企業(yè)預算編制的方法
企業(yè)預算編制的方法
企業(yè)預算編制的方法
總預算是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方而確定總的、全面的目標和任務(wù)。它包括：銷(xiāo)售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、生產(chǎn)成本預算、現金預算、技術(shù)改造措施預算以及預計資金，平衡表和預計收益表。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)預算編制的方法，希望能為你提供幫助：
1、預算編制大致的邏輯和順序
簡(jiǎn)單說(shuō)，預算編制一定是一個(gè)先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個(gè)閉環(huán)：
一是在頂層設計中，必須結合當年的市場(chǎng)情況和經(jīng)營(yíng)情況(就是所謂的盤(pán)家底)先確立預算編制的前提;二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區的情況。這里需要強調的一個(gè)是要充分考慮悲觀(guān)、客觀(guān)和樂(lè )觀(guān)各種情景，同時(shí)在頂層設計中要將最終需要的內容和數據設置統一的模板便于后續匯總;三是將各級責任主體的測算數據進(jìn)行匯總并大致了解各種情境下的情況，同時(shí)對于與自身認知存在較大差異的情況與相關(guān)責任主體進(jìn)行溝通了解原因(這就是所謂的摸盤(pán)子);四是與經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行充分的溝通，將摸底情況進(jìn)行報告并提出相關(guān)有關(guān)控盤(pán)建議(注意這個(gè)也很重要，老是喜歡把球踢給領(lǐng)導的職能肯定是做不好的);五是將經(jīng)營(yíng)層的戰略意圖與責任單元進(jìn)行溝通，并基本確定預算年度的重點(diǎn)工作方向(分蛋糕和定調子);最后把相關(guān)的內容轉化為財務(wù)預算和控制目標(立標準)，開(kāi)展預算年度工作。
總結一下，每家企業(yè)的實(shí)際情況不一樣可能會(huì )導致過(guò)程不一樣。但對于財務(wù)來(lái)說(shuō)有兩點(diǎn)必須注意：一是頂層設計很重要，把編制前提和需求盡可能細化，把大家放在一個(gè)語(yǔ)言環(huán)境中對話(huà);二是過(guò)程中要充分溝通，與經(jīng)營(yíng)層溝通，與責任單元溝通，閉門(mén)造車(chē)會(huì )很累，也會(huì )被領(lǐng)導和同事不待見(jiàn)。
2、預算編制前提
我個(gè)人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒(méi)有之一。做個(gè)不一定恰當的比喻，預算編制前提就像語(yǔ)法，只有語(yǔ)法一致或統一了，大家說(shuō)話(huà)才能有共同的基礎。因此就像看審計報告我不會(huì )先去看主表數據而是會(huì )先看披露的會(huì )計政策和估計一樣，對于預算我首先審核的就是其編制前提。不夸張的說(shuō)前提定的準才是見(jiàn)企業(yè)管理水平或財務(wù)負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關(guān)心的事情。很滑稽的事情是很多企業(yè)預算編了一堆，但居然沒(méi)有預算編制前提，那這個(gè)預算到底在說(shuō)什么呢?我只能呵呵了。一般而言，企業(yè)應當關(guān)注這么幾個(gè)前提：
(1)收入前提：這個(gè)在下一個(gè)章節會(huì )展開(kāi)說(shuō)。不同企業(yè)的收入前提應當是不一樣的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)標準產(chǎn)品的企業(yè)就是量?jì)r(jià)前提，而非標準產(chǎn)品的就是以合同為前提。總之就是把每個(gè)企業(yè)收入的核心影響因素將其固化和量化。
(2)變動(dòng)成本前提：這個(gè)我歸納合并寫(xiě)了。變動(dòng)成本主要包括了原料、機物料、燃動(dòng)力等。變動(dòng)成本的編制前提要注意三個(gè)方面：一是價(jià)，在市場(chǎng)較為平穩的時(shí)候可以拿今年的平均價(jià)作為參考，而在市場(chǎng)波動(dòng)起伏的時(shí)候就比較復雜了，我建議可以由公司層面組織專(zhuān)題研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規避財務(wù)部門(mén)的責任;二是量，變動(dòng)成本肯定與產(chǎn)品、銷(xiāo)量有內在聯(lián)系，因此必須結合收入前提進(jìn)行判斷;三是投入與成本的轉換關(guān)系，一般是個(gè)比例值。說(shuō)白了就是生產(chǎn)成本最終轉化營(yíng)業(yè)成本的比值，這個(gè)往往是大家編制預算時(shí)會(huì )疏忽的，而我覺(jué)得恰恰對最終損益結果有比較大的影響。
(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷(xiāo)、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產(chǎn)折舊基本都是能夠鎖定的。這里需要提醒的是人工成本，由于每年社保會(huì )有自然調整，因此在考慮預算前提時(shí)千萬(wàn)表忘記了，否則到時(shí)候等于變向減薪了。
(4)費用前提：費用比較雜，費用的背后其實(shí)就是企業(yè)預算年度的經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)。所以費用前提的基礎是能夠清晰的盤(pán)點(diǎn)預算年度的主要經(jīng)濟行為。我想主要提示兩個(gè)原則。第一個(gè)原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經(jīng)濟活動(dòng)窮盡，把主要的一些經(jīng)濟行為如每年度的客戶(hù)座談會(huì )、節日的福利、對應銷(xiāo)售規模預計的公共關(guān)系費等進(jìn)行判斷，對于一些諸如印刷費、綠化費之類(lèi)的統一進(jìn)行歸類(lèi)作為不可預見(jiàn)費進(jìn)行判斷;第二個(gè)原則叫責任包干，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務(wù)用車(chē)費，肯定是綜合部門(mén)或辦公室管理的，所有的責任前提包括后續的預算控制都應當是歸口管理部門(mén)負責分析和控制(在后面章節會(huì )展開(kāi))。
(5)資金前提：之所以把資金前提從資產(chǎn)前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關(guān)注四方面內容：一是經(jīng)營(yíng)資金前提，主要需要設定收入與回款的關(guān)系、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據的比重;二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付并不是同一回事情，對于企業(yè)的固定資產(chǎn)投資、長(cháng)期股權投資的資金前提要提前預判;三是籌資資金前提，包括股權性融資和債權性融資的金額與成本;四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、負債的體量以及人民幣的匯率預設。
(6)其他資產(chǎn)前提：這個(gè)我也歸納合并寫(xiě)了。很多人認為編制預算最無(wú)聊的就是編制資產(chǎn)負債表預算，因為預測一年以后某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的數據有啥意義呢?我同意一半，即我要刻意追求資產(chǎn)負債“表”的'數據，但是對于整個(gè)資產(chǎn)結構和權益負債結構要有一個(gè)判斷前提。比如我公司銷(xiāo)售規模1個(gè)億，賒銷(xiāo)率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過(guò)1000萬(wàn)。再比如我今年新增借款不能超過(guò)資產(chǎn)總量的5%等等。其實(shí)質(zhì)并不是要填一個(gè)數字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數。
(7)經(jīng)營(yíng)環(huán)境前提：這個(gè)其實(shí)很重要，但其實(shí)也是最難的，因此我放在了最后。我看到過(guò)很多對經(jīng)營(yíng)環(huán)境前提變成了照抄國務(wù)院經(jīng)濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個(gè)除了大致能夠判定經(jīng)濟環(huán)境，對企業(yè)有啥意義呢。做的好的是應當能夠把這些宏觀(guān)數據轉化為對企業(yè)的增、減利分析，同時(shí)能夠客觀(guān)的對市場(chǎng)容量、競爭對手、產(chǎn)品需求進(jìn)行定量分析。這個(gè)說(shuō)實(shí)話(huà)有點(diǎn)難，從我有限的認知，我還沒(méi)看到哪個(gè)企業(yè)這塊能做的很好。
其實(shí)一份有質(zhì)量的預算關(guān)鍵是能夠說(shuō)清楚預算中的數據都是怎么來(lái)的，這樣在后面預算的執行和分析都會(huì )比較清晰和省力
3、收入預算的編制
在實(shí)務(wù)操作界，我聽(tīng)到的對收入預算編制有兩種主流觀(guān)點(diǎn)。一種我把它稱(chēng)為“收入起點(diǎn)觀(guān)”，即遵循書(shū)本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點(diǎn)，按部就班的編制預算;另一種觀(guān)點(diǎn)稱(chēng)為“收入倒逼觀(guān)”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀(guān)點(diǎn)都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒(méi)有方向，從而導致對所有的預算沒(méi)有信心。我個(gè)人理解，兩種觀(guān)點(diǎn)都有道理，選用哪種觀(guān)點(diǎn)和方法取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。
(1)業(yè)務(wù)模式的類(lèi)型
對于業(yè)務(wù)模式的分類(lèi)有多種多樣，按業(yè)態(tài)可以分成制造型、金融類(lèi)、服務(wù)類(lèi)、加工類(lèi)、互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)等。按產(chǎn)品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類(lèi)還是沒(méi)有辦法直接與預算的編制進(jìn)行掛鉤。我仔細分析了影響預算編制的收入動(dòng)因，主要是兩個(gè)因子：第一個(gè)因子是時(shí)間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時(shí)間跨度。這個(gè)因子在編制預算時(shí)主要會(huì )影響我對收入預判的依據;第二個(gè)因子是產(chǎn)品因子，即交付的產(chǎn)品是標準件還是非標準件。這個(gè)因子會(huì )影響我對收入判斷的價(jià)值量確認和相應的成本匹配。
在時(shí)間因子維度，我大致將其分為三個(gè)部分，超過(guò)一年的稱(chēng)為長(cháng)期，半年至一年的稱(chēng)為中期，短于半年的稱(chēng)為短期;在產(chǎn)品因子維度，我就將其分為標準產(chǎn)品和非標產(chǎn)品。這樣就構成了兩維六種分類(lèi)，即標準長(cháng)期、標準中期、標準短期、非標長(cháng)期、非標中期和非標短期。
(2)收入目標的測算方法
沒(méi)有辦法寫(xiě)的太細，否則真變教材了。寫(xiě)幾個(gè)原則吧：一是不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的企業(yè)，收入測算的方式完全不同;二是對于長(cháng)期型的企業(yè)，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進(jìn)度;三是對于合同敞口的標準產(chǎn)品，最應關(guān)心的是其量、價(jià)的測算，即銷(xiāo)售量是如何來(lái)的，目標市場(chǎng)在哪里，單價(jià)有什么影響因素。四是對于敞口的非標產(chǎn)品，關(guān)鍵是判斷業(yè)務(wù)或合同的來(lái)源及方向，由于是非標，量?jì)r(jià)對它是沒(méi)有意義的。
(3)關(guān)于目標管理的方法
有合同的還是比較好測算的，無(wú)法是進(jìn)度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒(méi)有合同的情況下，怎么合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：
一是比例遞增法，即以現有銷(xiāo)售為基礎，采用比例遞增原則核定目標。這個(gè)可能是用的最多，也是最方便的，即在現有基礎上增長(cháng)個(gè)百分比。這種方法的優(yōu)點(diǎn)就是簡(jiǎn)單，但缺點(diǎn)同樣明顯，太粗放了。適用于銷(xiāo)售比較穩定、市場(chǎng)比較穩定的企業(yè)和產(chǎn)品;二是產(chǎn)能倒推法，即按照消化既有產(chǎn)能的百分比來(lái)設定銷(xiāo)售目標。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠與企業(yè)實(shí)際能力想結合，但缺點(diǎn)是缺乏對于市場(chǎng)的反映;三是總盤(pán)子倒逼法，即先確定總盤(pán)子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優(yōu)點(diǎn)是可以確保總盤(pán)子完成，但缺點(diǎn)是拍腦袋的痕跡太明顯。
綜上所述，對于收入預算首先要分析企業(yè)自身的業(yè)務(wù)形態(tài)再確定編制方法，對于一定要拍腦袋的事項，也要盡可能結合企業(yè)自身實(shí)際，避免財務(wù)部門(mén)自己瞎拍。
4、成本費用預算的編制
成本費用預算有三個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是“碎”，主要是針對其范圍。不同于收入主要是財務(wù)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的協(xié)同，成本費用分散在企業(yè)的各個(gè)犄角旮旯;第二個(gè)特點(diǎn)是“雜”，主要是針對其內容。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)哪里要花錢(qián)，哪里就要考慮做預算，第三個(gè)特點(diǎn)是“散”，主要是針對其金額。大到幾個(gè)億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編制成本費用時(shí)會(huì )有無(wú)從下手的感覺(jué)。
