的，是零售業(yè)老總的管理思想、經(jīng)營理念的體現(xiàn)，IT把這種思想和理念，通過流程實現(xiàn)，高度量化，它是一個載體。事實上，日常生活中，老總的想法最后到了業(yè)務(wù)員那里就走樣了，老總要大象，到了業(yè)務(wù)員那里就變成了一只老鼠，管理層的期望在一層層的傳達中走樣了。如果只是把IT當(dāng)作洋算盤、洋互聯(lián)網(wǎng)的模式，就曲解了IT的真正功用，IT的功能就挖掘得非常不夠，除了固化管理思想，IT系統(tǒng)絕對不僅僅是一個工具，它可以幫助我們發(fā)現(xiàn)問題，通過建立數(shù)據(jù)倉庫
和數(shù)據(jù)刀片，可以幫助我們洞察生意的智慧，幫助實現(xiàn)流通的智能化運作。
打造“中央情報局”
大家經(jīng)常講一個店長能代表一個企業(yè)的品質(zhì)。在這個過程中，IT系統(tǒng)能幫助做好這件事情。今天，中國零售企業(yè)的發(fā)展是全國性的擴張，采用的是區(qū)域領(lǐng)先或采用業(yè)態(tài)領(lǐng)先的模式。今天怎么去推動這件事情，我認為應(yīng)該從三個方面入手。
第一步、提高基礎(chǔ)流通效率。供應(yīng)鏈中商品流、資金流，能不能進行有效管理和有效的監(jiān)控？每一個環(huán)節(jié)能否將數(shù)據(jù)有效的采集回來？這是最根本的東西。POS-ERP是整個現(xiàn)代流通企業(yè)的管理基石，從全過程的商品管理到改善財務(wù)、配送、門店的營業(yè)效率，這個架構(gòu)能夠有效的幫助我們采集到信息，確保業(yè)務(wù)運作的流暢。很遺憾，大量的企業(yè)沒有做到這一點。
第二步、如何協(xié)同流通。怎么才能和供應(yīng)商、聯(lián)邦門店、加盟門店去分享信息和庫存呢？還要靠能把這種聯(lián)邦制，以中央集權(quán)模式集中起來的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、補貨系統(tǒng)和中央集權(quán)系統(tǒng)（比如中央戰(zhàn)略采購）。今天的沃爾瑪、家樂福已經(jīng)推出了中央結(jié)算系統(tǒng)，通過中央銀行進行全國性的資金調(diào)度。這都是協(xié)同流通可以給我們帶來利潤的最重要的手段。比如，在“9·11”事件中，情報和信息采集到中央情報局，但沒有人去分析，沒有人去研究，結(jié)果出現(xiàn)了巨大的損失。同樣，對于商業(yè)巨頭，也需要建立中央情報局，需要推動企業(yè)的一線、二線、三線，去發(fā)現(xiàn)問題，而商業(yè)智能（BI）是為每一層人員準(zhǔn)備的，而不僅僅是為老板準(zhǔn)備的。所以，我們要推動商業(yè)績效，首先要解決的是中央情報局數(shù)據(jù)采集的問題，從內(nèi)部供應(yīng)鏈到外部供應(yīng)鏈 ，把他看作是一個生態(tài)系統(tǒng)。我們應(yīng)該考慮如何發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)的生命力，給我們的加盟門店、聯(lián)邦門店建立商品銷售的總部后勤保障體系，最終實現(xiàn)共同繁榮，共同發(fā)展。
第三步、智能流通。真正的中央情報局分析系統(tǒng)，具備真正的零售數(shù)字神經(jīng)中樞，也能了解“鬼子來了”的真正含義。我認為商業(yè)績效管理實際上就是精細化的管理，對數(shù)據(jù)進行更有效的分析，研究后面會發(fā)生什么，研究單品和一個組合品或買手或供應(yīng)商或某一品牌或啤酒帶尿布到更宏觀的東西，把整個一家店、一個區(qū)域甚至一個總部都當(dāng)作一個原子或分子來分析。
今天我們學(xué)習(xí)沃爾瑪，更多的也是學(xué)習(xí)他后面的東西，學(xué)習(xí)他們驚人的商業(yè)智能和商業(yè)智慧。能否掌握最關(guān)鍵的實時分析數(shù)據(jù)信息，能否深度研究買手的數(shù)量指標(biāo)等，這些對我們來說，才是最本質(zhì)的東西。
后流通時代的商業(yè)本質(zhì)
今天，中國的市場已經(jīng)不是只有中國自己在玩了，它開始按WTO的規(guī)則來進行行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的操作。中國零售業(yè)，開放程度更高，在資本層面、人力資源層面、信息技術(shù)層面、運營機制層面上看，中國零售業(yè)與國際巨狼群舞的時代已經(jīng)來臨。
在規(guī)?；髽I(yè)商業(yè)運作模式和品牌實力上，中國企業(yè)差距還很大，這個差距使我們不得不重新去思考我們的戰(zhàn)略，5年以后，今天的頭10名巨頭能不能繼續(xù)作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？能不能繼續(xù)作為中國流通行業(yè)的著名品牌？
供應(yīng)鏈的重心仍在下游
眾所周知，今天短缺經(jīng)濟的時代已經(jīng)過去了，顧客驅(qū)動的時代來臨了。國家已經(jīng)把現(xiàn)代流通產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟的火車頭去看待，這就是典型的市場經(jīng)濟。海爾的老總張瑞敏曾經(jīng)談到海爾能不能成功不取決于它生產(chǎn)和制造出了多少商品，而是取決于它的營銷體系和流通體系。海爾已經(jīng)建立了他的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò),可以在24小時內(nèi)獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業(yè)，包括一些國內(nèi)領(lǐng)先零售巨頭,他們的IT系統(tǒng)還有N個未知數(shù)，N個短貨，N個積壓品，N個病毒式的庫存。他們?nèi)狈φ嬲暾y(tǒng)一的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。
流通工業(yè)主要分為三大系統(tǒng)，即分銷體系、零售體系和貫穿整個流通體系的物流系統(tǒng)。從流通效率上，又可以將流通工業(yè)分解為三大市場，有一個叫FMCG市場（快速消費品市場），包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類，他們有有質(zhì)期的要求。還有一個市場VFMCG，包括服裝、電腦、電器這一類的選購品，他們有保利期的要求，貶值非?？?。還有汽車、化工、生產(chǎn)資料型等商品，對流通效率目前還沒有更高要求。今天，從零售業(yè)態(tài)分布可以看到，專業(yè)店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據(jù)說已超過3000家，在這種情況下，區(qū)域內(nèi)同質(zhì)化的競爭前景不容樂觀。
現(xiàn)在的'品類殺手，如家電連鎖業(yè)，對市場的沖擊力，至今仍然為老百姓所樂道。服裝行業(yè)像雅戈爾也在把他們的資本轉(zhuǎn)移到下游，因為他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的營銷體系，使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個倒退還是一個進步？看來，雖然整個社會分工在改變，但是供應(yīng)鏈信息節(jié)點還是沒有打通。
現(xiàn)在，中國流通業(yè)的生態(tài)環(huán)境很不好。雖然在很多方面成長了，但企業(yè)素質(zhì)和績效表現(xiàn)仍然差距不小。從平均資金利潤率來看，2001年，外資零售企業(yè)達到3 %，而我們才1%。為什么我們的利潤起不來？主要原因是我們的零售業(yè)還處于一個比較病態(tài)的發(fā)展階段，供應(yīng)鏈重心壓在下游，靠砍伐上游的森林來維持增長。整個中國的流通業(yè)，中國零售業(yè)，包括中國的物流業(yè)，都面臨著一個孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中國零售業(yè)的現(xiàn)狀。過去十年，整個中國零售業(yè)的增長主要依靠非技術(shù)的增長，我們的領(lǐng)先者則依靠資本的力量進行大肆擴張。
零售業(yè)需要什么樣的增長
其實，零售業(yè)面臨的不僅是零售經(jīng)營的問題，更多的是管理問題，我們分析了一下目前大家關(guān)注的兩大焦點：第一、圈地運動，拼命做大。從兼并到加盟連鎖，獲取一切熱點資源。第二、拼命提高現(xiàn)有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個店的資源效率、投資回報率？怎么提升我們的資金周轉(zhuǎn)？這才是更加重要的事情。在開1000家店的時候，大家心中也許是有數(shù)的，但開到2000家、5000家的時候可能就沒數(shù)了，在整個內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈里面不知有多少黑洞。每一個想做老大的人都會碰到這個問題：銷售增加了，利潤卻降低了。為什么現(xiàn)在百貨業(yè)還能守住他的利潤，而連鎖業(yè)卻反而出現(xiàn)了問題呢？
在這種規(guī)模擴張的時候，怎么去實現(xiàn)我們區(qū)域化的經(jīng)營和有效
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