工程檢測公司績(jì)效考核方法(工程項目部績(jì)效考核方案)

1.工程項目部績(jì)效考核方案有哪些

分為日常績(jì)效考核和項目周期考核。

不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續發(fā)展的動(dòng)力；加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標；不斷提高公司員工的工作能力，改進(jìn)工作業(yè)績(jì)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性；

項目部績(jì)效考核辦法：

1：項目經(jīng)理，序號考核內容權重目標值備注。制定項目工作職責及總體計劃（每月、每周）10分職責、總體計劃指標僅限第一個(gè)季度，報項目管理部批準。

2：組織每周的生產(chǎn)計劃會(huì )10分，3、組織每月的計量、簽證（落實(shí)到周）并簽字10分。

3：組織每月的進(jìn)度申報及上月的收款10分進(jìn)度申報5分，收款5分。

4：每季度的進(jìn)度計劃完成率40分完成率達到85%，為滿(mǎn)分；以下按實(shí)際完成率得分。

5：每季度的成本控制率20分實(shí)際完成成本與實(shí)際完成總產(chǎn)值的理論成本比，每超1%，扣5分，扣完為止。

2.常用的績(jì)效考核方法有哪五種

1、目標考核法：

按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。

二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。

2、360度績(jì)效考核

360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。

評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。

4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法

是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。

3.績(jì)效考核的方法有哪些呢

一、簡(jiǎn)單排序法

（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。

第二步，就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。

第三步，把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱(chēng)功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評定法的操作

(1)確定考核項目。

(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進(jìn)行培訓。

(4)進(jìn)行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。

2.目標管理的優(yōu)點(diǎn) 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實(shí)施目標 5.小結 6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。

（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

要看你的公司的性質(zhì)和你公司的實(shí)際請況來(lái)選擇了。

4.員工績(jì)效考核的方法有哪些

第一類(lèi)、5種行為導向型主觀(guān)考評方法 方法1、排列法 亦稱(chēng)排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jì)效考評中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。

它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績(jì)效考評的最后結果。

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費時(shí)間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結果過(guò)寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動(dòng)的依據。

缺點(diǎn)：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀(guān)比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀(guān)標準進(jìn)行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jì)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的反饋。方法2、選擇排列法也稱(chēng)交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。

選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端、不容易發(fā)現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著(zhù)在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類(lèi)推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時(shí)，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

方法3、成對比較法 亦稱(chēng)配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進(jìn)行排序；然后再根據下一下考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類(lèi)推，經(jīng)過(guò)匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。

優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現每個(gè)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用方法。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工數目過(guò)多，不但費用費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

方法4、強制分布法亦稱(chēng)強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績(jì)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規律，員工的工作行為和工作績(jì)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。

強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個(gè)類(lèi)別中。類(lèi)別一般分為五類(lèi)，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評者過(guò)分嚴厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點(diǎn)：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。

強制分布只能把員工分為有限的幾種類(lèi)型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準確可靠的信息。 方法5、結構式敘述法 它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個(gè)項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。

采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(cháng)處和不足，并根據自己的觀(guān)察分析和判斷，對其提出建設性的改進(jìn)意見(jiàn)和建議。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。

缺點(diǎn)：受考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導向型的主觀(guān)評價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jì)效，通過(guò)一個(gè)的標準即整體績(jì)效來(lái)進(jìn)行了衡量，整體績(jì)效作為一個(gè)全面的績(jì)效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒(méi)有客觀(guān)依據的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀(guān)因素的制約和影響。

第二類(lèi)、5種行為導向型客觀(guān)考評方法方法6、關(guān)鍵事件法也稱(chēng)重要事件法，在某些工作領(lǐng)域內，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導致了成功，無(wú)效的工作行為導致失敗。關(guān)鍵事件法的設計者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱(chēng)之為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀(guān)察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。

這樣，在評定一個(gè)員工的工作行為時(shí)就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來(lái)向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。

重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴(lài)性等。由于這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關(guān)鍵性活動(dòng)事例，作為考評的內容和標準。

因此，一旦考核評價(jià)的關(guān)鍵事件選定了，其個(gè)具體方法也就確定了。優(yōu)點(diǎn)：具有較大時(shí)間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實(shí)施密切地結合在一起。

本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀(guān)的事實(shí)依據；考評的內容。

5.如何考核測試工程師的績(jì)效

其中對測試人員的績(jì)效考核也越來(lái)越重要。目前，很多公司對測試人員的考核方面都不相同，有些公司仍然是以單純的問(wèn)題單數量來(lái)對測試人員進(jìn)行評價(jià)，這樣直接對測試人員工作方向產(chǎn)生誤導，影響到測試人員工作的積極性和穩定性。因此，為了能夠更好對測試過(guò)程進(jìn)行管理，必須對測試人員有一個(gè)客觀(guān)、全面的評價(jià)。下面是本人在工作中的一些體會(huì )希望能給大家帶來(lái)一些啟發(fā)：

一、測試人員工作績(jì)效評價(jià)的誤區1、僅從提交的問(wèn)題單數量、測試執行用例數量來(lái)判斷測試人員的好壞這種做法明顯缺乏全面性。問(wèn)題單的數量只是評估測試質(zhì)量的一個(gè)方面，我們更需要看中實(shí)際的測試質(zhì)量。這就需要考察問(wèn)題單的質(zhì)量、測試的難度、問(wèn)題單的級別。

例如：模塊A很不穩定，潛在的問(wèn)題數可能有100個(gè)，由測試人員甲負責測試，他一個(gè)月執行300個(gè)用例，提交50個(gè)問(wèn)題單，發(fā)現30個(gè)有效問(wèn)題，有10個(gè)嚴重問(wèn)題；

模塊B比較穩定，潛在的問(wèn)題數可能有20個(gè)，由測試人員乙負責測試，他一個(gè)月執行100個(gè)用例，提交20個(gè)問(wèn)題單，發(fā)現18個(gè)有效問(wèn)題，有8個(gè)嚴重問(wèn)題；

從上述測試執行結果來(lái)看，甲提交的問(wèn)題單數量和執行用例數量都要遠遠高于乙，但是從測試的質(zhì)量來(lái)看，模塊B的遺留問(wèn)題顯然少于模塊A，甲執行測試的充分性顯然不如乙，從問(wèn)題單質(zhì)量來(lái)看，甲提交的問(wèn)題單雖然很多，但近半數是非問(wèn)題，做了無(wú)用功，還影響到開(kāi)發(fā)人員對問(wèn)題的定位所消耗的時(shí)間。

因此，必須要走出用問(wèn)題單數量、用例數量評價(jià)測試人員的誤區。

2、對測試人員發(fā)現的問(wèn)題的價(jià)值沒(méi)有進(jìn)行評估發(fā)現1個(gè)系統架構設計方面存在的缺陷和隱患，遠比發(fā)現幾個(gè)普通界面的顯示問(wèn)題要有價(jià)值的多。因此，在對測試人員進(jìn)行評價(jià)時(shí)，必須區分不同問(wèn)題的重要性和價(jià)值。

3、不重視測試文檔的質(zhì)量測試文檔的質(zhì)量往往是測試人員的測試水平的反映，只有對系統進(jìn)行了充分的、深入測試的測試人員才能寫(xiě)出高質(zhì)量測試報告，說(shuō)明測試的全面性和測試過(guò)程的質(zhì)量。

4、不重視測試人員的綜合能力首先，必須考察測試人員的責任心，如果一個(gè)測試人員工作不符責任，隨意敷衍，即使提交的問(wèn)題單數量多，也不能證明他測試的質(zhì)量高。其次，需要關(guān)心測試人員的工作積極性，積極工作的態(tài)度不僅能帶來(lái)很高的測試質(zhì)量，還能提高整個(gè)團隊的積極向上的風(fēng)氣。還有，測試人員的溝通能力，如果一個(gè)測試人員和開(kāi)發(fā)人員對問(wèn)題溝通交流不暢，甚至經(jīng)常引發(fā)爭執，這顯然會(huì )影響測試工作的效率。

二、建議對測試人員進(jìn)行綜合性的全面評價(jià)評價(jià)方法如下： 三、總結綜上所述，必須本著(zhù)以測試質(zhì)量為重、對測試負責的角度對測試人員績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，同時(shí)也提高測試人員的質(zhì)量意識。通過(guò)合理的績(jì)效評價(jià)，讓測試人員以積極的心態(tài)投入的測試工作中，保證測試工作的順利進(jìn)行。

6.建筑公司績(jì)效考核辦法

原發(fā)布者：智拓法律

公司考核制度第一節考核目的、原則和實(shí)施一、考核的目的：為了長(cháng)期、穩定、規范地執行公司的各項規章制度，并使之行之有效的貫穿于公司的全面管理工作中，不斷提高企業(yè)內部管理水平，防遺補缺，逐步形成企業(yè)自身獨有的管理體系和文化精神，全面提高企業(yè)的社會(huì )效益、經(jīng)濟效益，特制定本考核辦法。考核評定的結果將用于以下各方面：1、教育培訓；2、晉升提薪；3、獎勵與處罰；4、合理配置人力資源；5、福利待遇；6、其它關(guān)系員工利益的事項。一、考核的原則1、須根據日常業(yè)務(wù)工作情況的觀(guān)察，了解到的具體事實(shí)作出評價(jià)。2、必須消除對被考核者的好惡感、社會(huì )背景、同情心等偏見(jiàn)，排除各種顧慮，客觀(guān)公正地作出評價(jià)。3、不對職務(wù)工作之外的事實(shí)和行為進(jìn)行評價(jià)。4、考評成員對和自身有利益關(guān)聯(lián)的事件應予以回避。5、考評成員對未做定論的工作內容公布前，應嚴守秘密。6、考核標準必須符合各規章制度的規定。7、考核標準以外的具體共性問(wèn)題由考核小組另行評定。二、考核的實(shí)施：1、公司成立考核小組，組長(cháng)由總經(jīng)理?yè)危蓡T由總工程師和綜合辦主任擔任，對公司各部門(mén)的部門(mén)主管和普通員工進(jìn)行考核。2、公司實(shí)行部門(mén)內考核與考核小組考核相結合的辦法，對部門(mén)主管和員工進(jìn)行綜合考核。2、負責公司各類(lèi)文件、材料的起草和各部門(mén)上報材料的匯總、上報。根據公司需要，以公司名義簽發(fā)有關(guān)文件，并做好審核、修改、校對和發(fā)送等工作。（10分）15、完成領(lǐng)導交辦的其它任務(wù)。（10分）2、依據業(yè)務(wù)需要，

7.績(jì)效考核辦法有那些

一、簡(jiǎn)單排序法 （一）簡(jiǎn)單排序法的含義簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1234……”的順序。

該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 （二）簡(jiǎn)單排序法的操作首先，擬定考核的項目。

第二步，就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法 （一）強制分配法的含義強制分配法，是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性 三、要素評定法 （一）要素評定法的含義要素評定法也稱(chēng)功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進(jìn)行培訓。 （4）進(jìn)行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。 四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。

該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 五、目標管理法 （一）對于目標管理的認識 1、目標管理的含義目標管理法（MBO）是一種綜合性的績(jì)效管理方法。

目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。

彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T(mén)以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。

2、目標管理的優(yōu)點(diǎn)目標管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。 （二）目標的量化標準目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實(shí)施步驟①確定工作職責范圍②確定具體的目標值③審閱確定目標④實(shí)施目標⑤小結⑥考核及后續措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。 （二）360度考核法的實(shí)施方法首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表。

然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 360度考核法的優(yōu)點(diǎn)： ⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。 ⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準確。

⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 ⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jì)指標）。

⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì )更高，對組織會(huì )更忠誠，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。

360度的不足： ⑴考核成本高。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。

⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。

⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

8.績(jì)效考核辦法有哪些

一、相對評價(jià)法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。

在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。

最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績(jì)效考核成績(jì)越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。

所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價(jià)法 （1）目標管理法 目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。

在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。 （2）關(guān)鍵績(jì)效指標法 關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。

總成績(jì)便為該員工的考核成績(jì)。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

三、描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。 績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標績(jì)效考核法 目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。

同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任。績(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。

考核指標的SMART原則 S:(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M:(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。

目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差； A:(Attainable)-----可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。

比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的； R:(Relevant) ------實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的。

現實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的； T:(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

如何設定目標 目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。 從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種。

“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。

目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心。

9.績(jì)效考核的方法有哪些呢

1、工作標準法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準、勞動(dòng)定額相對照，以確定員工業(yè)績(jì)。

優(yōu)點(diǎn)在于參照標準明確，評價(jià)結果易于作出。缺點(diǎn)在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。

2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標準由高到低進(jìn)行排列的一種績(jì)效評價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標準單一，不同部門(mén)或崗位之間難以比較。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設不一定。