創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)股權分配的原則不包括
1.什么是股權分配,股權分配有哪些原則
根據你的提問(wèn)，經(jīng)股網(wǎng)的股權專(zhuān)家在此給出以下回答：
股權分配要遵循以下三條原則：
1、量化貢獻，明晰合伙人的責、權、利。在合伙人一起創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，大家往往扮演著(zhù)截然不同但對公司都很重要的角色，資金、場(chǎng)地、技術(shù)、公共、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道，每種貢獻因為性質(zhì)不同似乎很難等價(jià)對比。所以創(chuàng )始人之間如何分配股權，往往成為一個(gè)難題，甚至不得不拍腦袋來(lái)決定股權。這經(jīng)常會(huì )為創(chuàng )業(yè)公司埋下“暗雷”，在最艱難的時(shí)候不定時(shí)爆發(fā)。
創(chuàng )業(yè)并非一朝一夕的事情，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，每個(gè)合伙人都應當不斷為創(chuàng )業(yè)公司提供資源與能力，為創(chuàng )業(yè)公司的成長(cháng)保駕護航，因此權利和利益的分配也需要導向能夠長(cháng)期為創(chuàng )業(yè)公司貢獻的合伙人，可以適當采取按年度、項目進(jìn)度或者融資進(jìn)度等方法逐步分配合伙人股權，從而規避短期現象的發(fā)生，保障公司經(jīng)營(yíng)理念統一，穩定發(fā)展。
2、為投資者進(jìn)入留出空間，同時(shí)保障融資過(guò)程中公司控制權不旁落。投資人在投資過(guò)程中會(huì )關(guān)注股權架構的合理性，在未來(lái)公司上市過(guò)程中，資本市場(chǎng)也要求股權架構明晰、合理，因為在每輪投資者進(jìn)入時(shí)，創(chuàng )業(yè)團隊都需要提前思考、整體規劃、不斷調整，為未來(lái)騰挪出時(shí)間和空間。同時(shí)，多輪次投資者的進(jìn)入帶來(lái)的股權稀釋?zhuān)瑫?huì )導致公司控制權旁落的風(fēng)險，尤其是創(chuàng )業(yè)團隊內部出現不同聲音時(shí)，投資人往往會(huì )成為“壓死駱駝的最后一根稻草”。
我國公司法要求同股同權，雙層股權架構的設計從法律角度無(wú)法實(shí)現，但是也有著(zhù)各種方法能夠讓創(chuàng )始團隊保持對公司的控制權，比如我國公司法允許公司章程對投票權進(jìn)行特別約定（有限責任公司），允許股東在股東大會(huì )上將自己的投票權授予其他股東代為行使（股份有限公司），允許部分人執行企業(yè)事務(wù)（有限合伙企業(yè)）。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創(chuàng )始人以少數股權控制公司。
3、為公司的股權激勵留出空間。創(chuàng )業(yè)如同漫長(cháng)的馬拉松，沒(méi)有十年八年很難有結果，同時(shí)創(chuàng )業(yè)又像是一場(chǎng)接力賽，需要新鮮的血液產(chǎn)生一波又一波的動(dòng)力，需要區域、行業(yè)的人才為公司不斷創(chuàng )造新的價(jià)值，所以可以說(shuō)創(chuàng )業(yè)就是以百米沖刺的速度，跑一場(chǎng)接力的馬拉松。最早期的一批創(chuàng )業(yè)團隊，開(kāi)了一個(gè)局，但是公司能夠做多大，需要后來(lái)人接過(guò)接力棒，保證公司不會(huì )在沖刺馬拉松之中累吐血甚至直接被淘汰。
因此作為創(chuàng )業(yè)企業(yè)，要始終留出一部分股權池，來(lái)吸引區域人才、行業(yè)人才的加盟，這種長(cháng)效的、形成機制的激勵，也能夠保證新老團隊的磨合不出現問(wèn)題。如若不然，最早進(jìn)入公司的一批人把自己看成元老，擔心新人替代自己的地位；新人們認為自己的能力更強，看著(zhù)元老理所應當享受股份，雙方產(chǎn)生強烈的排斥情緒，那么創(chuàng )業(yè)企業(yè)的沖刺馬拉松賽永遠都不可能跑到終點(diǎn)。
以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專(zhuān)家根據你的提問(wèn)給出的回答，希望對你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權為核心內容的企業(yè)家股權門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。
2.創(chuàng )造和創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)者決策的五大原則是什么
第一、必須要找到你的第一個(gè)客戶(hù)
沒(méi)有比找到第一個(gè)客戶(hù)更重要的事情了，這是你構建產(chǎn)品之前要做的事情，為你的產(chǎn)品或公司選擇一個(gè)名字算不上什么進(jìn)展，搭起辦公室算不上什么進(jìn)展，構建一個(gè)產(chǎn)品也算不上什么真正的進(jìn)展。真正的唯一標準就是收入。
第二、創(chuàng )新原本就無(wú)定數
這就是為何風(fēng)險投資業(yè)務(wù)從本質(zhì)上是一個(gè)投資組合業(yè)務(wù)的原因。沒(méi)有人可以“挑出”贏(yíng)家。一些風(fēng)投看上去貌似比其他同行更厲害，一些企業(yè)家貌似比其他企業(yè)家更厲害，但從本質(zhì)上說(shuō)，這就是一個(gè)賭場(chǎng)。每個(gè)人都能接受投資十個(gè)項目才能碰到一個(gè)金礦這個(gè)事實(shí)，而這對創(chuàng )業(yè)者也有重大的意義。
第三、擁有合伙人會(huì )使你的創(chuàng )業(yè)過(guò)程更容易
你可以單打獨斗（許多成功的創(chuàng )業(yè)公司都是這種情形），但擁有合伙人會(huì )使你的創(chuàng )業(yè)過(guò)程更容易。擁有合伙人，不僅僅意味你有更多的人手和技能，更重要的是合作伙伴可以幫你分擔工作壓力。作為創(chuàng )業(yè)者，你每天需要做出上百個(gè)關(guān)鍵決策，這導致你無(wú)論在精神上還是情感上都承擔著(zhù)巨大的壓力。事實(shí)上，只有你的創(chuàng )業(yè)伙伴才能與你一起分擔這些壓力。
第四、務(wù)必要記住，這是你自己的事業(yè)
不要讓任何人告訴你，你究竟應該自力更生，還是融資。你應該根據你的目標做出決定。這是你創(chuàng )造事情的機會(huì )，而不應亦步亦趨地追隨他人。你應該成為你所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內的專(zhuān)家，并時(shí)時(shí)牢記著(zhù)“這是我自己的事業(yè)”，然后滿(mǎn)懷激情地投入到這份事業(yè)中。
第五、我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空
這是奧斯卡·王爾德的名言。你的創(chuàng )業(yè)想法，對很多人來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)狂妄的想法，你的想法的確有可能會(huì )失敗，去高盛這樣的大公司上班，聽(tīng)起來(lái)的確比創(chuàng )業(yè)更靠譜。無(wú)論別人怎么想，都不重要。然而，如果有一天，你也這樣想的話(huà)，你可能需要重新考慮一下你是否適合創(chuàng )業(yè)了。創(chuàng )業(yè)是一件讓你的生活發(fā)生天翻地覆的大事件，會(huì )帶你走出“心理舒適區”，面對很多心理上的挑戰，這也是你必須習慣的事情。
3.初創(chuàng )公司股權激勵架構搭建需要遵循哪些原則
創(chuàng )業(yè)公司股權架構搭建原則有4個(gè)：1、一定要有一個(gè)核心創(chuàng )始人；2、預留一部分股權；3、利益結構要合理；4、設立一個(gè)良好的防利益沖突的機制（這點(diǎn)很重要）。
1、一定要有一個(gè)核心創(chuàng )始人核心創(chuàng )始人要擁有足夠控制公司的股權；如果這個(gè)人股份不多，那么就需要借助足夠多的控制工具：比如其他形式的有限合伙平臺搭建，或者是小股占大的表決權。創(chuàng )業(yè)公司如果沒(méi)有核心創(chuàng )始人的話(huà)，這個(gè)公司走不遠。
2、預留一部分股權股權給誰(shuí)呢？給兩類(lèi)人。一類(lèi)是將來(lái)的核心員工。
任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司都需要大量人才，要人才只是發(fā)工資你發(fā)不起，或者說(shuō)你發(fā)得起人家也不想留，這個(gè)時(shí)候股權就是最好的吸引和留住人才的重要工具，所以這部分股權要留下來(lái)用作股權激勵。一類(lèi)是將來(lái)引進(jìn)的投資人。
做創(chuàng )業(yè)公司靠自己的實(shí)力積累慢慢地去發(fā)展很難，那怎么辦？需要引進(jìn)投資人，引進(jìn)投資人他就需要股權。所以，現在做創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候一定要預留一部分股權。
如果不預留的話(huà)，公司股東把股權全部分掉以后，到需要股份的時(shí)候從哪里來(lái)？要么是大股東轉讓?zhuān)丛鲑Y。大股東轉讓股份就少了，控制權也受到削弱了；增資的話(huà)，所有人的股份都會(huì )攤薄稀釋?zhuān)阋?0%一增資變成8%了，股東心里會(huì )不舒服，可能又會(huì )有矛盾。
另外，增資的轉讓手續比較麻煩。而預留的股權由核心創(chuàng )始人代持，需要用的時(shí)候大股東轉讓?zhuān)掷m比較簡(jiǎn)單。
3、利益結構要合理股權不等于分紅權，股權和分紅權可以劃等號，也可以不劃等號。擁有股權可以享受表決權、控制權，但分紅權可以讓渡。
有人要股份你不能給太多，但是分紅權你可以在一定時(shí)期內多給他一點(diǎn)，公司發(fā)展好了以后，約定好他得到他應有的回報以后再收回來(lái)。另外，做創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候會(huì )有人提供資源，而且在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候沒(méi)有這個(gè)資源真的做不了，比如你做移動(dòng)醫療，你現在就沒(méi)有這方面的人才或者沒(méi)有醫院這方面的人脈關(guān)系，或者做物流的沒(méi)有政府對接的品牌，那怎么辦？有人有，他出資源，其實(shí)資源可以換算成錢(qián)。
資源可以折算，但不建議資源給股權的。如果資源方一定要股權，我們可以少給一點(diǎn)，給完以后也是通過(guò)分紅權的設置或者優(yōu)先轉讓權。
要知道，如果創(chuàng )業(yè)成功的話(huà)這些股權是很值錢(qián)的，跟他現在提供給你這些資源遠遠劃不上等號。通過(guò)合理的利益結構的安排，能夠協(xié)調創(chuàng )始合伙人或者其他合伙人之間的一個(gè)股權的分配問(wèn)題。
4、設立一個(gè)良好的防利益沖突的機制（這點(diǎn)很重要）。
4.初創(chuàng )型公司如何進(jìn)行股權分配?
――股權分配 參與公司股權分配的人，除了公司合伙人（創(chuàng )始人和聯(lián)合創(chuàng )始人）以外，還包括員工與外部顧問(wèn)和投資方。
所以，創(chuàng )業(yè)初期進(jìn)行股權結構設計的時(shí)候，要考慮后期融資、人才引進(jìn)及員工激勵方面的問(wèn)題，在股權分配前期，預留出部分股份。我認為這部分預留出來(lái)的股份，可以分為三個(gè)部分如下：1）股權激勵份額 股權激勵是培養員工主人翁意識的法寶，能有效提高員工的工作效率。
在海外資本市場(chǎng)，股權激勵甚至是獲得投資人認可的必要條件。2）預留新合伙人份額 前期預留充足的股權份額，有利于企業(yè)持續吸引優(yōu)秀的人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持企業(yè)的實(shí)力和活力。
3）預留融資稀釋份額 融資是企業(yè)發(fā)展道路上的必要環(huán)節，每輪融資股份都會(huì )被稀釋?zhuān)虼耍枰獙⑦@部分提前預留出來(lái)。以上這三個(gè)部分股份預留出來(lái)后，創(chuàng )始合伙人再按比例分配剩余股份，預留的股份放入股權池由創(chuàng )始人代持。
在分配剩余股份的時(shí)候，合伙人之間的股權分配原則有以下幾點(diǎn)。分別是：1、創(chuàng )始人絕對控股 創(chuàng )始人是公司的發(fā)起人、最核心的精神領(lǐng)袖和利益相關(guān)者。
同時(shí)，創(chuàng )始人也是企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)決策的決策者，所以必須享有絕對的控股權。2、杜絕平均主義，分配規則盡早落地 創(chuàng )業(yè)團隊的股權分配絕對不能搞平均主義，而且在進(jìn)行股權分配時(shí)，還要考慮每個(gè)合伙人所做出的貢獻與所獲得的股權份額是否匹配。
很多創(chuàng )業(yè)團隊在創(chuàng )業(yè)初期，往往忽略股權分配問(wèn)題，等到公司發(fā)展壯大以后，早期創(chuàng )始成員開(kāi)始關(guān)心自己的相關(guān)利益，但這時(shí)候再去討論股權怎么分配，很容易導致分配方式不能滿(mǎn)足所有人的預期，進(jìn)而致使團隊出現問(wèn)題，影響公司發(fā)展。3、股權綁定，分期兌現 創(chuàng )業(yè)公司的股權價(jià)值是所有合伙人通過(guò)長(cháng)期服務(wù)于公司而獲得的，因此也會(huì )按照合伙人在公司工作的年限逐步兌現。
股權綁定的好處：一方面，可以避免因為某個(gè)合伙人中途退出帶走大量的股權，而致使公司陷入困境；另一方面，能夠有效平衡合伙人股權分配不均的情況。4、遵守“契約精神” 股權分配最核心的原則是“契約精神”。
對于所有創(chuàng )始團隊成員來(lái)說(shuō)，股權結構一旦確定，就意味著(zhù)利益分配機制已經(jīng)形成，除去后期的調整，接下來(lái)大家就應該認真履行定好的契約。初創(chuàng )企業(yè)的股權結構設計不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，但我發(fā)現很多創(chuàng )業(yè)者都意識不到這一點(diǎn)，這會(huì )給企業(yè)的后續發(fā)展造成很大的困擾。
在企業(yè)步入正軌后，經(jīng)營(yíng)者要根據企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展規模、資本投入、外部人才、資源引進(jìn)等各方面因素綜合考慮，隨時(shí)用發(fā)展的眼光來(lái)解決發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題。還有一點(diǎn)需要提醒創(chuàng )業(yè)者，股權結構設計既要考慮創(chuàng )業(yè)團隊的內部結構，又要考慮適應資本市場(chǎng)的融資與上市需要，最終形成有利于各方的股權合作模式，使初創(chuàng )企業(yè)獲得應有的價(jià)值與利益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的持續發(fā)展。
――如果您有股權問(wèn)題想要咨詢(xún)，請關(guān)注“周治龍談合伙經(jīng)營(yíng)”留言您的問(wèn)題，我們會(huì )盡快來(lái)電為您解答。
5.創(chuàng )業(yè)股的股權分配
在任何公司的創(chuàng )業(yè)期，財產(chǎn)分配計劃與支出計劃一樣重要，這還包括比為投資者自己及少數其他早期雇員分配股票更多的內容。多數企業(yè)家往往不能過(guò)多地考慮到正在進(jìn)行中的股權攤薄的需要。在我創(chuàng )建的最后幾個(gè)公司中，我用了一個(gè)對雇員及投資者都公平的簡(jiǎn)單模型。
我的模型的綜合目標是使公司的團隊能在公司一旦上市以后獲得公司近50%的股權。在第一輪融資中，公司必須集中足夠的錢(qián)來(lái)獲得一個(gè)明顯的里程碑――當這些錢(qián)花掉以后公司將更有價(jià)值。同樣，必須分配足夠的股票作為雇員基金，以發(fā)行給為達到這個(gè)里程碑所需的新的雇員。當里程碑達到后，錢(qián)和股票都應已經(jīng)被消耗掉，并且應是雇員與投資者各50%的比例。
接下來(lái)的一輪資金應遵守同樣的原則，讓雇員股權數與為每個(gè)投資者計劃好的攤薄數量相對應。
如何對50%的原始雇員股權進(jìn)行分配呢？
企業(yè)家們常常過(guò)高地估計自己，而忽略了那些必需的雇員。我們在心底都知道在這樣一個(gè)充滿(mǎn)激烈競爭的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家自己占有公司絕大多數股權已是不可能的事情。
我采用的模式認為企業(yè)家不一定要成為公司的CEO，因此，我將10%的股份分配給這一職位。然后，把另外的股份再分配給組織中的其它層次，每個(gè)層次總共占10%，這樣所有的50%股份共分給管理梯隊的四個(gè)層次。具體說(shuō)就是，向CEO直接匯報的幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理分享其它的10%；向部門(mén)經(jīng)理直接匯報的所有小組主管分享其它的10%；同樣的數量分配給下一級人員。假設每一層5人直接向一個(gè)經(jīng)理負責，這就有足夠的股票給150個(gè)雇員，同時(shí)有10%的基金留下應付特殊的情況，例如一部分原始股份給參與的創(chuàng )業(yè)者。
層次的多少，以及分配給每一層次的數量會(huì )根據公司的原始價(jià)值而變化，但據我的經(jīng)驗，擁有一個(gè)150人上下的雇員是現實(shí)的，這意味著(zhù)能夠籌集到足夠的資金雇用這些人來(lái)從事一些有用的事情。例如，我最初籌集到了2000萬(wàn)美元資金，我的CFO卻幫我把它變成了隨后的4000萬(wàn)美元，我想股票分配方案或多或少地發(fā)揮了作用。
當然，這里還有許多方法用于構建一個(gè)股權分配計劃，這只是有效的方法之一。我反對采納天使投資者，有兩個(gè)原因：首先，他們通常并沒(méi)有多少錢(qián)；其次，他們常常給你少得可憐的錢(qián)用來(lái)幫助你撰寫(xiě)你的商務(wù)計劃。你最好用其他的辦法來(lái)做這些事情。一個(gè)好的投資者不僅僅需要投入大量的資金，同時(shí)還要有大量好的建議。例如，在SGI公司上市時(shí)我僅得到5%的股份，這是因為我放棄了40%的股權給天使投資者以換取區區80萬(wàn)美元的資金。
如果你打算建立一個(gè)擁有持續價(jià)值的公司，一個(gè)能持續成長(cháng)、招募新人以及能適合這個(gè)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的公司，你必須有一個(gè)好的股權分配方案。否則，分配不公將使你的管理隊伍癱瘓，隨后則需要用更多的時(shí)間來(lái)平衡一些事情以達到公平。
6.創(chuàng )業(yè)團隊如何進(jìn)行股權分配
如何給各個(gè)成員分配股份，是一個(gè)非常重要并且要認真考慮的問(wèn)題。
如果某成員的股份太低，他的能動(dòng)性就無(wú)法完全發(fā)揮；如果某人的股份太高，那一旦犯錯代價(jià)太高。實(shí)際上，一切關(guān)于利益和表決權分配的問(wèn)題，對于小團隊來(lái)說(shuō)，都是足以影響全局的大問(wèn)題。
因為最近發(fā)起了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項目，組織了一個(gè)四人團隊。對股權分配問(wèn)題有了一些思考。
下面簡(jiǎn)要的介紹一下。 從所有權角度來(lái)說(shuō)，你持有的股份代表你對團隊資產(chǎn)的所有量，通常這個(gè)是可以交易的。
從表決權角度來(lái)講，股份代表你說(shuō)話(huà)的分量。 從結果也就是利益分配角度來(lái)說(shuō)，股份代表著(zhù)你所獲得的分紅量。
團隊成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團隊的利益硬性關(guān)聯(lián)起來(lái)，以此激發(fā)各個(gè)成員的能動(dòng)性，促使成員為團隊的長(cháng)期利益考慮，從而使每個(gè)成員的利益長(cháng)期最大化。 股份的分配，其結果應盡可能達到上述目的。
因此，對應于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實(shí)物資產(chǎn)和資金，還應包括投入的軟資本，也就是勞動(dòng)。這就是常說(shuō)的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應當越高；你對行業(yè)理解越深刻，能把團隊帶向正確的方向，你說(shuō)話(huà)的分量應當越重棱埂遲忌侏渙蟲(chóng)惟矗隸，你的股份也應當越高。
上面討論了股權分配的基本原則，下面再具體一點(diǎn)。 本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內是資深人士，基本能夠把握市場(chǎng)動(dòng)向。
根據其他成員對行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。 1. 其他成員對行業(yè)狀況了解不多 這種情況下，CEO要占50%以上股權。
因為大家要跟著(zhù)能夠帶領(lǐng)團隊成功的人走。 2. 其他成員對行業(yè)發(fā)展了解比較深刻 這種情況下，CEO的個(gè)人能力相對變弱，就要強調多人投票制定決策。
也就是說(shuō)，大股東的股份不應超過(guò)一半。 有一種情況是，CEO沒(méi)有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時(shí)得到了非常可觀(guān)的分紅。
這對于絕大多數小團隊來(lái)說(shuō)是非常不公平的。 解決方法之一是把表決權和股權之間的關(guān)系切斷，使得表決權和股權不再成1:1關(guān)系。
比如可使表決權：股權設為3:1，同時(shí)，修正其它成員的表決權股權比。 另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。
比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。長(cháng)期這樣，很可能會(huì )降低其他成員的能動(dòng)性。
一種解決辦法是制定股權激勵計劃。股權激勵操作的實(shí)質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權，增加其他成員的股權。
舉例來(lái)說(shuō)，團隊初期給CEO80%股份，然后分別為各個(gè)成員制定考核指標，當某成員達到他的指標時(shí)，就給他分配股票、期權等等。 實(shí)際上，我認為，作為小型創(chuàng )業(yè)團隊，尤其要強調小巧、靈活和變通，在股權問(wèn)題上也不必拘泥于正統。
比如，我們完全可以?huà)仐壒蓹噙@個(gè)詞，轉而使用所有權、表決權、分紅權來(lái)精確打擊。以我們團隊為例： A： 發(fā)起人，負責網(wǎng)站的前端和后端開(kāi)發(fā)，對產(chǎn)品了解較深刻 B: Android客戶(hù)端開(kāi)發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 C: Java客戶(hù)端開(kāi)發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 D： 投資與助理，對產(chǎn)品了解一般成員所有權表決權分紅權A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當團隊成員對產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進(jìn)行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權利。
最后要注意的是，游戲規則一定要明確的打印出來(lái)，一人一份，免得未來(lái)可能會(huì )傷害和氣和向心力。
7.創(chuàng )業(yè)團隊如何分配股權
根據以下幾點(diǎn)去分配：
1，經(jīng)驗和資歷的豐富度。設想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過(guò)創(chuàng )業(yè)背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
2，對公司未來(lái)成長(cháng)的貢獻。設想：一個(gè)偏渠道運營(yíng)、技術(shù)門(mén)檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的 A 和有技術(shù)背景的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
3，獲取資源的能力。設想：與大量業(yè)內優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節，容易獲得風(fēng)投機構信任的 A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
4，對產(chǎn)品/用戶(hù)/市場(chǎng)的精通和了解。設想：一個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負責核心產(chǎn)品運營(yíng)經(jīng)驗的 A，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
5，熱情、專(zhuān)注、堅定的程度。設想：瘋狂地花時(shí)間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動(dòng)、執行力超強的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
6，人格魅力、領(lǐng)導力。設想：A 和 B 共同創(chuàng )業(yè)，誰(shuí)更能吸引人才加入、鼓動(dòng)團隊的士氣、給大家持續注入愿景和理想、即使在最艱苦的時(shí)候也能保持團隊的凝聚力。
