基于戰略的績(jì)效評估方法(常用的績(jì)效評估方法)
1.常用的績(jì)效評估方法有哪些
原發(fā)布者：11的小艾
3.常用的績(jì)效評價(jià)方法績(jì)效考核評價(jià)方法分類(lèi)（一）類(lèi)別方法適用范圍相對評價(jià)法排序比較法、配對比較法、強制主要用于確定獎分布法金分配等絕對評價(jià)法圖尺度法、混合尺度法、目標管理法、行為錨定評價(jià)法等事實(shí)記錄法關(guān)鍵事件法，能力、績(jì)效、態(tài)度主要用于觀(guān)察、記錄法，指導記錄法記錄考核的事實(shí)依據量表測評法問(wèn)卷測評法、行為錨定評價(jià)法、主要用于潛力評評價(jià)中心法、素質(zhì)測評法價(jià)和適應性評價(jià)績(jì)效考核評價(jià)方法分類(lèi)（二）類(lèi)別方法適用范圍比較法排序比較法、強制分布法、配主要用于區對比較法、因素排序法分雇員績(jì)效特性法圖尺度法*、混合標準尺度法*行為法關(guān)鍵事件法*、行為錨定等級評價(jià)法*、行為觀(guān)察評價(jià)法、評價(jià)中心法結果法目標管理法*適用于評價(jià)不太復雜的工作質(zhì)量法比較法A.B.排序比較法因素排序法C.D.配對比較法強制分布法A.排序比較法1、評價(jià)等級最高的員工2、僅次于最高的員工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的員工14、評價(jià)等級最低的員工B.因素排序法（分因素比較）姓名ABCDEF責任心主動(dòng)性協(xié)調性紀律性合計7811172120C.配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，給表現好的員工記“+”，另一個(gè)員工記“_”。所有員工都比較完后，計算每個(gè)人“+”的個(gè)數
2.績(jì)效評估的主要方法有哪些
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有哪幾種，請說(shuō)出至少3種，并評價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱(chēng)目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰略層層分解到每個(gè)員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績(jì)效排序；其不足也是來(lái)源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來(lái)源，及一定要排出個(gè)上中下，會(huì )造成不公平合理，和最后的幾名其績(jì)效也不是差的情況出現； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現的比例來(lái)計算總分，來(lái)對比員工的績(jì)效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說(shuō)是屬于常見(jiàn)的一種，而強制分布從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，不算績(jì)效考核的方法，因為強制分布的依據是什么，結果是怎么出來(lái)的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績(jì)效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見(jiàn)的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標分解落實(shí)下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過(guò)程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來(lái)說(shuō)是一種戰略管理工具，那么也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績(jì)效考核方法。
他的優(yōu)點(diǎn)是維度很全面，財務(wù)、客戶(hù)、內部、發(fā)展，是嚴格基于戰略的分解落地；缺點(diǎn)在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因為大部分的企業(yè)連戰略是什么都是一個(gè)問(wèn)題，那么沒(méi)有上就沒(méi)有下，同時(shí)對管理規范性的要求也很高。 再說(shuō)說(shuō)360度評價(jià)，優(yōu)點(diǎn)很明顯，上級、下屬、同級、客戶(hù)等等全方位的評價(jià)。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點(diǎn)也很明顯，就是操作中很容易出現人際關(guān)系導向，即人際關(guān)系號的人，給你高分，人際關(guān)系差的人，分數很低，而不是實(shí)際工作的表現。同時(shí)評價(jià)很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績(jì)效考核結果，有一些導向，而作為個(gè)人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見(jiàn)的績(jì)效考核方法，關(guān)鍵績(jì)效指標。那么根據此人工作崗位的工作內容，提取關(guān)鍵績(jì)效指標，然后考核。
優(yōu)點(diǎn)是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點(diǎn)是KPI指標不同階段考核不同，同時(shí)指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時(shí)間關(guān)系，我就說(shuō)這么多，同時(shí)小豬說(shuō)的末位淘汰制，我個(gè)人認為嚴格來(lái)說(shuō)，也不算績(jì)效考核方法，這個(gè)和強制分布是一個(gè)道理，是通過(guò)一些方法得出了結果。
那么結果如何應用，這個(gè)更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績(jì)效結果的應用。MARK： 不同的教育形式對于考核方法的分類(lèi)不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學(xué)習課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。
也不能算不對，呵呵。不過(guò)我們常說(shuō)的幾種方法就如大魚(yú)講的MBO\KPI\BSC\360.以下個(gè)人愚見(jiàn)： 任何的績(jì)效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業(yè)的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無(wú)關(guān)聯(lián)的考核指標都是沒(méi)有意義的。 對于一個(gè)成熟的制造型企業(yè)，個(gè)人相對傾向于用邏輯KPI方式進(jìn)行考核，就是根據公司經(jīng)營(yíng)考核指標通過(guò)邏輯樹(shù)形式進(jìn)行層層分解，每個(gè)部門(mén)領(lǐng)到相對口的幾個(gè)最重要的指標。
這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門(mén)的工作內容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實(shí)是一個(gè)很大的問(wèn)題。
最后說(shuō)一句，沒(méi)有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補充一點(diǎn)，績(jì)效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業(yè)里常常是結合起來(lái)使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問(wèn)題，假設你是培訓專(zhuān)員，你會(huì )通過(guò)采取什么措施去提升你們公司的培訓效果？我會(huì )把目前非常顯性的并且繼續要培訓的內容列出來(lái)，和老大分析，如果不培訓，將會(huì )產(chǎn)生多大的損失，第一點(diǎn)； 第二點(diǎn)：再把目前需要培訓的付費用給列出來(lái)，如果差距明顯大于所需費用，那么目前就急需要培訓； 第三：如何去動(dòng)員老板樂(lè )意花錢(qián)去解決問(wèn)題呢？首先讓老板去成當下培訓師的角色，看他會(huì )不會(huì )講，或者說(shuō)可不可以解決實(shí)際問(wèn)題，如果老板不能解決且又是當下最為優(yōu)先解決的問(wèn)題，（那個(gè)老板會(huì )眼睜睜地看著(zhù)公司非常顯眼的問(wèn)題不去解決呢？），那么老板會(huì )違背自己不愿花錢(qián)請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問(wèn)題，通過(guò)培訓而解決掉，也取得很好的效果，那么對于日后的培訓老板會(huì )很樂(lè )于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過(guò)每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
3.績(jì)效評價(jià)的方法有哪些
原發(fā)布者：jlbscxh
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有哪幾種，請說(shuō)出至少3種，并評價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱(chēng)目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰略層層分解到每個(gè)員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績(jì)效排序；其不足也是來(lái)源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來(lái)源，及一定要排出個(gè)上中下，會(huì )造成不公平合理，和最后的幾名其績(jì)效也不是差的情況出現； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現的比例來(lái)計算總分，來(lái)對比員工的績(jì)效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說(shuō)是屬于常見(jiàn)的一種，而強制分布從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，不算績(jì)效考核的方法，因為強制分布的依據是什么，結果是怎么出來(lái)的，是要考究的。那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績(jì)效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見(jiàn)的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標分解落實(shí)下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過(guò)程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來(lái)說(shuō)
4.如何建立基于戰略的績(jì)效考評指標體系
第一步明確戰略，明確戰略主要工作就是戰略問(wèn)題確認、清晰企業(yè)愿景與戰略目標體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內部資源能力分析、總體戰略及業(yè)務(wù)戰略確立、核心競爭力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實(shí)施計劃設計。經(jīng)過(guò)第一步我們就對企業(yè)的戰略體系有了充分的把握，而績(jì)效管理正是企業(yè)實(shí)現戰略目標的有力抓手。
第二步分解重點(diǎn)工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計分卡的四個(gè)維度是有其內在邏輯關(guān)系的。
第三步分解關(guān)鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節，我們就是循著(zhù)企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節對支撐公司戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。
第四步繪制戰略地圖，戰略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰略目標按照從上到下依次是財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結果，體現了公司對股東價(jià)值的增值。客戶(hù)層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)和細分市場(chǎng)，部門(mén)如何滿(mǎn)足內部和外部客戶(hù)的需求。學(xué)習與成長(cháng)層面的重點(diǎn)是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng )新精神。
第五步將關(guān)鍵因素轉化為績(jì)效指標，例如某公司財務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績(jì)效指標。企業(yè)在設計關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績(jì)效指標的成本問(wèn)題，當成本過(guò)大帶來(lái)的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績(jì)效指標也可能不被采用。
第六步明確部門(mén)使命，考核指標分解到部門(mén)的過(guò)程中，需要清晰的部門(mén)使命做指引。在明確部門(mén)使命時(shí)應當注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責的簡(jiǎn)單疊加，其次使命是各部門(mén)對公司戰略的支撐點(diǎn)，最后重點(diǎn)在于描述部門(mén)的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過(guò)程是與各部門(mén)領(lǐng)導反復磋商探討的過(guò)程，部門(mén)使命必須讓每個(gè)部門(mén)負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標打下良好基礎。
第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標，部門(mén)是實(shí)現公司戰略的各承接主體，在部門(mén)指標設計時(shí)要依據平衡計分卡思想，對企業(yè)戰略實(shí)現的結果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標、月度指標進(jìn)行綜合的設計。
第八步指標要素設計，部門(mén)中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機整體中每一個(gè)細胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長(cháng)青，業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個(gè)細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動(dòng)性。因此，細化到每個(gè)崗位的指標要素設計是構建戰略績(jì)效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業(yè)務(wù)流程充分結合，同時(shí)保證考核指標是崗位主體通過(guò)努力可以達成和提升的。
績(jì)效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程。
5.績(jì)效評價(jià)的方法主要有哪些
1、目標管理法 目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿(mǎn)足的一種方法。
這些目標是詳細的、可測量的、受時(shí)間控制的，而且結合在一個(gè)行動(dòng)計劃中。在以雙方確定的客觀(guān)績(jì)效標準為中心的績(jì)效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標的實(shí)現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實(shí)現者同時(shí)也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。
首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)直至每個(gè)員工的目標。 目標管理重視結果，強調自主、自覺(jué)，但這并不等于領(lǐng)導可以放手不管，領(lǐng)導對目標實(shí)施過(guò)程的管理是不可缺少的。
在對實(shí)現目標的過(guò)程進(jìn)行管理的過(guò)程中，領(lǐng)導要對下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會(huì )和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；領(lǐng)導要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調；領(lǐng)導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實(shí)現時(shí)，適時(shí)地修改原定目標。 2、相對比較法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。
在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績(jì)效考核成績(jì)越好。
（2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。
所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
3、絕對評價(jià)法 （1）目標管理法 目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。
在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。 （2）關(guān)鍵績(jì)效指標法 關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。
總成績(jì)便為該員工的考核成績(jì)。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
4、描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。 績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
6.如何建立基于戰略的績(jì)效考評指標體系
第一步明確戰略，明確戰略主要工作就是戰略問(wèn)題確認、清晰企業(yè)愿景與戰略目標體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內部資源能力分析、總體戰略及業(yè)務(wù)戰略確立、核心競爭力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實(shí)施計劃設計。
經(jīng)過(guò)第一步我們就對企業(yè)的戰略體系有了充分的把握，而績(jì)效管理正是企業(yè)實(shí)現戰略目標的有力抓手。第二步分解重點(diǎn)工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計分卡的四個(gè)維度是有其內在邏輯關(guān)系的。
第三步分解關(guān)鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節，我們就是循著(zhù)企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節對支撐公司戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。第四步繪制戰略地圖，戰略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰略目標按照從上到下依次是財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。
財務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結果，體現了公司對股東價(jià)值的增值。客戶(hù)層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)和細分市場(chǎng)，部門(mén)如何滿(mǎn)足內部和外部客戶(hù)的需求。
學(xué)習與成長(cháng)層面的重點(diǎn)是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng )新精神。第五步將關(guān)鍵因素轉化為績(jì)效指標，例如某公司財務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績(jì)效指標。
企業(yè)在設計關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績(jì)效指標的成本問(wèn)題，當成本過(guò)大帶來(lái)的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績(jì)效指標也可能不被采用。第六步明確部門(mén)使命，考核指標分解到部門(mén)的過(guò)程中，需要清晰的部門(mén)使命做指引。
在明確部門(mén)使命時(shí)應當注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責的簡(jiǎn)單疊加，其次使命是各部門(mén)對公司戰略的支撐點(diǎn)，最后重點(diǎn)在于描述部門(mén)的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過(guò)程是與各部門(mén)領(lǐng)導反復磋商探討的過(guò)程，部門(mén)使命必須讓每個(gè)部門(mén)負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標打下良好基礎。
第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標，部門(mén)是實(shí)現公司戰略的各承接主體，在部門(mén)指標設計時(shí)要依據平衡計分卡思想，對企業(yè)戰略實(shí)現的結果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標、月度指標進(jìn)行綜合的設計。第八步指標要素設計，部門(mén)中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機整體中每一個(gè)細胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長(cháng)青，業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個(gè)細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動(dòng)性。
因此，細化到每個(gè)崗位的指標要素設計是構建戰略績(jì)效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業(yè)務(wù)流程充分結合，同時(shí)保證考核指標是崗位主體通過(guò)努力可以達成和提升的。績(jì)效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程。
7.幾種常用的績(jì)效評估方法
一、績(jì)效評估方法的含義 績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
績(jì)效評估（performanceappraisal），又稱(chēng)績(jì)效考評、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過(guò)科學(xué)的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績(jì)效評估（績(jì)效考核）方法，總體上把它們分為：結果導向性的績(jì)效評估方法，例如，業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法、關(guān)鍵績(jì)效指標法等；行為導向性的績(jì)效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等；特質(zhì)性的績(jì)效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結果導向型績(jì)效評估方法 業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）等，此類(lèi)方法所做出的評估的主要依據是工作的績(jì)效，即工作的結果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問(wèn)題，也是評估的重點(diǎn)對象。 業(yè)績(jì)評定表法，也可以稱(chēng)為評分表法，可以說(shuō)是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績(jì)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績(jì)與規定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績(jì)的最終結果，它分為幾個(gè)等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價(jià)結果。它的缺點(diǎn)是標準的確定性問(wèn)題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀(guān)性，不能如實(shí)評估。
目標管理法，是最典型的結果導向型績(jì)效評估法。40多年前， “現代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個(gè)個(gè)小目標。
20世紀60年代以來(lái)，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績(jì)，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標調動(dòng)起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。
它的缺點(diǎn)是目標的設定時(shí)可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價(jià)。 關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。
它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 個(gè)人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問(wèn)大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習與成長(cháng)緯度。
在此基礎上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過(guò)個(gè)人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現員工的積極性、可持續的企業(yè)績(jì)效的前提條件。 主管述職評價(jià)，述職評價(jià)是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。
主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
三、行為導向型的績(jì)效評估方法 與結果導向型的績(jì)效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說(shuō)評估的對象主要是行為。 關(guān)鍵事件法，是客觀(guān)評價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴(lài)根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車(chē)公司在1955年運用這種方法獲得成功。
它是通過(guò)對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認定從而做出工作績(jì)效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀(guān)察比較法，也叫行為觀(guān)察量表法，是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀(guān)察到的員工的每一項工作行為同評價(jià)標準比較進(jìn)行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書(shū)；缺點(diǎn)是觀(guān)察到的工作行為可能帶有一。
