組建創(chuàng )業(yè)團隊的創(chuàng )新方法有哪些
1.如何建立創(chuàng )新團隊
一個(gè)富有創(chuàng )造力的團隊，通過(guò)思考與磨合，相互間摩擦出火花，這樣的團隊才能給公司帶來(lái)源源不斷的生機與生命力，那么怎么樣可以打造一個(gè)富有創(chuàng )造力的團隊呢？
一、打破層級交流，集思廣益。
大部分的公司，等級分明，員工與員工之間即使在相同的職位上也少交流，這樣的團隊難以激發(fā)團隊思考與創(chuàng )造能力，如果可以打破層級、等級間的隔閡，大家坐在會(huì )議室里集思廣益，分享、交流自己的想法，這樣的氣氛更利于創(chuàng )新。
此外，還可以設立一個(gè)“建議日”，將大家的意見(jiàn)都收集起來(lái)，集中在一天公開(kāi)討論，而話(huà)題也無(wú)須多想，集中討論：如何將公司變得更好。經(jīng)過(guò)討論，挑選出一個(gè)可試行的方案，在公司進(jìn)行推廣。
二、盡快試錯，分享失敗
一個(gè)項目不可能只準備一套可行方案，畢竟我們都不是蘇芒。一個(gè)富有創(chuàng )造力的團隊，應當為一個(gè)項目多準備幾個(gè)方案，哪怕有的方案聽(tīng)起來(lái)完成度不高。但其關(guān)鍵點(diǎn)在于：不要害怕試錯。一個(gè)方案失敗了，那就以最短的時(shí)間實(shí)行下一套方案，在失敗后立即停下來(lái)去反思失誤，這是極其浪費時(shí)間的做法
但這并不代表無(wú)需反思錯誤。待項目結束后，由負責的領(lǐng)導人帶頭公開(kāi)分析錯誤的原因，這樣做，能讓整個(gè)公司都處于一種“愿意表達意見(jiàn)”的良好氛圍之中，大家都會(huì )愿意表達自己的意見(jiàn)和建議，暢所欲言，有利于避免問(wèn)題再犯。
三、找一群“會(huì )講故事”的人
事實(shí)上現在很多公司都會(huì )專(zhuān)門(mén)設立一個(gè)創(chuàng )意部門(mén)，他們來(lái)自于專(zhuān)業(yè)的思考團隊，其目的就是為了拿出更好的點(diǎn)子。但事實(shí)上這樣并不見(jiàn)得成效顯著(zhù)，一個(gè)好的創(chuàng )意團隊，其成員可以來(lái)自于這個(gè)公司的各個(gè)部門(mén)，只要他們是“會(huì )講故事”的人。
開(kāi)發(fā)新創(chuàng )意，腦洞大開(kāi)從來(lái)不會(huì )是某些人的專(zhuān)長(cháng)，只要你的想法足夠新穎且實(shí)際，那么你就是那個(gè)會(huì )講故事的人，分享你的想法對整個(gè)團隊乃至于整個(gè)公司，都是有益的，不要小看自己。
四、提出建設性批評
說(shuō)到提意見(jiàn)，很多人都可以提出意見(jiàn)，當一套方案呈現在你面前時(shí)，你肯定會(huì )有想法，例如：“這個(gè)方案行不通”、“這個(gè)方案很無(wú)聊”、“這個(gè)方案沒(méi)有打動(dòng)我“等等。但這些意見(jiàn)，真的有意義嗎？或者說(shuō)，你真的會(huì )提意見(jiàn)嗎？
請直接提出你的意見(jiàn)——意思是，并非要你給出你的直觀(guān)感受，至少你需要簡(jiǎn)單分析一下它存在的問(wèn)題、隱患、困難，提出一個(gè)建設性的批評，不僅能讓大家快速找到問(wèn)題所在，節省時(shí)間成本，還可以鼓勵大家繼續提出新創(chuàng )意。
五、確保最高決策權
在項目中參與的人越多，越難以保證不會(huì )出岔子，眾口難調，各自為政。當大家紛紛分享自己的想法和意見(jiàn)的時(shí)候，這是一件好事情，但并不能因此接納所有人的想法，在這種情況下，由一個(gè)人掌握最高的決策權，決定最后的行使方案等。
越多人開(kāi)始分享他們的見(jiàn)解，這是一件好事，不要因為想法和方案雜亂而放棄眾多人提供的新鮮想法，這時(shí)候需要做的事情是讓做高的決策權清晰起來(lái)，明確了決策人，在執行上就會(huì )少一些難度。
在做創(chuàng )意思考的時(shí)候，一定要跳脫一般人的思想范圍，而在做傳媒時(shí)則要貼近大眾，這既是相悖又是相輔相成的，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )意團隊，不僅有良好的氛圍，更有良好的創(chuàng )新思維。
2.如何組建一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊,做好團隊建設
知己知彼的團隊成員
絕大多數創(chuàng )業(yè)團隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過(guò)十來(lái)人，如此少的團隊成員從企業(yè)管理角度來(lái)看，實(shí)在是“小兒科”，因為人數太少，幾乎每個(gè)從事管理工作的人都覺(jué)得能夠輕易駕馭。但實(shí)際上，這個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀(guān)點(diǎn)，更有一股藏于內心的不服管的信念。因此，我們對創(chuàng )業(yè)團隊中的每個(gè)成員都不能抱以輕視的態(tài)度。
優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊的所有成員都應該相互非常熟悉，知根知底。《孫子兵法》中云：“知己知彼，百戰不殆”，在創(chuàng )業(yè)團隊中，團隊成員都非常清醒的認識到自身的優(yōu)劣勢，同時(shí)對其他成員的長(cháng)處和短處也一清二楚，這樣可以很好的避免團隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾、糾紛，迅速提高團隊的向心力和凝聚力。
才華各異、相得益彰的創(chuàng )業(yè)團隊
創(chuàng )業(yè)團隊雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng )業(yè)團隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷(xiāo)售的，優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊成員各有各的長(cháng)處，大家結合在一起，正好是相互補充，相得益彰。相對來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊必須包括以下幾種人：一個(gè)創(chuàng )新意識非常強的人，這個(gè)人可以決定公司未來(lái)發(fā)展方向，相當于公司戰略決策者；一個(gè)策劃能力極其強的人，這個(gè)人能夠全面周到的分析整個(gè)公司面臨的機遇與風(fēng)險，考慮成本、投資、收益的來(lái)源及預期收益，甚至還包括公司管理規范章程、長(cháng)遠規劃設計等工作；一個(gè)執行能力較強的成員，這個(gè)人具體負責下面的執行過(guò)程，包括聯(lián)系客戶(hù)、接觸終端消費者、拓展市場(chǎng)，等等。
創(chuàng )業(yè)團隊必須有勝任的帶頭人
在企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，我們經(jīng)常談?wù)擃I(lǐng)導者的核心競爭力；事實(shí)上，在創(chuàng )業(yè)團隊中，帶頭人作用更加重要。
創(chuàng )業(yè)團隊中必須有可以勝任的領(lǐng)導者，而這種領(lǐng)導者，并不是單單靠資金、技術(shù)、專(zhuān)利來(lái)決定的，也不是誰(shuí)出好的點(diǎn)子誰(shuí)當頭的。這種帶頭人是團隊成員在多年同窗、共事過(guò)程中發(fā)自?xún)刃牡恼J可，其他的所有一切都是廢話(huà)。
一個(gè)好漢三個(gè)幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng )業(yè)者在某個(gè)行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，而借助團隊就是拿來(lái)主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗。例如顧客經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗等。而且人際關(guān)系在創(chuàng )業(yè)中的比重被放在一個(gè)很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )或多或少地幫助創(chuàng )業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過(guò)團隊，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng )業(yè)成功的幾率。
一項針對創(chuàng )業(yè)者能力的研究報告也指出，組成團隊與管理團隊是成功創(chuàng )業(yè)者需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng )業(yè)團隊的基石在于創(chuàng )業(yè)遠景與共同信念，因此創(chuàng )業(yè)者需要提出一套能夠凝聚人心的遠景與經(jīng)營(yíng)理念，形成共同目標、語(yǔ)言、文化，作為互信與利益分享的基礎。組成創(chuàng )業(yè)團隊是一種結合遠景、理念、目標、文化、共同價(jià)值觀(guān)的機制，使之成為一個(gè)生命與利益共同體的組織。
3.如何組建創(chuàng )業(yè)團隊?
在組建一個(gè)團隊時(shí)，應著(zhù)重關(guān)注以下幾點(diǎn)：團隊功能要求、性格要求、年齡要求、資源要求、退出機制。
1、團隊功能要求 如前所述，創(chuàng )業(yè)團隊有自身的任務(wù)和目標，則應具備與任務(wù)和目標相關(guān)的功能。 創(chuàng )業(yè)團隊組建時(shí)應考慮三點(diǎn)：第一，企業(yè)的主要功能應完備；第二，各主要功能應協(xié)調，避免 長(cháng)板特長(cháng)短板特短的情況；第三，應格外注意作為關(guān)鍵成功要素的功能。
所謂主要功能完善，指的是團隊成員職責及特長(cháng)應能涵蓋企業(yè)執行的基本方面：營(yíng)銷(xiāo)與 銷(xiāo)售、企業(yè)內部管理、技術(shù)和產(chǎn)品等。 所謂各主要功能協(xié)調，避免長(cháng)板短板，指的是任何一方面功能缺失或弱化，都會(huì )在 或近或遠的時(shí)間，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生或大或小的問(wèn)題，嚴重的可能直接導致創(chuàng )業(yè)失敗。
這就是 通常所稱(chēng)的“木桶理論”的概念。 創(chuàng )業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與正常運做企業(yè)并非完全相通。
我認為，營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售功能、融資能力及現金控制能力和戰略方向把握能力三方面格外重要。創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往可能出現的 情況是： （1） 產(chǎn)品好，有獨特的技術(shù)，但沒(méi)有適當的產(chǎn)品定義，接觸最終客戶(hù)的能力弱。
最終 導致產(chǎn)品或技術(shù)胎死腹中； （2） 企業(yè)思路清晰了，融資能力差：不知道怎么做商業(yè)計劃、不具備融資方面的任何 信息或關(guān)系資源；或者一筆業(yè)務(wù)隨意。在組建一個(gè)團隊時(shí)，應著(zhù)重關(guān)注以下幾點(diǎn)：團隊功能要求、性格要求、年齡要求、資源要求、退出機制。
1、團隊功能要求 如前所述，創(chuàng )業(yè)團隊有自身的任務(wù)和目標，則應具備與任務(wù)和目標相關(guān)的功能。 創(chuàng )業(yè)團隊組建時(shí)應考慮三點(diǎn)：第一，企業(yè)的主要功能應完備；第二，各主要功能應協(xié)調，避免 長(cháng)板特長(cháng)短板特短的情況；第三，應格外注意作為關(guān)鍵成功要素的功能。
所謂主要功能完善，指的是團隊成員職責及特長(cháng)應能涵蓋企業(yè)執行的基本方面：營(yíng)銷(xiāo)與 銷(xiāo)售、企業(yè)內部管理、技術(shù)和產(chǎn)品等。 所謂各主要功能協(xié)調，避免長(cháng)板短板，指的是任何一方面功能缺失或弱化，都會(huì )在 或近或遠的時(shí)間，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生或大或小的問(wèn)題，嚴重的可能直接導致創(chuàng )業(yè)失敗。
這就是 通常所稱(chēng)的“木桶理論”的概念。 創(chuàng )業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與正常運做企業(yè)并非完全相通。
我認為，營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售功能、融資能力及現金控制能力和戰略方向把握能力三方面格外重要。創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往可能出現的 情況是： （1） 產(chǎn)品好，有獨特的技術(shù)，但沒(méi)有適當的產(chǎn)品定義，接觸最終客戶(hù)的能力弱。
最終 導致產(chǎn)品或技術(shù)胎死腹中； （2） 企業(yè)思路清晰了，融資能力差：不知道怎么做商業(yè)計劃、不具備融資方面的任何 信息或關(guān)系資源；或者一筆業(yè)務(wù)隨意放款，導致現金流出現問(wèn)題；或者在某筆具體的銀 行操作上，被假匯票、空頭支票等。這些都有可能使創(chuàng )業(yè)企業(yè)陷入致命危機； （3） 企業(yè)有好的產(chǎn)品或技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售能力也比較強，但在創(chuàng )業(yè)初期對自身定位、發(fā)展方向等沒(méi)想清楚，或者在經(jīng)營(yíng)中有什么業(yè)務(wù)做什么，導致資源分散，主業(yè)不清，導 致喪失機會(huì )或資源配置失當。
分析我的創(chuàng )業(yè)團隊，在組建時(shí)基本考慮到了功能的完整性、協(xié)調性，銷(xiāo)售、、技術(shù)、管理方面的人都有，但從目前情況來(lái)看，功能的協(xié)調性還是存在一定問(wèn)題，某些關(guān)鍵成功 要素也有一定問(wèn)題。表現在：營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售能力偏弱，融資能力不足。
這兩點(diǎn)問(wèn)題已經(jīng)明 顯地阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展甚至威脅到了公司的生存。 2、性格要求 為保證團隊的整體協(xié)調，團隊各成員間性格應能互補。
對性格有不同的分類(lèi)方法， 我傾向于兩種分類(lèi)方法：激進(jìn)、中庸、保守三類(lèi)；力量型、和平型、完美型和活潑型四類(lèi)。 我的創(chuàng )業(yè)團隊組建時(shí)考慮到了性格互補的因素，團隊中激進(jìn)的、中庸的、溫和的都 有，激進(jìn)者有沖勁、想法多，但持久力稍弱，溝通中易急噪，溫和者則更關(guān)注風(fēng)險問(wèn)題，耐 久力強，但不易興奮，對機會(huì )不敏感，中庸者則要扮演兩者間的平衡器，調動(dòng)溫和者的 激情和參與度，提醒激進(jìn)者關(guān)注風(fēng)險。
團隊里力量型者有助于公司沖鋒，和平型者有助于團隊空氣濕潤，完美型者有助于團隊 嚴謹和推進(jìn)計劃、活潑型者有助于氣氛輕松、推廣公司形象。另外以我的理解，技術(shù)或 產(chǎn)品負責人應有完美型者的素質(zhì)、同時(shí)兼具活潑型的創(chuàng )新想法和力量型的推進(jìn)決心，銷(xiāo) 售及市場(chǎng)負責者應有力量型的推進(jìn)力度、完美型者的計劃性。
3、年齡要求 年齡互補是很多創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有注意到的或者說(shuō)在創(chuàng )業(yè)時(shí)很難實(shí)現的重要的因素。年齡和閱 歷、經(jīng)驗、行為方式、信任度以及社會(huì )資源都有重要的關(guān)系。
一般而言，年輕者更有沖 勁、更具創(chuàng )新性，年長(cháng)者更穩重、執行起來(lái)比較不折不扣；年輕者容易盲目，年長(cháng)者容 易保守；年長(cháng)者較年輕者更容易給客戶(hù)或合作者信賴(lài)感；年長(cháng)者社會(huì )資源、客戶(hù)關(guān)系資 源也應該相對年輕者為多。 以上雖非絕對，卻有一定的規律可循。
再以我的團隊為例。我們團隊3個(gè)成員年齡都在30歲左右，在與客戶(hù)及合作伙伴接觸 中就明顯感覺(jué)到對方對公司穩健性有疑慮，對公司的信賴(lài)感不夠強。
從公司自身決策來(lái)看， 則缺一錘定音者，增加了決策的難度。這些方面的問(wèn)題恐怕那些學(xué)生創(chuàng )業(yè)公司有更深切 體會(huì )。
4、資源要求 這里所謂的資源主要指客戶(hù)資源、資金資源、以及政府、行業(yè)、新聞等方面的資源。 資源方面是創(chuàng )業(yè)時(shí)必須考慮的非。
4.簡(jiǎn)述組建有效團隊的三種方法
建立有效團隊的關(guān)鍵是能否形成團隊凝聚力
一、團隊凝聚力的概念
團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個(gè)團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。美國社會(huì )心理學(xué)家L 費期汀格認為這種凝聚力是使團體成員停留在團體內的合力，也就是一種人際吸引力，這種吸引力它就有力學(xué)的一些相同之處，如一個(gè)人在玩“流星球”時(shí)，流星球就是圍繞手這個(gè)中心轉，不會(huì )丟失，手就是中心點(diǎn)，凝聚力的中心點(diǎn)是什么？就是一團隊對所有成員的吸引力。這主要表現在三個(gè)方面：
l、團隊本身對成員的吸引力。團隊的目標方向、組織形態(tài)、行業(yè)精神、社會(huì )位置等適合成員，吸引力就大，反之吸引力就會(huì )降低，甚至會(huì )便成員厭倦、反感，從而脫離團隊。
2、滿(mǎn)足所有成員多種需要的吸引力。團隊滿(mǎn)足成員個(gè)人的各種物質(zhì)和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。
3、團隊內部成員間的吸引力。團隊成員利益一致，關(guān)系和諧，互相關(guān)心、愛(ài)護和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、團隊凝聚力的基本原則
團隊凝聚力的產(chǎn)生有內外兩方面的因素。內在因素來(lái)自成員與團隊本身，外在因素來(lái)自環(huán)境的壓力。團隊凝聚力可以是團隊成員關(guān)于情境的理解與反應趨向一致的過(guò)程，也可以是成員對他人行為的附和，也可以是成員共同持有一種特定的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)主要內涵就是要遵循四條基本原則：
一是對共同利益的認同原則，將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會(huì )上現實(shí)的收入反差，大家容易形成對共同利益的認同，考慮到稅務(wù)人員的固有素質(zhì)，這種認同會(huì )自動(dòng)轉化為維護大局的自覺(jué)行動(dòng)。對個(gè)人利益暫時(shí)與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會(huì )。
二是以貢獻論報酬的公平原則。計劃經(jīng)濟時(shí)代留下來(lái)的磨擦、爭斗、攀比應該隨著(zhù)那個(gè)時(shí)代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的。畸形的報酬/貢獻曲線(xiàn)，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及時(shí)修正。
三是杜絕損害整體利益的公正原則。不拉幫結派，不親此疏彼，勞動(dòng)紀律面前人人平等。用公家資源，占工作時(shí)間，大搞個(gè)人業(yè)務(wù)的現象，不允許發(fā)生。這種現象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見(jiàn)影的。
四是強調發(fā)展目標的激勵原則。一個(gè)團隊要有個(gè)共同的發(fā)展目標，有沒(méi)有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風(fēng)氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過(guò)個(gè)體目標來(lái)實(shí)現，個(gè)體目標要注重個(gè)體的發(fā)展。一個(gè)團隊的未來(lái)設想與可能方向要經(jīng)常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進(jìn)行自我設計。個(gè)體成員看重未來(lái)，更看重創(chuàng )造未來(lái)的機會(huì )。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創(chuàng )業(yè)激情。
5.如何打造創(chuàng )新團隊
現代商業(yè)史上流傳的很多創(chuàng )業(yè)故事之所以被稱(chēng)為傳奇，很大程度上是因為其中充滿(mǎn)了酷似馬、恩那種“偉大友誼”的情調。
當年，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）并不只是兩個(gè)“車(chē)庫里的孤獨天才”。身為創(chuàng )新斗士，他們對彼此的支持與長(cháng)期合作的默契促成了日后惠普公司的行業(yè)地位。
類(lèi)似例子不勝枚舉，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克并肩開(kāi)創(chuàng )蘋(píng)果時(shí)代。 沒(méi)錯，所有成功的創(chuàng )新斗士總有伙伴相助。
雖然前者以專(zhuān)業(yè)的技能和良好的心態(tài)成為領(lǐng)銜角色，迸發(fā)靈感，同時(shí)捍衛組織的價(jià)值觀(guān)，但在商業(yè)領(lǐng)域中的創(chuàng )新工作，通常需要一個(gè)團隊經(jīng)過(guò)許多步驟方可能成功。第一步，提出對客戶(hù)與企業(yè)都有價(jià)值的建議，然后形成詳細的創(chuàng )新計劃；第二步，建立一個(gè)有效的模型，最后才是推出產(chǎn)品，投放到市場(chǎng)。
無(wú)庸置疑，在我們這個(gè)分工越來(lái)越細化的時(shí)代，不同階段的創(chuàng )新需要有不同技能的成員來(lái)完成，即便創(chuàng )新領(lǐng)袖擁有帝王稟賦，若不依靠創(chuàng )新團隊的集體力量，他們也只能淪為可悲的孤膽英雄。 因此，本文將討論如何組建創(chuàng )新團隊這一話(huà)題。
你或許認為，這不過(guò)是“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”的陳詞濫調么？不錯，但扣心自問(wèn)，有志于擔當創(chuàng )新重任的你，真的能把這句俗語(yǔ)在當今復雜的商業(yè)環(huán)境里落實(shí)下來(lái)么？事實(shí)上，越是傳統的智慧，越容易滯留在被忽視的常識層面，越急需在一個(gè)國際化的資訊平臺上、逐漸深化理解并迅速轉化為行動(dòng)。 【板凳理論】 協(xié)作給創(chuàng )新引擎提供燃料。
當團隊成員間真正運作良好時(shí)，他們會(huì )體會(huì )到這種熱度，并依靠這種熱度提升團隊的整體能力。 連續贏(yíng)得三年超級碗（Super Bowl）的新英格蘭愛(ài)國者隊（New England Patriots）挑選的就是能團結在一起的球員，而不是尋找明星球員。
洛杉磯湖人隊擁有一些在NBA中非常有個(gè)人天賦的球員，但因無(wú)法駕馭團隊合作而失敗。還有一個(gè)11到13歲女生籃球隊的案例，每年她們都要與一個(gè)男孩球隊打一場(chǎng)比賽。
女孩們總是贏(yíng)。為什么？男孩更強壯也更快，但女孩更愿意相互傳球，作為一個(gè)整體來(lái)體現攻擊性。
什么樣的團隊能具備這種力量？當關(guān)鍵的元素各就各位時(shí)，協(xié)作才有可能。想象一下一個(gè)座位上寫(xiě)著(zhù)“協(xié)作”的三條腿板凳，每條腿代表著(zhù)以下三個(gè)元素： ·共享的戰略愿景 ·獨特的、互補的技能 ·分享獎勵 協(xié)作之所以被比喻為三條腿板凳，是因為少了任何一條腿，板凳都會(huì )倒，協(xié)作便會(huì )終止。
事實(shí)上，這三種因素是協(xié)作是團隊組建的基礎。只有當這三個(gè)要素都具備的時(shí)候人們才能形成伙伴和協(xié)作關(guān)系。
首先，團隊成員必須能懂得并且贊同項目的愿景、目標；第二，必須能清楚看到個(gè)人貢獻是怎樣獨一無(wú)二且關(guān)系到創(chuàng )新之成敗的（如果你的能力對其他人來(lái)說(shuō)是多余的，你就會(huì )在努力的過(guò)程中一直擔心你的角色和地位）；最后，你必須能清楚的知道作為團隊的一員你將得到怎樣的獎勵。 當然，三個(gè)要素并不會(huì )自動(dòng)得到滿(mǎn)足，需要通過(guò)彼此尊敬的持續溝通來(lái)達成。
彼此尊敬的溝通是把三條腿粘到一起的工業(yè)膠。沒(méi)有它，板凳就會(huì )散架。
例如，在共享戰略目標這一層面，溝通幾乎占據了首要的位置。正如《圣經(jīng)》中舊約所言：“哪里沒(méi)有愿景，人們即將滅亡”。
清晰的、引人注目的愿景是變革的最初動(dòng)力—通常情況下，為了聚集隊伍并激勵個(gè)人，對目標的表述會(huì )比實(shí)際需要的稍高一點(diǎn)。同時(shí)，除了描述創(chuàng )新的成功，團隊的愿景必須符合以下4個(gè)標準以幫助組織沿著(zhù)一個(gè)成功創(chuàng )新的道路前行： ·與組織的使命和目標一致 ·清晰，引人注目，且有力 ·容易公開(kāi)表述 ·包括所有團隊成員 如果做不到第一條，那么你就無(wú)法擁有一個(gè)創(chuàng )新的團隊。
來(lái)看一個(gè)“套話(huà)”式的愿景：要成為一個(gè)領(lǐng)先世界的創(chuàng )新者、XX新技術(shù)的發(fā)布者，在最快速度和客戶(hù)高度滿(mǎn)意的基礎上采用價(jià)值基礎的方法解決市場(chǎng)問(wèn)題，有限保證性能，為用戶(hù)、員工、股票持有者和整個(gè)人類(lèi)提供在線(xiàn)客戶(hù)服務(wù)。 正確的愿景應該是這樣的：提供將你家與所有電影相連接的即時(shí)通道，費用與你租一天影碟的價(jià)格一樣，同時(shí)有影碟機所有的功能。
無(wú)窮多選擇，更低費用，方便快捷，毫不麻煩。趕緊訂購——一個(gè)惹人注目的愿景能激起人們的興趣，更重要的是，它利于制定下一步可執行的原則。
常見(jiàn)的一個(gè)誤區是，將金錢(qián)作為愿景。其實(shí)，當你與成功的投資者交談時(shí)，會(huì )注意到他們很少提到錢(qián)，而是盯著(zhù)更高的目標——一個(gè)更重要也更超驗的目標。
大多數專(zhuān)注于金錢(qián)的創(chuàng )新者最后取得的成功都是有限的。經(jīng)濟獎勵能夠通過(guò)一個(gè)強有力的愿景得到加強，而不是相反。
6.如何組建自己的創(chuàng )業(yè)團隊
創(chuàng )業(yè)7,8年，做過(guò)才財稅，互聯(lián)網(wǎng)，夜場(chǎng)。迄今一直做財稅。總結下這些年來(lái)團隊的組建
第1次和同事一起創(chuàng )建公司。因為和同事能力互補，有人擅長(cháng)后勤，有人擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)，外加一點(diǎn)管理，所以就組建了一個(gè)初創(chuàng )團隊，但是，由于沒(méi)有創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，在股權分配上，和職權分配上不夠明確，導致后期發(fā)展，沒(méi)有動(dòng)力
第2次，和朋友一起組建團隊。所謂的朋友，不是像發(fā)小一般純粹的朋友，而是有利益牽扯的朋友。因為相互認可，所以在一起，共同創(chuàng )業(yè)，大家有共同的目標，相同的價(jià)值觀(guān)，所以在一起，方便溝通，學(xué)到了很多，對創(chuàng )業(yè)有價(jià)值的手段和技巧
第3次和朋友的朋友組建團隊。基于朋友的認可，推薦導致朋友的朋友，也信任，所以在一起組建團隊，對方出資金資源，我出運營(yíng)經(jīng)驗，團隊
第4次和客戶(hù)組建團隊。因為都是有創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的人，有很多創(chuàng )業(yè)原則的共識，在一起更多的訴求是資源互補，資源整合
一路走過(guò)來(lái)，有幾點(diǎn)深刻的體會(huì )，想跟大家分享一下
第一點(diǎn)，一定要，能力互補，而且價(jià)值觀(guān)相近，就這樣，團隊才能走在一些重大的決策上，不至于相互扯皮
第二點(diǎn)，先做小人再做君子，在股權，職權，利益的分配上，不能含糊，必須明確。只有這樣子，先把小人做足，才不會(huì )在后期利潤分配的時(shí)候，大家心里不舒服，產(chǎn)生隔閡
兩點(diǎn)深刻的體會(huì )送給大家，如果想了解更多創(chuàng )業(yè)知識，可以關(guān)注我
7.如何創(chuàng )業(yè),建立團隊
1、用共同的夢(mèng)想串起團隊。不見(jiàn)的每個(gè)人都是最優(yōu)秀的，而必須是你們組合在一起是做優(yōu)秀的。激情，艱苦，努力是必需的.
2、在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，首先要詳細的了解該行業(yè)的信息，通過(guò)各種途徑，比如網(wǎng)絡(luò )，同事，合作伙伴。。對著(zhù)所有的信息作出評估，再結合你們的優(yōu)勢和劣勢分析，決定是否進(jìn)入。
3、創(chuàng )業(yè)初期各個(gè)合作伙伴出資是主要的，然后可以貸款，現在很多地方都支持創(chuàng )業(yè)，有很多提供創(chuàng )業(yè)基金的，但必須考慮風(fēng)險。
4、這是很正常的，創(chuàng )業(yè)風(fēng)險時(shí)刻都存在。接單的時(shí)候要充分考慮自身實(shí)力和影響因素，然后再決定是否接單，這樣可以避免一些不必要的損失。
5、既然是團隊，總要有一個(gè)團隊管理人，也就是領(lǐng)頭的，這是他要考慮的。但是任何一個(gè)像做強做大的企業(yè)都需要制度，企業(yè)文化，這才是關(guān)鍵的。
這僅僅是我的一點(diǎn)認識，很淺，也不夠全面，我也是在嘗試中，做的可能沒(méi)你成功的多，呵呵。希望對你有點(diǎn)幫助。呵呵呵
8.如何建立創(chuàng )業(yè)團隊
高管創(chuàng )業(yè)中必須錘煉自己的團隊，包括股權激勵的設計，關(guān)懷，耐心的輔導等。既要充分激發(fā)團隊每個(gè)人的能力和熱情，同時(shí)不要在前期就設計過(guò)細的職責。找對人是關(guān)鍵，而不是名氣和地位，要充分領(lǐng)悟做人的精髓，企業(yè)高管的位置很難看到做人能力對于一個(gè)團隊的產(chǎn)出有多么的重要。
創(chuàng )業(yè)的過(guò)程太孤獨，一個(gè)人也能不過(guò)來(lái)所有的事情， 一個(gè)好漢三個(gè)幫，要盡量避免孤軍奮戰。創(chuàng )業(yè)者能找到的人通常只是負責某些模塊的，不一定適合創(chuàng )業(yè)期的廣度和深度。 解決這個(gè)矛盾最好是： 1. 先向內看， 初期不要報太多幻想，自己的團隊要精心的培養， 注重子弟兵的建設， 將人的能力培養成復合型的， 將人的潛力激發(fā)出來(lái)， 放棄名企名人思想， 放棄復雜的業(yè)務(wù)流程和管理手段， 打造出一個(gè)核心團隊， 這個(gè)過(guò)程是痛苦而漫長(cháng)的， 但同時(shí)是一個(gè)成功的創(chuàng )業(yè)團隊所必須擁有的.
2.團隊中能力和資源的確不能解決的事， 可以通過(guò)找外援的方式來(lái)解決， 除去在能力上要適合， 還要考慮態(tài)度和價(jià)值觀(guān)
9.如何創(chuàng )建完美創(chuàng )業(yè)團隊
達到組建開(kāi)發(fā)團隊的基本前提。
a：開(kāi)始小規模或者大規模建立開(kāi)發(fā)團隊的前提是項目雛形及資金到位。b：任何投資人、創(chuàng )業(yè)者都有一個(gè)潛意識，用最少的成本來(lái)作最多的事情。
以上兩條是開(kāi)始組建正式的開(kāi)發(fā)團隊的前提，否則的話(huà)，建議創(chuàng )業(yè)者或者投資人還是多做做項目雛形（商業(yè)目的、策劃流程、營(yíng)銷(xiāo)流程）、資金等方面的事情。當然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒(méi)有這個(gè)必要，但至少工作任務(wù)及資金夠未來(lái)3個(gè)月的使用。
2.團隊的規模的確立 在有了建立正式的開(kāi)發(fā)團隊的前提后，現在要思考的則是團隊的規模。在項目管理上，我習慣于把這個(gè)稱(chēng)為確定項目范圍。
毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“人多力量大”。而對于這個(gè)團隊的老板而言就不能這么想了，瘋狂的擴張之后必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團也會(huì )走這條路。
而對于一個(gè)成立初期的項目而言，這意味著(zhù)失敗。從個(gè)人的經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，初始的開(kāi)發(fā)團隊的規模是在 6人-10人之間。
6人是各個(gè)職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風(fēng)險的處理及工作效率的保障。6人職位是：項目經(jīng)理、項目助理（兼任數據庫工程師）、架構師（軟硬件架構）、UI設計師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，并能快速的編碼。
10人職位是：項目經(jīng)理、項目助理、架構師、數據庫工程師、UI設計師2名、軟件工程師2名、測試工程師、部署工程師。對于大型或者巨型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可以承受裁員的壓力（對于上市公司來(lái)說(shuō)，裁員會(huì )刺激股票），而對于創(chuàng )業(yè)公司的開(kāi)發(fā)團隊來(lái)說(shuō)，要盡量保持其至少1年的穩定性。
3.尋找吸引人才的理由 有了項目雛形及啟動(dòng)資金，那么一定要思考下，用什么來(lái)吸引優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人才。"良琴擇木而棲"，再有激情的創(chuàng )業(yè)者，也需要一個(gè)創(chuàng )業(yè)的理由；再有激情的開(kāi)發(fā)人員也需要一個(gè)開(kāi)發(fā)理由。
千萬(wàn)不要主觀(guān)的認為開(kāi)發(fā)人員就是代碼機器，給你工資、福利老實(shí)的干活就可以了。也就是說(shuō)對于開(kāi)發(fā)團隊的大大小小的職位都要給與其存在的理由。
4.給與人員發(fā)展的空間 問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，在你面試的時(shí)候，面試官會(huì )否問(wèn)你未來(lái)的職業(yè)規劃？如果問(wèn)了你，你是否會(huì )表達你的職業(yè)規劃？這一點(diǎn)被大多數創(chuàng )業(yè)公司忽略了，以致于現在流行這樣一句話(huà)"職業(yè)進(jìn)步的階梯就是跳槽"。對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，要避免"天花板效應的過(guò)早到來(lái)"，人都有惰性，都需要刺激。
雖然最終的結果比例還是"鐵打的營(yíng)盤(pán)、流水的兵"， 但這一天越晚爆發(fā)，對于項目來(lái)說(shuō)就越有利。也就是說(shuō)，對于優(yōu)秀的人才要給與發(fā)展的空間，很多時(shí)候，這些人都是未來(lái)團隊擴大后的項目經(jīng)理。
比如UI有UI項 目經(jīng)理、測試項目經(jīng)理、部署項目經(jīng)理、首席架構師、資深DBA等等。對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，不要著(zhù)急把頂級組織結構的空缺填滿(mǎn)，留有一定的空間反而會(huì )更好，其 實(shí)也是更省錢(qián)的方式，開(kāi)個(gè)玩笑。
5.挑選一個(gè)性格健全的項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是可以被替代的，替代者就是團隊中的任何一個(gè)下屬（一般是項目助理接替）。但性格健全的項目經(jīng)理在被替代之后，給團隊留下的是正常的可改造性；而 性格有問(wèn)題的項目經(jīng)理在替代之后，新的項目經(jīng)理會(huì )發(fā)現團隊陋習太多，疾病難改，那就麻煩了。
在這里我們要明白的是項目經(jīng)理存在的價(jià)值取向，他的發(fā)言權是建立在他對于行業(yè)的專(zhuān)家能力及個(gè)人的人格魅力上的。專(zhuān)家能力可以培養，但性格是人生的烙印。
性格決定了太多東西，盡量減少這方面帶來(lái)的負影響。項目經(jīng)理是最低級別的職業(yè)經(jīng)理人，對于職業(yè)經(jīng)理人的要求我在這里就不班門(mén)弄斧了。
6.建立公平的薪酬體系 薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。
所以要避免地是工資無(wú)落差或者落差過(guò)大，這對于開(kāi)發(fā)團隊的穩定是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。
如果創(chuàng )業(yè)者覺(jué)得有必要避免這方面的麻煩，那么最好明確一條規矩，禁止談?wù)摴べY。每一級別的薪資落差幅度應該在20%左右最為適宜，比如項目經(jīng)理月薪資10K RMB，那么項目助理、架構師的月薪 資應該在8K元左右浮動(dòng)。
如果項目經(jīng)理的月薪資在8K 美金，那么項目助理、架構師的月薪資在6.4K 美金左右。詳細的數據要根據具體的公司及案例來(lái)制定。
同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮 動(dòng)，對于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個(gè)人能力的前提下評定其薪資等級。
7.建立有效的激勵制度 不亂講空話(huà)，言出必行。很多時(shí)候，我們在做一件事情的時(shí)候，需要額外的成本支出。
這就是獎金、期權、股份、旅游活動(dòng)等組成的激勵制度。這是一種非制度性的 契約，大多數是公司的隱形文化。
但它的存在本身就是增加團隊凝結力及挖掘個(gè)人工作激情的工作方法。可以沒(méi)有，最多員工會(huì )說(shuō)老板很扣，但切忌答應了而不履行 的。
在這里有一個(gè)"區別對待"的概念，工資可以就其工作能力來(lái)評定，但獎金呢？發(fā)獎金、期權、股份一定要找到表現最優(yōu)秀的哪20%-30%的人，這是杰克.韋爾奇的經(jīng)典的20%、70%、10%的經(jīng)驗寫(xiě)照。對于表現非常優(yōu)秀的20%員工，要給與特別的獎勵；對于中規中矩的70%的人來(lái)說(shuō)，。
10.如何組建一支創(chuàng )業(yè)團隊
這個(gè)問(wèn)題真好！因為我就是在做這們的事，所以，我可以回答一下：一、從自身素質(zhì)下手：1、自己要創(chuàng )業(yè)，要打造一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊，就要有一定的見(jiàn)識，一定的學(xué)識。
這樣足以讓他安心跟你。2、從現在起，就培養自己的威望，不是說(shuō)你夠狠，人家就會(huì )很聽(tīng)你，只要你能夠做到有德有識，公正不偏，就可以有自己的威望。
3、百折不撓的精神，耐心，信心，加上打不死的精神，只有這樣，才可以讓跟你的人看到希望。4、有一套自己的基本思路，基本主張，就是行不通的，相比于沒(méi)有自己想法的人更加讓人尊敬。
5、有足夠多的情商，也就是能夠掌控與管理別人有情緒，能夠百分之百控制自己的情緒。6、同道，也就是你所說(shuō)的志同道合。
……二、找志同道合的朋友：1、兄弟中找，因為是有關(guān)系的，所以更加堅固。2、從主動(dòng)與你做朋友的人中找，也許，你心中想成大事的理想吸引了他。
所以他主動(dòng)與你交流，溝通，這樣更加縮短人與人的距離。3、平時(shí)多注意，主動(dòng)與別人說(shuō)說(shuō)自己想做的事，這樣，容易找到志同道合的人，也容易找到有條件與你一起創(chuàng )業(yè)的人，我建立了一個(gè)QQ創(chuàng )業(yè)群的原因，就是這樣。
謝謝你的問(wèn)題。
