競爭力研究分析方法(企業(yè)競爭力評價(jià)方法)
1.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力評價(jià)方法：企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項指標評價(jià)法和綜合指標體系評價(jià)法。
單項指標評價(jià)法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標同期實(shí)際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價(jià)法是先采用多指標綜合評價(jià)法對多項指標進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法 這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。
一般來(lái)說(shuō)，越是內在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長(cháng)久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡(jiǎn)單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類(lèi)指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場(chǎng)地位的數值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率及其增長(cháng)率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規模等。
這類(lèi)指標直接表明企業(yè)競爭的結果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀(guān)地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類(lèi)指標并不能說(shuō)明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒(méi)有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過(guò)程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會(huì )在不同程度上產(chǎn)生直接或問(wèn)接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標體系就會(huì )是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內在因素分解和揭示出來(lái)。2.2對比差距法 對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類(lèi)企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過(guò)本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來(lái)評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標的直接比較，而不必進(jìn)行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過(guò)程中的主觀(guān)因素。
2.3內涵解析法 內涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專(zhuān)家意見(jiàn)或者問(wèn)卷調查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過(guò)統計分析、專(zhuān)家意見(jiàn)、問(wèn)卷調查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個(gè)部分和環(huán)節），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀(guān)性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數評價(jià)法 綜合指數評價(jià)法是一種綜合指標體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項目的權數。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專(zhuān)家咨詢(xún)主觀(guān)定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進(jìn)行加權平均，得出子系統綜合評價(jià)的平均指數。
第三步對各子系統的平均指數進(jìn)行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展潛力的統計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數學(xué)模型。評價(jià)的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說(shuō)明甲乙兩企業(yè)的整體無(wú)明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說(shuō)明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數小于l則說(shuō)明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數與1的離差越大，說(shuō)明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據綜合平均指數的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰略。
2.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些~
企業(yè)競爭力評價(jià)方法： 企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項指標評價(jià)法和綜合指標體系評價(jià)法。
單項指標評價(jià)法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標同期實(shí)際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價(jià)法是先采用多指標綜合評價(jià)法對多項指標進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。
一般來(lái)說(shuō)，越是內在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長(cháng)久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡(jiǎn)單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類(lèi)指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場(chǎng)地位的數值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率及其增長(cháng)率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規模等。
這類(lèi)指標直接表明企業(yè)競爭的結果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀(guān)地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類(lèi)指標并不能說(shuō)明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒(méi)有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過(guò)程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會(huì )在不同程度上產(chǎn)生直接或問(wèn)接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標體系就會(huì )是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內在因素分解和揭示出來(lái)。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類(lèi)企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過(guò)本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來(lái)評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標的直接比較，而不必進(jìn)行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過(guò)程中的主觀(guān)因素。
2.3內涵解析法內涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專(zhuān)家意見(jiàn)或者問(wèn)卷調查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過(guò)統計分析、專(zhuān)家意見(jiàn)、問(wèn)卷調查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個(gè)部分和環(huán)節），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀(guān)性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數評價(jià)法綜合指數評價(jià)法是一種綜合指標體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項目的權數。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專(zhuān)家咨詢(xún)主觀(guān)定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進(jìn)行加權平均，得出子系統綜合評價(jià)的平均指數。
第三步對各子系統的平均指數進(jìn)行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展潛力的統計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數學(xué)模型。評價(jià)的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說(shuō)明甲乙兩企業(yè)的整體無(wú)明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說(shuō)明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數小于l則說(shuō)明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數與1的離差越大，說(shuō)明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據綜合平均指數的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰略。3 對我國企業(yè)競爭力的評價(jià)的實(shí)證分析在實(shí)際對企業(yè)競爭力的過(guò)程中，基于眾多評價(jià)。
3.競爭對手的分析方法有哪些
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個(gè)競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個(gè)競爭對手的長(cháng)遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應。
方法如下： 1、競爭對手的長(cháng)遠目標。對競爭對手長(cháng)遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿(mǎn)意，由此判斷競爭對手會(huì )如何改變戰略，以及他對外部事件會(huì )采取什么樣的反應。
日本摩托車(chē)企業(yè)在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場(chǎng)。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠(chǎng)的辦法繞過(guò)美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個(gè)企業(yè)所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。
這些假設可以分為三類(lèi)： 其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。
而日本企業(yè)信奉的是市場(chǎng)占有率和規模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大生產(chǎn)銷(xiāo)售規模，單位成本就會(huì )下降，利潤自然滾滾而來(lái)，然后才有秋天的黃金收獲。 其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設。
有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以?xún)r(jià)格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價(jià)則會(huì )迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內其他企業(yè)的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車(chē)行業(yè)充滿(mǎn)信心，而且對日本企業(yè)過(guò)于掉以輕心，認為他們不過(guò)是在起步學(xué)習階段，對自己構不成威脅。
然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰(shuí)笑到最后。
經(jīng)過(guò)20年的修煉，日本摩托車(chē)終于在美國修成正果。 實(shí)際上，對戰略假設，無(wú)論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)。
可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒(méi)有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過(guò)去正確，但由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著(zhù)過(guò)去的假設。 3、競爭對手的戰略途徑與方法。
戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。從營(yíng)銷(xiāo)戰略的角度看，本田的營(yíng)銷(xiāo)戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車(chē)切入美國市場(chǎng)，提供盡可能多的小型車(chē)產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車(chē)市場(chǎng)站穩腳跟后再向大型車(chē)市場(chǎng)滲透；在價(jià)格上，通過(guò)規模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷(xiāo)售；在促銷(xiāo)上，建立摩托車(chē)新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區別。
事實(shí)證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒(méi)有明確的戰略途徑與方法。
哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車(chē)的生產(chǎn)，結果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。 4、競爭對手的戰略能力。
目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現其目標。
這就涉及到企業(yè)如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。
如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個(gè)跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長(cháng)。
4.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力評價(jià)方法：企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項指標評價(jià)法和綜合指標體系評價(jià)法。
單項指標評價(jià)法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標同期實(shí)際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價(jià)法是先采用多指標綜合評價(jià)法對多項指標進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。
一般來(lái)說(shuō)，越是內在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長(cháng)久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡(jiǎn)單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類(lèi)指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場(chǎng)地位的數值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率及其增長(cháng)率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規模等。
這類(lèi)指標直接表明企業(yè)競爭的結果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀(guān)地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類(lèi)指標并不能說(shuō)明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒(méi)有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過(guò)程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會(huì )在不同程度上產(chǎn)生直接或問(wèn)接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標體系就會(huì )是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內在因素分解和揭示出來(lái)。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類(lèi)企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過(guò)本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來(lái)評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標的直接比較，而不必進(jìn)行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過(guò)程中的主觀(guān)因素。
2.3內涵解析法內涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專(zhuān)家意見(jiàn)或者問(wèn)卷調查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過(guò)統計分析、專(zhuān)家意見(jiàn)、問(wèn)卷調查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個(gè)部分和環(huán)節），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀(guān)性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數評價(jià)法綜合指數評價(jià)法是一種綜合指標體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項目的權數。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專(zhuān)家咨詢(xún)主觀(guān)定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進(jìn)行加權平均，得出子系統綜合評價(jià)的平均指數。
第三步對各子系統的平均指數進(jìn)行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展潛力的統計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數學(xué)模型。評價(jià)的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說(shuō)明甲乙兩企業(yè)的整體無(wú)明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說(shuō)明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數小于l則說(shuō)明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數與1的離差越大，說(shuō)明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據綜合平均指數的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰略。
5.企業(yè)競爭力的評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力可以從十個(gè)方面加以評價(jià)（可設——優(yōu) 良 一般 差）
(1)決策競爭力。 這種競爭力，是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場(chǎng)機會(huì )，對環(huán)境變化作出及時(shí)有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業(yè)決策力是一種同一關(guān)系。決策頻頻失誤的企業(yè)，肯定沒(méi)有決策競爭力。沒(méi)有決策競爭力的企業(yè)，也就是企業(yè)決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業(yè)市場(chǎng)競爭，最終得通過(guò)企業(yè)組織來(lái)實(shí)施。也只有當保證企業(yè)組織目標的實(shí)現必須完成的事務(wù)工作，事事有人做，并且知道做好的標準時(shí)，才能保證由決策競爭力所形成的優(yōu)勢不落空。并且，企業(yè)決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒(méi)有強有力的組織明確而恰當地界定企業(yè)組織成員相互之間的關(guān)系，保障決策力和執行力的活動(dòng)，沒(méi)有恰當的人承擔并完成，企業(yè)的決策力和執行力從何而來(lái)？ （3）員工競爭力。 企業(yè)組織的大小事務(wù)，必須有人來(lái)承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時(shí)，才能保證事事都做到位。否則，企業(yè)的決策力和執行力也就成了無(wú)源之水的空話(huà)。保障企業(yè)決策力和執行力的活動(dòng)要有效率和效益，也就是保證活動(dòng)的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業(yè)組織各個(gè)機構和崗位角色個(gè)人做事方式的總和。它直接制約著(zhù)企業(yè)組織運行的效率和效益。企業(yè)組織各個(gè)機構和崗位角色個(gè)人做事方式，沒(méi)有效率和效益，企業(yè)組織的運行，也就不會(huì )有效率和效益。如果一個(gè)企業(yè)組織的做事方式?jīng)]有效率，也就企業(yè)組織運行沒(méi)有效率和效益，這直接是企業(yè)沒(méi)有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價(jià)值觀(guān)念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著(zhù)協(xié)調企業(yè)組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個(gè)法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個(gè)法則都變成了蒙牛人的共同的價(jià)值觀(guān)念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業(yè)的決策力和執行力也都必然直接受制于它。共同的價(jià)值觀(guān)念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質(zhì)量為基礎，但僅有質(zhì)量卻不能構成品牌。它是強勢企業(yè)文化在社會(huì )公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業(yè)整合內、外部資源的一種能力。沒(méi)有品牌競爭力，企業(yè)組織內部和外部都不認同企業(yè)的做事方式和行事結果，企業(yè)也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業(yè)支持力的一個(gè)重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業(yè)要賺錢(qián)、贏(yíng)利、發(fā)展，就必須有充分多的客戶(hù)接受他的產(chǎn)品和服務(wù)。如果沒(méi)有寬闊有效的渠道，溝通企業(yè)與客戶(hù)之間的關(guān)系，企業(yè)與客戶(hù)隔離，也就必然會(huì )慘敗無(wú)疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業(yè)支持力的一個(gè)內容。 （8）價(jià)格競爭力。 便宜是客戶(hù)尋求的八大價(jià)值之一，沒(méi)有不關(guān)注價(jià)格的客戶(hù)。在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下，價(jià)格優(yōu)勢就是競爭力。沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢，最終都會(huì )被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業(yè)支持力的一個(gè)內容。 （9）伙伴競爭力。 人類(lèi)社會(huì )發(fā)展到今天，萬(wàn)事不求人地包打天下的日子，已成為過(guò)去，要為客戶(hù)提供全面超值的服務(wù)和價(jià)值滿(mǎn)足，也就必須建立廣泛的戰略聯(lián)盟。如果一個(gè)企業(yè)失去了合作伙伴的支持，也就無(wú)法適應客戶(hù)價(jià)值滿(mǎn)足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場(chǎng)競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業(yè)支持力和和執行力的提升。 （10）創(chuàng )新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場(chǎng)競爭中的不二法門(mén)。要一招先就必須有不斷的創(chuàng )新。誰(shuí)能不斷地創(chuàng )造出這一招先來(lái)，誰(shuí)就能在這市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業(yè)支持力的一個(gè)重要內容，又是企業(yè)執行力的一個(gè)重要內容。
6.怎么分析企業(yè)的競爭力
企業(yè)的競爭力無(wú)非從資源、產(chǎn)品、市場(chǎng)以及政策幾個(gè)大的方面進(jìn)行細化的分析。
這個(gè)回答太籠統 這幾項是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須的條件 企業(yè)的競爭力，主要體現在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿易優(yōu)勢和絕對貿易優(yōu)勢 如果你的企業(yè)是做醫藥的，一下開(kāi)發(fā)出一個(gè)癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業(yè)就是NO.1，這就是絕對優(yōu)勢 還是假設你的企業(yè)是做醫藥的，現在市場(chǎng)上有兩家能生產(chǎn)艾滋病克星藥物的企業(yè)，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場(chǎng)，公關(guān)等方面的原因，對方在不進(jìn)入北方市場(chǎng)時(shí)，你在北方市場(chǎng)就有絕對優(yōu)勢；對方在北方市場(chǎng)占據少于50%市場(chǎng)份額時(shí)，你就具有相對優(yōu)勢 這個(gè)分析比較麻煩一些，一般是從企業(yè)戰略的層面分析 另外，涉及到企業(yè)管理的，往往都是一些難題，對你的成長(cháng)和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當的加一些分數；這樣我們大家共同學(xué)習，共同促進(jìn) 請樓主采納回答，呵呵。
7.運用五種競爭力量分析方法,分析你所熟悉的某行業(yè)競爭狀況
五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。
用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。 五力分別是： 供應商的議價(jià)能力、購買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。
五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量模型確定了競爭的五種主要來(lái)源，即供應商的議價(jià)能力，購買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
8.那位大蝦知道波特的競爭力分析方法及評論
波特的競爭力分析方法及評論 作者：智澤華 理論探討來(lái)源：本站原創(chuàng ) 更新時(shí)間：2011-1-18 波特教授在競爭及競爭力方面進(jìn)行大量的研究，提出了許多獨創(chuàng )性觀(guān)點(diǎn)、理論和方法。
波特教授的這些方法，筆者認為，均是通過(guò)多因素綜合分析判斷來(lái)確定競爭優(yōu)勢或競爭力的方法。 下面就波特提出的幾個(gè)主要競爭力評價(jià)方法做一評價(jià)。
波特教授在1980年出版的《競爭戰略》一書(shū)中提出驅動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量， 即供方侃價(jià)實(shí)力、求方侃價(jià)實(shí)力、新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅以及現有公司之間的爭奪。他認為影響和決定五種競爭力量的因素很多，包括規模因素、競爭者集中程度、產(chǎn)業(yè)增長(cháng)潛力、產(chǎn)品差異程度、產(chǎn)業(yè)轉換成本、公司品牌的專(zhuān)有性、成本優(yōu)勢、銷(xiāo)售力量、進(jìn)入退出障礙等，企業(yè)之間的競爭也表現在銷(xiāo)售能力、研開(kāi)能力、組織管理能力、反應能力等各個(gè)方面的競爭。
但他認為，無(wú)論如何競爭，采取什么競爭戰略，決定企業(yè)競爭成功的戰略也只有三種：一是成本領(lǐng)先戰略，二是標新立異戰略（差異化戰略），三是目標集中戰略。波特的這種解釋?zhuān)绻梦覀兲岢龅母偁幜Φ谋举|(zhì)來(lái)理解即競爭力是競爭主體之間差距的表現也是非常容易理解的。
因為實(shí)施這三個(gè)戰略的根本目的，也就是要和競爭對手之間形成某個(gè)方面的差距。這種差距，就是競爭的優(yōu)勢，也就是競爭力量的來(lái)源。
但波特在《競爭戰略》一書(shū)還沒(méi)有從競爭力角度來(lái)解釋企業(yè)的成敗，而是從盈利能力角度來(lái)解釋。他認為，產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的相互作用，最終會(huì )反應在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的盈利能力上。
企業(yè)的戰略是否成功也主要通過(guò)利潤大小來(lái)判斷。他在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中，進(jìn)一步從價(jià)值鏈角度解釋了企業(yè)盈利能力的來(lái)源。
他認為，大部分企業(yè)都可以看作是一個(gè)由設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、交貨等一系列創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)所組成的集合體。企業(yè)所從事的每一項活動(dòng)都會(huì )產(chǎn)生成本，同時(shí)也會(huì )帶來(lái)價(jià)值增值，當企業(yè)出售產(chǎn)品（服務(wù)）的價(jià)格比其創(chuàng )造其所花費的成本高時(shí)，企業(yè)就可以獲得利潤。
企業(yè)的各項活動(dòng)，均可以從是否創(chuàng )造價(jià)值的角度來(lái)判斷和評價(jià)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也主要來(lái)源于企業(yè)與競爭對手相比在價(jià)值鏈上的差異。
波特在分析企業(yè)的價(jià)值鏈時(shí)，將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類(lèi)。基本活動(dòng)是所有那些提供產(chǎn)品和勞務(wù)的活動(dòng)，產(chǎn)品及勞務(wù)的交付及出售給用戶(hù)的活動(dòng)，以及售后服務(wù)活動(dòng)等物質(zhì)創(chuàng )造活動(dòng)。
基本活動(dòng)貫穿于產(chǎn)品或服務(wù)的整個(gè)形成和運動(dòng)過(guò)程。為基本活動(dòng)提供支持的活動(dòng)就是支持活動(dòng)。
基本活動(dòng)和支持活動(dòng)又可以進(jìn)一步劃分為一系列獨立的活動(dòng)。活動(dòng)的分類(lèi)和界定是根據其對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻大小來(lái)界定的。
波特提出用價(jià)值鏈來(lái)分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的差異，實(shí)際上是和其《競爭戰略》一書(shū)中用盈利能力來(lái)評價(jià)企業(yè)的最終競爭力量的思路相一致的。 因為企業(yè)的盈利能力是收入與成本之差，價(jià)值鏈是由企業(yè)各項活動(dòng)的收入減去成本之差之后所創(chuàng )造的價(jià)值累積起來(lái)的。
不過(guò)，價(jià)值鏈理論卻將盈利能力分析引入企業(yè)的每一項活動(dòng)，并且通過(guò)每一項活動(dòng)的價(jià)值分析來(lái)最后形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，價(jià)值鏈分析方法卻大大深化和發(fā)展了盈利能力分析，一方面他將企業(yè)競爭中的各項活動(dòng)均用創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)這一共同特征聯(lián)結起來(lái)，并且通過(guò)各項活動(dòng)的價(jià)值增值情況的判斷，來(lái)對各項競爭活動(dòng)本身的價(jià)值做出判斷；另一方面價(jià)值鏈分析也使競爭對手和自己企業(yè)之間的各種各樣的競爭差異，用創(chuàng )造的價(jià)值增值上的差異這一個(gè)指標評判出來(lái)，深刻而簡(jiǎn)明地揭示了企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢。
在《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中，波特提出了價(jià)值鏈分析方法，但并沒(méi)有將價(jià)值鏈和企業(yè)的競爭力聯(lián)系起來(lái)。即使在國家競爭優(yōu)勢和其后來(lái)的關(guān)于競爭力分析的各種文章中，波特也沒(méi)有將價(jià)值鏈和競爭力聯(lián)系起來(lái)。
但是，筆者認為，價(jià)值鏈分析方法也可以應用到企業(yè)或產(chǎn)業(yè)競爭力的分析和評價(jià)方面，甚至可以說(shuō)價(jià)值鏈分析是一種非常簡(jiǎn)單和有效的競爭力的分析和評價(jià)方法。 我們在討論競爭結果的時(shí)候已經(jīng)指出，盈利能力（或收益能力）是判斷競爭力大小的一個(gè)顯示性指標。
但到目前為止，我們一直沒(méi)有專(zhuān)門(mén)討論如何用盈利能力來(lái)判斷國家、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的競爭力。這是因為，在國家層次，盈利能力實(shí)際上可以看作是創(chuàng )造增加值的能力，而IMD對國家競爭力的分析是對國家創(chuàng )造財富的能力的分析，其核心是對創(chuàng )造GDP的能力的分析，WEF對國家競爭力的分析是對一國經(jīng)濟可持續增長(cháng)能力的分析，而經(jīng)濟增長(cháng)的判斷標準也是GDP的增長(cháng)。
GDP就是國家層次的增加值，創(chuàng )造GDP的能力也就是在國家層次的盈利能力或收益能力。 在產(chǎn)業(yè)層次和企業(yè)層次，如何用盈利能力判斷競爭力的大小？當然，產(chǎn)業(yè)層次如果用GDP來(lái)評價(jià)競爭力也是可以的。
但是，當我們在產(chǎn)業(yè)層次或企業(yè)層次談及盈利能力時(shí)通常是指創(chuàng )造利潤的能力，而創(chuàng )造利潤的能力由于受多種因素的影響而波動(dòng)較大。 特別是在產(chǎn)業(yè)層次，由于企業(yè)之間在盈利能力上的差異使產(chǎn)業(yè)層次的實(shí)現利潤并不能很好的反應產(chǎn)業(yè)的競爭力。
企業(yè)在一定時(shí)期可能并不追求盈利能力，而是追求市場(chǎng)份額。在這種情況下，用盈利能力判斷是會(huì )有問(wèn)題的。
但是用價(jià)。
