工業(yè)企業(yè)的管理方法(工業(yè)企業(yè)管理一般方法)

1.工業(yè)企業(yè)管理有哪些一般方法

工業(yè)企業(yè)管理的一般方法是企業(yè)各個管理領(lǐng)域都需要使用的方法，具有普遍性。

按照管理者和被管理者之間相互作用的方式，有五種企業(yè)管理的一般方法。（1） 行政方法，是依靠行政組織，運用行政手段，如命令、指示、規(guī)定等，按照行政隸屬關(guān)系執(zhí)行管理職能、完成管理任務(wù)的、一種以鮮明的權(quán)威和服從為前提的、具有強(qiáng)制性的工業(yè)企業(yè)管理方法。

（2） 經(jīng)濟(jì)方法，是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，運用經(jīng)濟(jì)手段（如價格、工資、利潤、利息、稅收、成本、獎金等）和經(jīng)濟(jì)方式 （如經(jīng)濟(jì)合同、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等），來執(zhí)行管理職能，實現(xiàn)管理任務(wù)的方法。（3） 法律方法，是實行經(jīng)濟(jì)立法和經(jīng)濟(jì)司法，用經(jīng)濟(jì)法規(guī)管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的方法。

（4） 數(shù)學(xué)方法，是運用數(shù)據(jù)及有關(guān)數(shù)學(xué)科學(xué)知識，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析的方法。它為企業(yè)經(jīng)營決策提供定量分析資料，幫助企業(yè)決策層選擇最優(yōu)方案，從而獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（5） 教育方法，是用在員工教育培訓(xùn)方面，提高他們的科學(xué)文化、技術(shù)水平，運用思想政治工作的方法解決員工的思想認(rèn)識問題，調(diào)動員工的積極性。 全面提高員工隊伍的素質(zhì)，提高管理水平。

工業(yè)企業(yè)管理的一般方法各有不同的作用和特點，都是工業(yè)企業(yè)管理所必需的，對于不同的工業(yè)企業(yè)不能因為一種方法有效，而否定其他方法。同時，每一種方法都不是萬能的，各有一定的局限性。

搞好工業(yè)企業(yè)管理不能單純依賴某一種方法，一定把各種科學(xué)方法結(jié)合起來使用，使它們相互補(bǔ)充，以取得理想效果。

2.企業(yè)管理方法有哪些

企業(yè)管理方法：

建立系統(tǒng)，靠流程運作。

經(jīng)營人心，“水能載舟，水也能覆舟”。小型企業(yè)本來就較無優(yōu)勢吸引、留住人才，培養(yǎng)人才時間太長，且效果不一定好。所以人心的經(jīng)營非常重要。

其實是以上兩點的一個結(jié)果----中層的培養(yǎng)，中層是脊梁骨。

企業(yè)管理的分類：

1. 按照層次上下劃分為：經(jīng)營層面、業(yè)務(wù)層面、決策層面、執(zhí)行層面、職工層面等。

2. 按照資源要素劃分為：人力資源、物料資源、技術(shù)資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。

3.管理方法有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考 管理方法 一、人本管理法 從管理學(xué)的發(fā)展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務(wù)管理后提出來的。

本世紀(jì)30年代以后，管理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領(lǐng)導(dǎo)方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學(xué)將研究的重點轉(zhuǎn)向了管理中的人本身，這就是以行為科學(xué)為主要內(nèi)容的人際關(guān)系理論。

人際關(guān)系學(xué)家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關(guān)系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達(dá)到提高組織效率的目的。 在人際關(guān)系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀(jì)律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。

管理者在管理中采取以工作人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，即實行民主領(lǐng)導(dǎo)，讓職工參加決策會議，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠(yuǎn)而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動取得更大的成果。

這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴(kuò)大化、提案制度和走動管理等。 科學(xué)管理以金錢為誘餌，人際關(guān)系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。

古典組織理論強(qiáng)調(diào)合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關(guān)系理論則強(qiáng)調(diào)對人際行為的激勵。因此，人際關(guān)系理論的出現(xiàn)，給組織管理帶來巨大的變化。

從40年代開始，人際關(guān)系理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學(xué)家在這種管理思想中找到緩和勞資關(guān)系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。 人本管理法是作為對任務(wù)管理法的革新而提出的一種新的管理方法。

這種管理法和任務(wù)管理法的重大區(qū)別在于：任務(wù)管理法要求工作人員的活動標(biāo)準(zhǔn)化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務(wù)較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當(dāng)?shù)淖杂啥?，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內(nèi)的變動也較大，組織規(guī)定的任務(wù)有時卻無法完成。

為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標(biāo)管理法。二、目標(biāo)管理方法 目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書中對此作了進(jìn)一步闡述。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。德魯克認(rèn)為，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，這個領(lǐng)域必然會被忽視。

如果沒有方向一致的分目標(biāo)指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細(xì)，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

只有完成每一個目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)。德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。

目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運用激勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進(jìn)行自我評價。 目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：1.權(quán)力責(zé)任明確。 目標(biāo)管理通過由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。

這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。2.強(qiáng)調(diào)職工參與。

目標(biāo)管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標(biāo)的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。

由于目標(biāo)管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實施的全。

4.企業(yè)管理有哪些方法

企業(yè)四個管理方法，

一、開放式管理

開放式管理就是員工有權(quán)參與到企業(yè)的決策中來，老板應(yīng)該允許員工在決策執(zhí)行之前參與決策。企業(yè)不是一個人的企業(yè)，如今是知識經(jīng)濟(jì)時代，老板不能成為獨裁政權(quán)。讓員工參與企業(yè)管理，讓員工愛崗如家。

二、漫步式管理

所謂的漫步式管理就是指老板不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應(yīng)酬，而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手（直接從職工那里）獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。

三、導(dǎo)向管理

所謂的導(dǎo)向管理就是指老板要經(jīng)常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責(zé)和目標(biāo)。老板要善于描繪一個遠(yuǎn)景，給企業(yè)做一個戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、分權(quán)管理

分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，將自己的權(quán)利分散轉(zhuǎn)交給下級。一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。上級從繁重的事務(wù)中解脫出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。

5.管理的主要方法有哪些

，什么是管理？

管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。一般它包括4個含義：

1.管理是為了實現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動

2.管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)

3.管理工作存在于組織中

4.管理工作的重點是對人進(jìn)行管理。

換言之管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進(jìn)。制定就是制定計劃，執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃進(jìn)行對比，總結(jié)出經(jīng)驗，找出差距；改進(jìn)首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機(jī)制或新的規(guī)定；再次是針對檢查發(fā)現(xiàn)的 問題進(jìn)行糾正，制定糾正、預(yù)防措施。

任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構(gòu)成，即： 1、管理主體（由誰管） 2、（管理客體（管什么） 3、組織目的（為何而管）4、組織環(huán)境或條件（在什么情況下管）。

管理的方法有哪些：

（一）行政的管理方法

含義：是依靠行政組織的權(quán)威，運用指示、規(guī)定、條例和命令等行政手段，按行政系統(tǒng)由上級到下級逐層進(jìn)行管理活動的方法。

特點：權(quán)威性 、強(qiáng)制性、穩(wěn)定性 、具體性、階級性

（二）法律管理方法

含義：是運用法律規(guī)范和類似法律規(guī)范的各種行為規(guī)則進(jìn)行管理的方法。

特點：階級性、概括性、規(guī)范性、強(qiáng)制性。

（三）經(jīng)濟(jì)管理的方法

含義：指按照客觀規(guī)律的要求，運用經(jīng)濟(jì)杠桿和經(jīng)濟(jì)手段來進(jìn)行管理的方法。

特點：利益性、多樣性、階級性。

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管理的重要性

正如我們所熟知的，一個公司的正常運行一定需要一定的管理。正所謂：“無規(guī)矩不成方圓”。

概括起來說，管理的重要性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一、管理使組織發(fā)揮正常功能。

管理，是一切組織正常發(fā)揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質(zhì)如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進(jìn)行。

組織是由組織的要素組成的，組織的要素互相作用產(chǎn)生組織的整體功能。組織要素的作用依賴于管理。管理在組織中協(xié)調(diào)各部分的活動，并使組織與環(huán)境相適應(yīng)。在樂隊里，一個不準(zhǔn)確的音調(diào)會破壞整個樂隊的和諧，影響整個演奏的效果。同樣，在一個組織中，沒有管理，就無法彼此協(xié)作地進(jìn)行工作，就無法達(dá)到既定的目的，甚至連這個組織的存在都是不可能的。集體活動發(fā)揮作用的效果大多取決于組織的管理水平。

組織對管理的要求和對管理的依賴性與組織的規(guī)模是密切相關(guān)的，共同勞動的規(guī)模越大，勞動分工和協(xié)作越精細(xì)、復(fù)雜，管理工作也就越重要。一般地說，在手工業(yè)企業(yè)里，要進(jìn)行共同勞動，有一定的分工協(xié)作，管理就成為進(jìn)行生產(chǎn)所不可缺少的條件。但是，如果手工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)和勞動分工也比較簡單，管理工作也比較簡單。現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)，不僅生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，而且分工協(xié)作嚴(yán)密，專業(yè)化水平和社會化程度都高，社會聯(lián)系更加廣泛，需要的管理水平就更高。

總而言之，生產(chǎn)社會化程度越高，勞動分工和協(xié)作越細(xì)，就越要有嚴(yán)密的科學(xué)的管理。組織系統(tǒng)越龐大，管理問題也就越復(fù)雜，龐大的現(xiàn)代化生產(chǎn)系統(tǒng)要求有相當(dāng)高度的管理水平，否則就無法正常運轉(zhuǎn)。

6.企業(yè)管理方式有哪些

呵呵。

你問的這個問題可是海問呀！因為太多了，就是成熟的、常用的管理方法也不下千種，更別說隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新的管理理論不斷更新，管理方法也日趨增加，舊的管理方法逐步淘汰。

說宏觀的，企業(yè)的管理方法有行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、制度方法和教育方法等。

說大的，有行為管理，人本管理，質(zhì)量管理等。

說具體的管理工具有：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)就是一個管理工具。小的有PDCA循環(huán)、5W1H、六西格瑪?shù)鹊取?/p>

另外，現(xiàn)在還有人評出“中國最流行的十大企業(yè)管理工具”。其實這種排序是不科學(xué)的，也沒有什么根據(jù)，你可以參考一下：

客戶關(guān)系管理

改進(jìn)質(zhì)量的方法

顧客細(xì)分

非核心的職能

競爭優(yōu)勢的技能

戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)流程

關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)

知識管理是使企業(yè)能夠獲得智力資本這種關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)并在內(nèi)部分享的一種管理工具。

實現(xiàn)目標(biāo)的方法

7.企業(yè)管理的方式有那些

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的幾種培訓(xùn)方式

1.課堂講授。通過培訓(xùn)人員在課堂上向受訓(xùn)人員講授以達(dá)到培訓(xùn)目的的培訓(xùn)方式。

2.程序化教授。通過教科書或計算機(jī)陳述事實或提出問題，由受訓(xùn)者做出回答，然后立即對其回答的問題給予反饋的一種以傳授工作技巧、工作方法為主的系統(tǒng)化、程序化的培訓(xùn)方式。

3.案例研究。通過為受訓(xùn)者提供一個企業(yè)問題的書面描述（即案例），然后讓其在分析案例的基礎(chǔ)上提出解決問題的辦法并相互交流的培訓(xùn)方式。

4.模擬培訓(xùn)。指通過把受訓(xùn)者置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)者反復(fù)操作訓(xùn)練，以解決實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，為進(jìn)入實際工作崗位打下基礎(chǔ)的一種側(cè)重對操作技能和敏捷反應(yīng)訓(xùn)練的方式。

5.影視培訓(xùn)。通過運用電影、閉路電視、VCD和錄像等手段對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以增加培訓(xùn)效果，提高培訓(xùn)工作的趣味性和生動性的方式。

6.現(xiàn)場培訓(xùn)。通過讓受訓(xùn)人員在上級管理者或者資格員工的指導(dǎo)下實際于某項工作來學(xué)會干這項工作的方式。

7.角色扮演。讓兩個或兩個以上的參加者在給定的管理場景中分別扮演不同角色，通過其演出，使其他受訓(xùn)者看到事態(tài)發(fā)展的多種可能的傾向，并據(jù)此考慮對策的方式。

8.工作輪換。通過有計劃地讓員工輪換擔(dān)任不同工作，從而達(dá)到考察員工的長處和弱點以及其從事多種工作能力的培訓(xùn)目的的方式。

9.參與管理培訓(xùn)。通過成立一個由受訓(xùn)者組成的參與管理層，并讓其對整個企業(yè)的政策或某一具體問題提出建議，為受訓(xùn)者提供分析和解決企業(yè)問題的經(jīng)驗的培訓(xùn)方法。這種方法多用于培訓(xùn)企業(yè)中有發(fā)展前途的中層管理人員。

10.經(jīng)營演習(xí)。通過計受訓(xùn)者分別作為用計算機(jī)模擬的同一行業(yè)中互相競爭的企業(yè)的經(jīng)營者，并向他們提供相同的經(jīng)營條件和數(shù)據(jù)，讓其根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行競爭“經(jīng)營”，最后以“經(jīng)營”成績優(yōu)劣來研究經(jīng)營決策的得失的方式。

11.行為模仿。通過先向受訓(xùn)者展示良好的管理方法，然后要求其模仿，最后由指導(dǎo)人員給予反饋從而達(dá)到培訓(xùn)目的的方式。

12.參觀訪問。通過有計劃、有組織地安排員工到有關(guān)單位參觀訪問以使受訓(xùn)者得到啟發(fā)、鞏固所學(xué)的知識和技能的方式。

從上訴方式中可看出，在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)方式中，對師資要求最高的是課堂講授；要求企業(yè)投入最多的是程序化教授和經(jīng)營演習(xí)；交互性最好的是程序化教授、模擬培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)等方法；同樣的培訓(xùn)內(nèi)容工作輪換法所需的時間最長，程序化教授法所需的時間最短。

這些培訓(xùn)方式中，除現(xiàn)場培訓(xùn)和行為模仿對受訓(xùn)者無特別的要求外，其他方式都對受訓(xùn)者有一定的要求。從培訓(xùn)的效果來看，相同的培訓(xùn)內(nèi)容下程序化教授、模擬培訓(xùn)和參與管理培訓(xùn)要更好一些。

8.企業(yè)管理最好的方法有哪些呀

企業(yè)管理的好方法：（永遠(yuǎn)沒有“最好”的） 向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)管理，是國內(nèi)企業(yè)的一項重要管理舉措，也是我們提高管理手段和人員素質(zhì)的有效的手段。

松下公司是日本優(yōu)秀公司的代表，是一個基本長青的公司，如果我們能夠把松下的用人理念和管理理念能夠?qū)W到一二，用到我們的企業(yè)管理之中去，對公司的發(fā)展有著非同尋常的意義。我們應(yīng)該向松下學(xué)什么呢？松下公司有句名言，松下公司的產(chǎn)品不是電器，而是人。

而辦企業(yè)，在一定意義上就是做人，我們首先應(yīng)該從松下企業(yè)的人員管理學(xué)起。 用什么樣的人 關(guān)于使用什么樣的人，松下企業(yè)有自己的觀點。

松下認(rèn)為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當(dāng)然，優(yōu)秀的人的確不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不適應(yīng)本企業(yè)的管理特點，要么就是招聘的時候沒有看清楚，反而給企業(yè)帶來困撓。所以松下在人才選拔上，強(qiáng)調(diào)還是不要以挖人為主，而應(yīng)以從內(nèi)部培養(yǎng)為主。

松下公司用人的時候，常常這樣做，如果碰到有要想從事新的工作的人， 只要這個新人人品好， 就可以讓他去學(xué)習(xí)， 進(jìn)行試用，不必非要用有經(jīng)驗的人。公司招募時僅考慮適用的人才， 程度過高， 不見得就一定就招進(jìn)來。

因為許多程度過于優(yōu)秀的人會說： “這兒的工作環(huán)境真差?！比绻麚Q成一個普通程度的人， 他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”，從而盡心地為公司工作。

那么，什么是“適當(dāng)”的人才呢？松下公司認(rèn)為，所謂“適當(dāng)”，就是適當(dāng)?shù)墓?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬?。公司選擇的，即使不能達(dá)到100%， 但能達(dá)到70%大概就不成問題， 達(dá)到70%， 有時候反而會覺得更好。

只要人品好、肯苦干， 技術(shù)和經(jīng)驗是可以學(xué)到的， 即所謂勞動成果=能力*熱忱（干勁）。 因此，松下公司經(jīng)常從基層提撥年輕人，在提拔時一定本著“騎上馬，送一程”的原則，不是只提升他的職位， 還給予各種支持， 幫他建立威信。

松下公司要求提撥人才時最重要的一點是， 絕不可有私心， 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為， 樹立了這種提撥風(fēng)氣， 有利于青年的成長， 會帶動整個公司各個方面的進(jìn)步。

對于人才的標(biāo)準(zhǔn)， 松下公司這樣認(rèn)為： 不念初衷而虛心好學(xué)的人， 不墨守成規(guī)而常有新觀念的人， 愛護(hù)公司和公司成為一體的人， 不自私而能為團(tuán)體著想的人， 有自主經(jīng)營能力的人， 隨時隨地都有熱忱的人， 能得體支使上司的人， 能忠于職守的人， 有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。 國內(nèi)企業(yè)由于業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，不得已需要從市場上招聘許多人才進(jìn)來。

實際上確實存在著“外來的和尚留不住的現(xiàn)象”。因此，在人才的招聘和使用當(dāng)中，以德為本，招聘是“適當(dāng)”的人，既能節(jié)約人力資源成本，還易于培養(yǎng)企業(yè)的忠誠度，何樂而不為呢？ 群體的智慧 松下企業(yè)的創(chuàng)始人松下幸之助認(rèn)為， 一個人的能力是有限的， 如果只靠一個人的智慧指揮一切， 即使一時取得驚人的進(jìn)展， 也肯定會有行不通的一天。

因此， 松下公司不是僅僅靠社長經(jīng)營， 不是僅僅依靠干部經(jīng)營， 也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營， 而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下公司把“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。

為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神， 松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法， 激勵職工。在精神方面， 公司提倡“全員經(jīng)營”， 宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”， 職工是松下電器公司的主人翁。

集思廣益， 全員經(jīng)營， 是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司， 每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。

全公司沒有上下的區(qū)別， 誰想到了好主意， 就提出來， 共同經(jīng)營松下公司。松下公司認(rèn)為： “如果職工無拘無束地向科長提出各種建議， 那就等于科長完成了自己的一半， 或者是一大半， 反之， 如果造成“表面上唯命是從，內(nèi)心打自己的小算盤”的局面， 那只有使公司走向衰敗的道路?！?/p>

松下公司對于職工提出的合理化建議，都認(rèn)真對待， 按成效分成1-9等， 有的表揚， 有的獎勵， 貢獻(xiàn)大的給予重獎?？傊?， 每一項建議， 都會得到滿意的答復(fù)。

在物質(zhì)方面， 既提倡員工為公司作出最大的付出，又為員工創(chuàng)造足夠的休閑娛樂時間，使員工有足夠的生活滿意感。松下公司已經(jīng)改變了過去按工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制， 采用按照工作能力確定報酬的新工資制， 并不斷提高職工的工資收入。

松下公司不鼓勵員工只眼盯著眼前的短期物質(zhì)利益，因此他們員工的當(dāng)期工資在較大國際化公司里面，相對來說是較低的。但是對于認(rèn)同公司并想與公司一起長期發(fā)展的人，公司給予豐厚的報酬和福利，使員工即使到退休也沒有后顧之憂。

公司采取的上述這些措施， 對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”， 從而燃燒起自己的熱情， 把創(chuàng)業(yè)精神用于工作， 從而使整個工作群體產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。 如何留住人才 公司要發(fā)展，離不開一群優(yōu)秀的人才長久地為公司服務(wù)，那么怎么才能營造良好的人才環(huán)境呢？ 首先，任用就得信任。

用他， 就要信任他； 不信任他， 就不要用他， 這樣才能讓屬下全力以赴。如果上司不信任屬下， 動不動就指示這樣、那樣， 使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已， 事情成敗與他能力和高低無關(guān)， 如此對于交代任務(wù)也。

9.企業(yè)管理方式有哪些

常用的六大企業(yè)管理方法1、屜式管理抽屜式”管理，現(xiàn)代管理也稱之為“職務(wù)分析”。

當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上， 不同程度地建立了職位分類制度?！俺閷鲜健惫芾硇稳菰诿總€管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組。第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍。第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則。

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。2、危機(jī)式管理隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機(jī)確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公 司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。

因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾 向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì) 量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

3、一分鐘管理目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人 都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。

這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何 而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。

具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做 的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關(guān)人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你 是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。

一分鐘管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。

4、破格式管理在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的 創(chuàng)造性。

在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”。這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求， 提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導(dǎo)致企業(yè)組織 人事的活力下降。上世紀(jì)90年代初，日本、韓國的發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到 了明顯成效。

世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成 競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。5、合攏式管理合攏表示管理必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。

在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：（1）既有整體性又有個體性。

企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。

放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性。

現(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。

要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。

一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。

企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。6、走動式管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。

這種管理風(fēng)格已顯示出其優(yōu)越性，如：（1）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。

在他接管日本。

10.管理方法 管理方法有什么類型

合攏式管理

“合攏”表示在企業(yè)管理上必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。《老板》雜志表示在企業(yè)管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：

1.韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

2.既有整體性又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。

3.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

4.波動性?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中進(jìn)步和革新。

5.相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

抽屜式管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理上也稱之為“職務(wù)分析”。“抽屜式”管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在企業(yè)管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

企業(yè)管理者進(jìn)行“抽屜式”管理共有五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組。第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍。第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則。第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

一分鐘管理

西方許多企業(yè)管理者采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關(guān)人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。這樣，可以使做錯事的人樂于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了企業(yè)管理過程，有立竿見影之效。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。