萬達商業(yè)(萬達的四個經(jīng)營戰(zhàn)略是什么)

1.萬達的四個經(jīng)營戰(zhàn)略是什么

第一、確定整體的戰(zhàn)略。

每一個萬達廣場的關(guān)鍵時間節(jié)點要全部確定，比如開業(yè)的時間與節(jié)奏、重大的調(diào)整方案、大型營銷企劃活動等。比如每年的8月-12月份，各地廣場都會做周年慶、年終慶等活動。還有每年兩次營業(yè)期間的消防演習，也要先把時間規(guī)劃好，這個期間內(nèi)不能做重大的市場推廣活動。

第二，認識項目的優(yōu)劣勢。

對項目的認識就是從優(yōu)劣勢開始，如何去分析優(yōu)勢和劣勢呢？先要看優(yōu)勢，包括項目自身的優(yōu)勢、交通位置的優(yōu)勢、硬件環(huán)境的優(yōu)勢、主力店和主力業(yè)態(tài)的優(yōu)勢。劣勢看哪里呢？內(nèi)部的劣勢通常包括主力店面積太大、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)不完整、人才流動不合理等；外部的劣勢主要是市場競爭、商業(yè)氛圍、住宅環(huán)境的劣勢。

第三，尋找項目定位。

分析完項目的優(yōu)劣勢后，就要開始對此項目進行定位。首先要確定項目的江湖地位，它到底是一個怎樣的萬達廣場。比如呼和浩特萬達廣場，就是要做都市型的購物中心，它是整個呼和浩特的標桿型購物中心，在呼和浩特數(shù)一數(shù)二；而寧波的江北萬達，定位是做江北區(qū)域購物中心。定位解決的，不光是開業(yè)之前，項目要怎么去做到滿鋪開場；經(jīng)營多年后，商業(yè)環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變，消費特點也和最初預想的不一樣，應該及時根據(jù)變化來調(diào)整定位。未來萬達廣場主力店面積要減少，引進更多國際精品品牌，把萬達廣場整體品牌升級。

第四，招商調(diào)整方向。

每個經(jīng)營策略只管一年，招商調(diào)整主要是確定調(diào)整方向和整體思路，再分步驟實施。例如，在天津時我們確定的調(diào)整方向是，第一步，先把品質(zhì)不佳的品牌剔除，第二步，將剩下來的品牌定位再做出調(diào)整，第三步，再添加生活精品類的業(yè)態(tài)，等等。

2.萬達的商業(yè)模式有什么獨到之處

萬達的發(fā)展深度影響著中國房地產(chǎn)市場，和N多城市的商業(yè)中心發(fā)展。

這一點毋庸置疑。那句：一個萬達廣場，一個城市中心。

也并非虛言。一直到今天，萬達的產(chǎn)業(yè)鏈幾乎覆蓋了整個地產(chǎn)的鏈條。

物業(yè)租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業(yè)物業(yè)、商業(yè)管理運營公司、規(guī)劃設(shè)計團隊等等。 業(yè)內(nèi)一直有一個口號叫做——商業(yè)地產(chǎn)學萬達！ 萬達在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。

一時之間，訂單式地產(chǎn)風起云涌，邯鄲學步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。

我解釋下，什么叫訂單地產(chǎn)。就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。

萬達走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開店。像后來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。

也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動復制。 這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。

但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題愈演愈烈。直接導致的后果就是招商愈來愈難。

商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營上是行不通的。

但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業(yè)店這些巨無霸商戶。

主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。

但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線下市場。

以售養(yǎng)租的秘密 萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和新物業(yè)中長期抵押貸款等。

有業(yè)內(nèi)人說，萬達的開發(fā)資金約20%由萬達直接投資——銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當?shù)劂y行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。 但是若真的如此夸張，萬達是走不了多快的。

唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的壓力，另一方面是提高回報率。

這一切都建立在萬達最初的品牌成功上?，F(xiàn)如今萬達儼然已經(jīng)是資本帝國。

擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。 錢似乎并不是問題了？ 18個月造城的神話？ 從拿地，到開業(yè)，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？ 政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意（中國語錄）。

政府需要什么？換句話說，當政者需要什么？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。 所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。

a） 項目大，拿地轉(zhuǎn)讓費可觀。 b） 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個成功的商業(yè)項目最少要解決數(shù)以萬計的人就業(yè)問題。

注意，我沒夸張。 c） 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。

（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉(zhuǎn)讓的50%左右。 我記得某個項目傳聞是1。

2億。） d） 有個萬達，城市又多了一張名片。

雖然可樂，這確實真的。城市形象真的……君不見亮化工程全國推廣嗎？ e） 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。

比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝。 但是萬達開業(yè)后，政府說，現(xiàn)在不是這個價了。

值500W了。同時商業(yè)的發(fā)展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。

f） 這一切全都要在任期內(nèi)完成，這一句話就是所有的秘密。 所以，你說地方政府要不要給萬達玩呢，雖然說北上廣不稀罕，但二三四線可都是營養(yǎng)不良的孩子。

3.誰在萬達公司干過策劃

我有個朋友在萬達商場做策劃，萬達商場做得很多都是活動策劃，大致有兩個方面，一個方面是商場自己的活動策劃，例如國慶、周年慶等這些大型節(jié)假日的活動策劃；另一個方面是針對一些商戶進行的活動策劃，這是在萬達商場里面策劃類的工作，另一個就是做這些活動策劃要得很細，就是物料方方面面及流程細節(jié)安排都要做，就是瑣碎事很多。

不過聽說萬達年底的年終獎最低是三個月雙薪，考核績效越好的可以拿4個月或者5個月雙薪甚至更多。（上述是根據(jù)在萬達工作的朋友聊天時得到信息，僅供參考！）。

4.萬達的商業(yè)模式有什么獨到之處

萬達在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產(chǎn)風起云涌，邯鄲學步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。訂單地就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開店。像后來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動復制。

這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題愈演愈烈。直接導致的后果就是招商愈來愈難。商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營上是行不通的。但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業(yè)店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。

但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線下市場。

以售養(yǎng)租的秘密

萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和新物業(yè)中長期抵押貸款等。

綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上?，F(xiàn)如今萬達儼然已經(jīng)是資本帝國。擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。錢似乎并不是問題了？

18個月造城的神話？

從拿地，到開業(yè)，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？

政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什么？換句話說，當政者需要什么？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。

a） 項目大，拿地轉(zhuǎn)讓費可觀。

b） 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個成功的商業(yè)項目最少要解決數(shù)以萬計的人就業(yè)問題。注意，我沒夸張。

c） 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉(zhuǎn)讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）

d） 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？

e） 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業(yè)后，政府說，現(xiàn)在不是這個價了。值500W了。同時商業(yè)的發(fā)展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。

f） 這一切全都要在任期內(nèi)完成，這一句話就是所有的秘密。

5.求：萬達廣場購物中心及室外步行街設(shè)計任務書（范本）

為保證萬達廣場購物中心及室外步行街設(shè)計的延續(xù)性，編制此任務書。

設(shè)計人需嚴格按照任務書要求進行施工圖設(shè)計，編制人對任務書的內(nèi)容負責并進行解釋。1 項目概況注：建設(shè)規(guī)模為根據(jù)初步設(shè)計統(tǒng)計，施工圖設(shè)計時應根據(jù)任務書要求重新計算并統(tǒng)計。

2 設(shè)計依據(jù)2.1 國家相關(guān)法律、法規(guī)、強制性條文、國家及各行業(yè)設(shè)計規(guī)范、規(guī)程、行業(yè)條例及項目所在地方規(guī)定和標準。2.2 相關(guān)政府主管部門對本項目的批復文件、給定的技術(shù)條件和意見要求。

2.3 甲方提供的經(jīng)萬達商業(yè)規(guī)劃研究院有限公司確認的方案和初步設(shè)計文件、實測地形圖、項目用地周邊市政管線資料、工程地質(zhì)勘察報告和水文勘測資料等。2.4 在項目設(shè)計過程中甲方（或甲方指定委托人）提出的條件、意見和要求。

2.5 施工圖設(shè)計任務書（本文件）。2.6 各業(yè)態(tài)房產(chǎn)技術(shù)條件、交房條件和建造標準（詳見附件和附表）。

2.7 雙方簽定的設(shè)計合同內(nèi)所包含的服務性條款及要求（詳見施工圖設(shè)計合同）。3 設(shè)計內(nèi)容本設(shè)計范圍包括合肥萬達廣場購物中心及室外步行街甲方指定內(nèi)容的施工圖設(shè)計、初步設(shè)計、方案深化及甲方要求的各類指標及數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。

具體設(shè)計內(nèi)容如下：3.1 項目紅線范圍內(nèi)場區(qū)豎向設(shè)計和管網(wǎng)綜合施工圖設(shè)計（如甲方單獨委托設(shè)計時不含本內(nèi)容）。3.2 本工程整體地下室施工圖設(shè)計。

3.3 地上裙房商業(yè)部分施工圖設(shè)計。3.4 裙房以上寫字樓施工圖設(shè)計。

3.5 按甲方要求完成室內(nèi)管線綜合圖設(shè)計。3.6 按國家規(guī)范要求的場區(qū)無障礙設(shè)計。

3.7 本工程人防設(shè)計內(nèi)容（如項目得到政府相關(guān)部門異地建設(shè)批復許可或甲方另行委托人防設(shè)計單位時，本設(shè)計內(nèi)容不在此次設(shè)計范圍內(nèi)）。3.8 以下各單項設(shè)計由甲方另行單獨委托，不在本設(shè)計范圍內(nèi)。

但設(shè)計人應在施工圖設(shè)計中為此部分內(nèi)容考慮預留、預埋及配套設(shè)計，并配合各單項設(shè)計單位進行施工圖二次設(shè)計。這些專項設(shè)計包括：3.8.1 立面方案及幕墻施工圖設(shè)計。

3.8.2 夜景照明設(shè)計。3.8.3 室內(nèi)裝飾設(shè)計（含鋼結(jié)構(gòu)采光頂設(shè)計）。

3.8.4 環(huán)境景觀設(shè)計。3.8.5 弱電智能化設(shè)計。

3.8.6 導向標識系統(tǒng)設(shè)計。3.8.7 燃氣工程設(shè)計。

3.8.9 地基處理及基坑支護設(shè)計。3.9 提供各專業(yè)設(shè)計計算書3.10 技術(shù)經(jīng)濟指標、各業(yè)態(tài)面積統(tǒng)計表（見附表一、二）3.11 電梯參數(shù)統(tǒng)計表3.12 其他過程中要求提供的指標及數(shù)據(jù)的統(tǒng)計4 設(shè)計要求如項目為邊設(shè)計邊施工，為滿足施工進度要求，設(shè)計圖紙需分批出圖，具體出圖時間節(jié)點見設(shè)計合同約定。

不論什么地方的設(shè)計單位中標，請一定保證有每個專業(yè)不少于4個人的設(shè)計團隊在現(xiàn)場設(shè)計，時間為從開始設(shè)計到施工結(jié)束，非甲方蓋公章認可，不能撤走人員，否則扣除10%到20% 設(shè)計費用。4.1 萬達廣場購物中心根據(jù)施工配合需求分版本和階段完成，設(shè)計圖紙須符合國家及地方的相關(guān)規(guī)范的要求；并應符合《萬達商業(yè)綜合體施工圖出圖流程指引》的要求。

4.2 施工圖設(shè)計前，設(shè)計單位應配合甲方與施工圖（含抗震、超限等）審查單位溝通設(shè)計做法，以確保施工圖審查順利通過。4.3 圖紙深度除應達到國家建設(shè)部頒布的《建筑工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定》（2003年版）要求深度外，還應滿足如下要求：4.3.1 各主力店提供其平面布置圖前，可先按大空間進行防火分區(qū)的布置及樓面荷載的計算；各主力店提供其平面布置、商品布置等要求后，設(shè)計人應按其提供要求調(diào)整前期設(shè)計。

4.3.2 各主力店的平面布置（包括鋪位布置等）均應反映在各專業(yè)平面圖中。4.3.3 消火栓箱、配電箱等設(shè)備設(shè)施位置或留洞、留槽必須在建筑平面圖中反映。

4.3.4 屋頂平面圖中，必須標示出所有屋頂設(shè)備設(shè)施、出屋面管井、管道的位置等。4.3.5 必須提供地下室、步行街、主力店等的管線綜合圖，建議由暖通專業(yè)牽頭完成。

4.3 如項目邊設(shè)計邊施工，施工圖設(shè)計應根據(jù)施工配合需求分版本和階段完成。設(shè)計圖紙必須符合《萬達商業(yè)綜合體施工圖出圖流程指引》的要求。

設(shè)計人可根據(jù)《萬達商業(yè)綜合體施工圖出圖流程指引》的各版本及各階段圖紙深度的要求，合理安排各階段的設(shè)計內(nèi)容。4.4 施工圖版本較多，應合理組織圖紙的標識方式（如各專業(yè)標識方式統(tǒng)一、表明版次、修改日期、各專業(yè)主要修改內(nèi)容等），以便于識別版本與圖紙類別。

4.5 施工圖設(shè)計前應根據(jù)萬達施工計劃要求編制其《設(shè)計進度計劃》及《統(tǒng)一設(shè)計技術(shù)措施》，并報送萬達商業(yè)規(guī)劃研究院批準。4.6 為了使項目的設(shè)計管理規(guī)范化、程序化，設(shè)計人應注意所有各專業(yè)的施工圖設(shè)計及現(xiàn)場變更必須經(jīng)萬達集團商業(yè)規(guī)劃研究院確認后方可實施。

5 建筑專業(yè)5.1 總平面設(shè)計5.1.1 重點組織好各種交通流線設(shè)計：各出入流線應獨立設(shè)置，盡量避免相互干擾。貨流、客流及人流、車流應區(qū)分有序，符合商業(yè)運營、辦公酒店和公寓的日常使用要求。

5.1.2 豎向設(shè)計：根據(jù)總體豎向設(shè)計，確定建筑±0.000m的絕對標高，并經(jīng)與甲方核定。各商場出入口處室內(nèi)外高差不超過300mm，應設(shè)緩坡，不允許出現(xiàn)臺階。

各出入口應結(jié)合景觀合理進行豎向設(shè)計，適當調(diào)整室內(nèi)標高，以適應變化較大的地形。需要解決好場地排水問題、坡道及無障礙設(shè)計。

5.1.3 管網(wǎng)綜合圖（如甲方單獨委托管網(wǎng)綜合設(shè)計時不含本內(nèi)容）需解決好室外。