創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)課的團(tuán)隊(duì)建設(shè)怎么寫

1.如何組建一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)

知己知彼的團(tuán)隊(duì)成員

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過十來人，如此少的團(tuán)隊(duì)成員從企業(yè)管理角度來看，實(shí)在是“小兒科”，因?yàn)槿藬?shù)太少，幾乎每個從事管理工作的人都覺得能夠輕易駕馭。但實(shí)際上，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀點(diǎn)，更有一股藏于內(nèi)心的不服管的信念。因此，我們對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的每個成員都不能抱以輕視的態(tài)度。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該相互非常熟悉，知根知底?！秾O子兵法》中云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員都非常清醒的認(rèn)識到自身的優(yōu)劣勢，同時對其他成員的長處和短處也一清二楚，這樣可以很好的避免團(tuán)隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾、糾紛，迅速提高團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。

才華各異、相得益彰的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員各有各的長處，大家結(jié)合在一起，正好是相互補(bǔ)充，相得益彰。相對來說，一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須包括以下幾種人：一個創(chuàng)新意識非常強(qiáng)的人，這個人可以決定公司未來發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；一個策劃能力極其強(qiáng)的人，這個人能夠全面周到的分析整個公司面臨的機(jī)遇與風(fēng)險，考慮成本、投資、收益的來源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)等工作；一個執(zhí)行能力較強(qiáng)的成員，這個人具體負(fù)責(zé)下面的執(zhí)行過程，包括聯(lián)系客戶、接觸終端消費(fèi)者、拓展市場，等等。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須有勝任的帶頭人

在企業(yè)管理和市場營銷中，我們經(jīng)常談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者的核心競爭力；事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，帶頭人作用更加重要。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中必須有可以勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種領(lǐng)導(dǎo)者，并不是單單靠資金、技術(shù)、專利來決定的，也不是誰出好的點(diǎn)子誰當(dāng)頭的。這種帶頭人是團(tuán)隊(duì)成員在多年同窗、共事過程中發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可，其他的所有一切都是廢話。

一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng)業(yè)者在某個行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，而借助團(tuán)隊(duì)就是拿來主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗(yàn)。例如顧客經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。而且人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)中的比重被放在一個很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或多或少地幫助創(chuàng)業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過團(tuán)隊(duì)，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng)業(yè)成功的幾率。

一項(xiàng)針對創(chuàng)業(yè)者能力的研究報告也指出，組成團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)是成功創(chuàng)業(yè)者需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基石在于創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)景與共同信念，因此創(chuàng)業(yè)者需要提出一套能夠凝聚人心的遠(yuǎn)景與經(jīng)營理念，形成共同目標(biāo)、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎(chǔ)。組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一種結(jié)合遠(yuǎn)景、理念、目標(biāo)、文化、共同價值觀的機(jī)制，使之成為一個生命與利益共同體的組織。

2.如何加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、第一：明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 打造一支良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，首先需要明確企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，要讓每個人有努力的方向，大家朝著目標(biāo)各自的目標(biāo)前進(jìn)，一致向前，才能達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

2、第二：明確團(tuán)隊(duì)任務(wù) 有了奮斗的目標(biāo)，還要有具體的任務(wù)目的，否則一切都只是空想，既然在思想上達(dá)成一致，在行動上更要一致，勁往一處使，明確任務(wù)，積極奮斗，不斷提升，向終極目標(biāo)靠近。 3、第三：劃分團(tuán)隊(duì)職能 團(tuán)隊(duì)職能和責(zé)任必須劃分明確，每個人要有明細(xì)的分工，才能達(dá)到最佳的效果，事半功倍，否則只會事倍功半。

4、第四：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 重點(diǎn)培養(yǎng)，全面指導(dǎo)。讓有能力的人充分發(fā)揮其才能，并循循善誘引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。

讓一個人帶領(lǐng)一群人，想著正確的方向奮斗。 5、第五：健全企業(yè)制度 一個成功的企業(yè)需要有良好的企業(yè)文化和企業(yè)制度作為精神支柱。

制度的建立健全，關(guān)乎一個企業(yè)的生死，建設(shè)人性化的企業(yè)制度，讓每個人自覺遵守，自愿服從，不但能降低團(tuán)隊(duì)管理的成本，對團(tuán)隊(duì)提升也是具有極大的幫助。 6、第六：樹立企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌，建設(shè)企業(yè)文化 團(tuán)隊(duì)要進(jìn)步，企業(yè)是基礎(chǔ)。

良好的口碑，過硬的品牌，優(yōu)秀的文化，不可或缺的要素，才能引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮才能，提升企業(yè)價值觀和團(tuán)隊(duì)核心競爭力。 7、第七：優(yōu)化獎懲機(jī)制 要管理好團(tuán)隊(duì)，就要合理完善的獎懲制度，給積極奉獻(xiàn)的給予獎勵，激勵進(jìn)步，對于損害團(tuán)隊(duì)利益的，堅(jiān)決給予懲罰，讓員工積極奮進(jìn)，而不是消極散漫。

8、第八：提升員工福利 福利待遇是員工積極發(fā)揮才能的重要因素，個人積極努力了，團(tuán)隊(duì)才能有提升的價值，所以，福利待遇的好壞決定了一個團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣。

3.跪求解答團(tuán)隊(duì)建設(shè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的?

團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作怎樣作好？ 首先，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵在企業(yè)文化。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此都能相互信任、相互希望，共同面臨一切困難時，團(tuán)隊(duì)的任何一員都會深感身后極大的力量。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人，在于價值觀，在于企業(yè)文化。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)靠的是企業(yè)文化，而企業(yè)文化的核心又是價值觀。 制度必須堅(jiān)決，但政策可以靈活處理。

目標(biāo)的一致性，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基石。一個企業(yè)只有在其所有成員對所要超過的整體目標(biāo)一致的認(rèn)同和充份的尊重，才能為之代價希望、最終共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

而我們的企業(yè)尤其是小型企業(yè)，奮斗目標(biāo)的不確定性往往是造成最終告終的主要原因之一。 其次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要靠協(xié)作。

協(xié)作的好壞，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵所在。在一個企業(yè)里，會以企業(yè)為單位、部門為單位、小組為單位，分別不存在有所不同的大小團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)為這三個團(tuán)隊(duì)中的核心團(tuán)隊(duì)，而企業(yè)的整體利益必然也必須淪為任何一個小團(tuán)隊(duì)的利益中心，所有的行動的指南。 再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要定位好每一個人角色。

精確的自身角色定位，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)最重要砝碼。事實(shí)上無論是一個企業(yè)、一個部門、一個小組想共同建構(gòu)出優(yōu)良績效，對于每一個個體都會作出一個精確的定位。

而最終造成績效不佳的原因相當(dāng)大程度上員工對自身在的組織中的定位缺少了解，實(shí)在太定位不許、嚴(yán)重不足、不對，最終沒能充分發(fā)揮理應(yīng)的起到，未能盡到負(fù)起的職責(zé)，反而起著了過于大力的起到，更有慎者起著了副作用。 最后，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的精髓在于互相鼓舞。

相互間的鼓舞更容易在心與心之間產(chǎn)生共鳴、達(dá)成協(xié)議默契，從而構(gòu)成團(tuán)結(jié)一致、向上的整體工作氛圍。相互間的因應(yīng)、協(xié)助、鼓舞會使我們更容易的攻克難關(guān)和通向順利。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是非常簡單的事情，你必須花更多的時間和精力在你的團(tuán)隊(duì)成員身上。 但是這些希望會讓你有非常豐富的成果。

企業(yè)管理者要牢記，建構(gòu)更高的績效、達(dá)成協(xié)議更高的目標(biāo)也勢必拒絕有一支高效、團(tuán)結(jié)一致、向上的團(tuán)隊(duì)。

4.如何打造創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)代商業(yè)史上流傳的很多創(chuàng)業(yè)故事之所以被稱為傳奇，很大程度上是因?yàn)槠渲谐錆M了酷似馬、恩那種“偉大友誼”的情調(diào)。

當(dāng)年，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）并不只是兩個“車庫里的孤獨(dú)天才”。身為創(chuàng)新斗士，他們對彼此的支持與長期合作的默契促成了日后惠普公司的行業(yè)地位。

類似例子不勝枚舉，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克并肩開創(chuàng)蘋果時代。 沒錯，所有成功的創(chuàng)新斗士總有伙伴相助。

雖然前者以專業(yè)的技能和良好的心態(tài)成為領(lǐng)銜角色，迸發(fā)靈感，同時捍衛(wèi)組織的價值觀，但在商業(yè)領(lǐng)域中的創(chuàng)新工作，通常需要一個團(tuán)隊(duì)經(jīng)過許多步驟方可能成功。第一步，提出對客戶與企業(yè)都有價值的建議，然后形成詳細(xì)的創(chuàng)新計(jì)劃；第二步，建立一個有效的模型，最后才是推出產(chǎn)品，投放到市場。

無庸置疑，在我們這個分工越來越細(xì)化的時代，不同階段的創(chuàng)新需要有不同技能的成員來完成，即便創(chuàng)新領(lǐng)袖擁有帝王稟賦，若不依靠創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的集體力量，他們也只能淪為可悲的孤膽英雄。 因此，本文將討論如何組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)這一話題。

你或許認(rèn)為，這不過是“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的陳詞濫調(diào)么？不錯，但扣心自問，有志于擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新重任的你，真的能把這句俗語在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里落實(shí)下來么？事實(shí)上，越是傳統(tǒng)的智慧，越容易滯留在被忽視的常識層面，越急需在一個國際化的資訊平臺上、逐漸深化理解并迅速轉(zhuǎn)化為行動。 【板凳理論】 協(xié)作給創(chuàng)新引擎提供燃料。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間真正運(yùn)作良好時，他們會體會到這種熱度，并依靠這種熱度提升團(tuán)隊(duì)的整體能力。 連續(xù)贏得三年超級碗（Super Bowl）的新英格蘭愛國者隊(duì)（New England Patriots）挑選的就是能團(tuán)結(jié)在一起的球員，而不是尋找明星球員。

洛杉磯湖人隊(duì)擁有一些在NBA中非常有個人天賦的球員，但因無法駕馭團(tuán)隊(duì)合作而失敗。還有一個11到13歲女生籃球隊(duì)的案例，每年她們都要與一個男孩球隊(duì)打一場比賽。

女孩們總是贏。為什么？男孩更強(qiáng)壯也更快，但女孩更愿意相互傳球，作為一個整體來體現(xiàn)攻擊性。

什么樣的團(tuán)隊(duì)能具備這種力量？當(dāng)關(guān)鍵的元素各就各位時，協(xié)作才有可能。想象一下一個座位上寫著“協(xié)作”的三條腿板凳，每條腿代表著以下三個元素： ·共享的戰(zhàn)略愿景 ·獨(dú)特的、互補(bǔ)的技能 ·分享獎勵 協(xié)作之所以被比喻為三條腿板凳，是因?yàn)樯倭巳魏我粭l腿，板凳都會倒，協(xié)作便會終止。

事實(shí)上，這三種因素是協(xié)作是團(tuán)隊(duì)組建的基礎(chǔ)。只有當(dāng)這三個要素都具備的時候人們才能形成伙伴和協(xié)作關(guān)系。

首先，團(tuán)隊(duì)成員必須能懂得并且贊同項(xiàng)目的愿景、目標(biāo)；第二，必須能清楚看到個人貢獻(xiàn)是怎樣獨(dú)一無二且關(guān)系到創(chuàng)新之成敗的（如果你的能力對其他人來說是多余的，你就會在努力的過程中一直擔(dān)心你的角色和地位）；最后，你必須能清楚的知道作為團(tuán)隊(duì)的一員你將得到怎樣的獎勵。 當(dāng)然，三個要素并不會自動得到滿足，需要通過彼此尊敬的持續(xù)溝通來達(dá)成。

彼此尊敬的溝通是把三條腿粘到一起的工業(yè)膠。沒有它，板凳就會散架。

例如，在共享戰(zhàn)略目標(biāo)這一層面，溝通幾乎占據(jù)了首要的位置。正如《圣經(jīng)》中舊約所言：“哪里沒有愿景，人們即將滅亡”。

清晰的、引人注目的愿景是變革的最初動力—通常情況下，為了聚集隊(duì)伍并激勵個人，對目標(biāo)的表述會比實(shí)際需要的稍高一點(diǎn)。同時，除了描述創(chuàng)新的成功，團(tuán)隊(duì)的愿景必須符合以下4個標(biāo)準(zhǔn)以幫助組織沿著一個成功創(chuàng)新的道路前行： ·與組織的使命和目標(biāo)一致 ·清晰，引人注目，且有力 ·容易公開表述 ·包括所有團(tuán)隊(duì)成員 如果做不到第一條，那么你就無法擁有一個創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

來看一個“套話”式的愿景：要成為一個領(lǐng)先世界的創(chuàng)新者、XX新技術(shù)的發(fā)布者，在最快速度和客戶高度滿意的基礎(chǔ)上采用價值基礎(chǔ)的方法解決市場問題，有限保證性能，為用戶、員工、股票持有者和整個人類提供在線客戶服務(wù)。 正確的愿景應(yīng)該是這樣的：提供將你家與所有電影相連接的即時通道，費(fèi)用與你租一天影碟的價格一樣，同時有影碟機(jī)所有的功能。

無窮多選擇，更低費(fèi)用，方便快捷，毫不麻煩。趕緊訂購——一個惹人注目的愿景能激起人們的興趣，更重要的是，它利于制定下一步可執(zhí)行的原則。

常見的一個誤區(qū)是，將金錢作為愿景。其實(shí)，當(dāng)你與成功的投資者交談時，會注意到他們很少提到錢，而是盯著更高的目標(biāo)——一個更重要也更超驗(yàn)的目標(biāo)。

大多數(shù)專注于金錢的創(chuàng)新者最后取得的成功都是有限的。經(jīng)濟(jì)獎勵能夠通過一個強(qiáng)有力的愿景得到加強(qiáng)，而不是相反。

5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)怎么寫

1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：自驅(qū)力 讓員工自己跑 對于成就、權(quán)力和親和的需要，驅(qū)動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。

[/i] [b] 企業(yè)發(fā)展的動力在哪里？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的員工態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，卻是挖掘之“本”。也是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動力。

[b] 內(nèi)驅(qū)來自內(nèi)需[/b] 人的行為產(chǎn)生的原因可以分為外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力兩種。內(nèi)驅(qū)力指建立在員工自信心基礎(chǔ)上的一種自我達(dá)成的成功精神。

自驅(qū)力立足于員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發(fā)揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務(wù)的完成中，甚至不計(jì)報酬地尋求創(chuàng)造性解決方案。

哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強(qiáng)烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。

他們追求成功之后的個人成就感。 [b]權(quán)力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。

[b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。

1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：自驅(qū)力 讓員工自己跑 對于成就、權(quán)力和親和的需要，驅(qū)動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。[/i] [b] 企業(yè)發(fā)展的動力在哪里？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的員工態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，卻是挖掘之“本”。

也是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動力。 [b] 內(nèi)驅(qū)來自內(nèi)需[/b] 人的行為產(chǎn)生的原因可以分為外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力兩種。

內(nèi)驅(qū)力指建立在員工自信心基礎(chǔ)上的一種自我達(dá)成的成功精神。 自驅(qū)力立足于員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發(fā)揮出來。

在這個過程中，員工熱情主動地投入任務(wù)的完成中，甚至不計(jì)報酬地尋求創(chuàng)造性解決方案。 哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。

這種需求使員工強(qiáng)烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之后的個人成就感。

[b]權(quán)力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。

使自己的地位與自己的才能相稱。 [b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。

高親和動機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業(yè)、對工作的高度忠誠。 [b] 驅(qū)動人格的動力[/b] 很多企業(yè)在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅(qū)動力，如強(qiáng)制、督促或者物質(zhì)獎勵等來挖掘其才智。

而Brandeis 大學(xué)的權(quán)威研究結(jié)果顯示，獎勵會降低表現(xiàn)的級別，員工自我驅(qū)動卻可以表現(xiàn)出三種人格動力： [b]出眾意識[/b]。它使人自信，追求卓越。

使人充分發(fā)揮潛力和能量，處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程中。 [b]批判意識[/b]。

它使人經(jīng)常向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，同時歡迎來自現(xiàn)實(shí)和他人的挑戰(zhàn)，主動發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作中的問題，歡迎挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作或任務(wù)。 [b]超前意識[/b]。

這是一種向前看的品質(zhì)，它使人追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)、向未來和理想靠近，表現(xiàn)為看重培訓(xùn)機(jī)會的或者投資對自我的提升。 [b] 自驅(qū)力三步曲[/b] 首先，確定員工需求的基本假設(shè)和自驅(qū)力的最佳著力點(diǎn)。

每個企業(yè)對員工的要求都不一樣，每個企業(yè)員工的表現(xiàn)也不一樣，因此，激勵員工自驅(qū)力的制度要保持有機(jī)平衡。 其次，設(shè)計(jì)具體策略。

比較常規(guī)的手段有四類： [b]成就刺激[/b]。適宜于提供給員工面對的是成功與失敗機(jī)遇各半的工作：根據(jù)他們的能力情況交給他們適度挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。

[b]環(huán)境刺激[/b]。為員工創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境氣氛。

和睦、友善的環(huán)境可培養(yǎng)員工的合作精神，但容易降低團(tuán)隊(duì)進(jìn)攻性；而競爭性高的環(huán)境可以刺激員工不斷地提升個體表現(xiàn)，但容易各自為政。 [b]對人的發(fā)展挑戰(zhàn)[/b]。

將發(fā)展機(jī)會置于某種挑戰(zhàn)、爭取過程中，發(fā)展機(jī)會的獲得不僅意味著員工能力提升機(jī)會，也意味著員工自身競爭力、事業(yè)資源的提升。 [b]企業(yè)與人的合作關(guān)系[/b]。

建立領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的平等關(guān)系。將員工的職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一為企業(yè)的事業(yè)發(fā)展，使屬于某某企業(yè)本身表征員工能力和事業(yè)成就的標(biāo)記。

最后，是制度、理念的培養(yǎng)階段以及相應(yīng)的監(jiān)督、制衡機(jī)制。 激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業(yè)文化的一部分；另外，也要設(shè)計(jì)相應(yīng)的退出機(jī)制，對于那些難以實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動的員工激勵無效后應(yīng)該淘汰。

內(nèi)驅(qū)力歸根到底是員工自身一種內(nèi)在的動機(jī)或情感、心理因素，只有內(nèi)化為一種內(nèi)在意識才能時時驅(qū)動員工的行為與抉擇。 2 營造相互信任的組織氛圍 有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。

有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實(shí)上，員工并沒有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。

還有一家經(jīng)營環(huán)保材。

6.如何組建一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)業(yè)7,8年，做過才財稅，互聯(lián)網(wǎng)，夜場。

迄今一直做財稅?？偨Y(jié)下這些年來團(tuán)隊(duì)的組建第1次和同事一起創(chuàng)建公司。

因?yàn)楹屯履芰パa(bǔ)，有人擅長后勤，有人擅長營銷，外加一點(diǎn)管理，所以就組建了一個初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，但是，由于沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在股權(quán)分配上，和職權(quán)分配上不夠明確，導(dǎo)致后期發(fā)展，沒有動力第2次，和朋友一起組建團(tuán)隊(duì)。所謂的朋友，不是像發(fā)小一般純粹的朋友，而是有利益牽扯的朋友。

因?yàn)橄嗷フJ(rèn)可，所以在一起，共同創(chuàng)業(yè)，大家有共同的目標(biāo)，相同的價值觀，所以在一起，方便溝通，學(xué)到了很多，對創(chuàng)業(yè)有價值的手段和技巧第3次和朋友的朋友組建團(tuán)隊(duì)。基于朋友的認(rèn)可，推薦導(dǎo)致朋友的朋友，也信任，所以在一起組建團(tuán)隊(duì)，對方出資金資源，我出運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)第4次和客戶組建團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)槎际怯袆?chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，有很多創(chuàng)業(yè)原則的共識，在一起更多的訴求是資源互補(bǔ)，資源整合一路走過來，有幾點(diǎn)深刻的體會，想跟大家分享一下第一點(diǎn)，一定要，能力互補(bǔ)，而且價值觀相近，就這樣，團(tuán)隊(duì)才能走在一些重大的決策上，不至于相互扯皮第二點(diǎn)，先做小人再做君子，在股權(quán)，職權(quán)，利益的分配上，不能含糊，必須明確。只有這樣子，先把小人做足，才不會在后期利潤分配的時候，大家心里不舒服，產(chǎn)生隔閡兩點(diǎn)深刻的體會送給大家，如果想了解更多創(chuàng)業(yè)知識，可以關(guān)注我。

7.初創(chuàng)企業(yè)如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)

對于許多初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者，管理團(tuán)隊(duì)無疑是個棘手的問題。一方面，很多初創(chuàng)業(yè)者本身缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。其次，員工在知識水平、地域文化上都有著很大的區(qū)別，如何能夠建立高效、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是很多初創(chuàng)公司亟待解決的問題。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)之初一定要做好成本的把控，所以，組建團(tuán)隊(duì)時也一定要做到人盡其才能盡其用，不需要豪華的團(tuán)隊(duì)，但一定要實(shí)用的團(tuán)隊(duì)。這就要求創(chuàng)業(yè)者要能夠把創(chuàng)業(yè)中的各個工作環(huán)節(jié)拆解開來，哪些是重要而迫切的，哪些是可以暫緩執(zhí)行的，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要一切圍繞核心業(yè)務(wù)來搭建。

1、扁平化管理。

人數(shù)越多，內(nèi)耗越嚴(yán)重。所以第一個要做的是避免官僚化，做扁平化管理。企業(yè)不要超過3層管理。CEO是一層，具體執(zhí)行主管一層，其余員工一層。實(shí)際上，CEO這一層是可以取消的，但是某些BOSS有老大情節(jié)，不愿意分權(quán)。如果能直接2層管理是最好。此時注意直接管理的人員極限。一般來說，管理的下屬超過7人，就效率下降，最多15人。

2、創(chuàng)意和開發(fā)部門去考勤化，OKR目標(biāo)管理

創(chuàng)意和開發(fā)部門面對是未知的問題求解，不能用考勤等常規(guī)方式來激勵，谷歌的OKR是不錯的管理方式。

3、行政客服等常規(guī)部門績效管理

常規(guī)部門重點(diǎn)是保障項(xiàng)目運(yùn)行順利，可以采用績效管理。但是不要僵化的套用大企業(yè)績效，尤其是多層級的績效管理。比如什么360績效方式，百度就用這個，把百度搞得一團(tuán)糟。制定適合自己目標(biāo)的績效是必要的，畢竟人員的管控這時候已經(jīng)不能單靠人，而是要靠制度。

4、建立企業(yè)愿景的價值觀

企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標(biāo)、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對社會有何貢獻(xiàn)，它未來的發(fā)展是個什么樣子等根本性的問題。企業(yè)愿景以某種價值觀呈現(xiàn)，它吸引社會上有同類信念的人。比如團(tuán)隊(duì)人才，企業(yè)雇傭人才目的不是雇傭以工作換取金錢的人們；是雇傭那些與你擁有同樣信念的人，這時候他們不僅是員工，而是伙伴。這樣的伙伴才能一起前行，面對風(fēng)雨迎頭而上，而不會“大難臨頭各自飛”。

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，員工一旦進(jìn)入松下，首先告訴他松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。如果一個企業(yè)有愿景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。 “選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，就會贏得員工、伙伴和社會的認(rèn)可。

8.如何做好創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)建設(shè),幫幫忙啊

我們在做投資看項(xiàng)目的時候，經(jīng)常會感到一種很強(qiáng)的無力感，就是好不容易碰到一個方向不錯的項(xiàng)目，但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)思維模式的限制和解決問題的能力的單一而影響項(xiàng)目的發(fā)展，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合的領(lǐng)域，這種情況就更加普遍。

那么如何打造一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)呢？ 在創(chuàng)業(yè)初期，擁有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，無疑是在成功的道路上邁向了重要的一步。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)初期，首先明確團(tuán)隊(duì)分工，做到分工明確。

舉個例子，現(xiàn)在許多人偏向連鎖加 入項(xiàng)目，因?yàn)槠涑杀镜?、風(fēng)險小的特性，在加入項(xiàng)目時，總部會有明確建議加 入商整個團(tuán)隊(duì)的人員配置問題，像專門提供家庭大宗消費(fèi)品團(tuán)購服務(wù)的中團(tuán)網(wǎng)，對于分站加 入商創(chuàng)業(yè)初期時，會建議美工、市場、編輯、推廣人員的配置，創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)初期，就有一個初步框架。 另外，在初期的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，團(tuán)隊(duì)的整體融合性也是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮到的問題。

最后，希望正在創(chuàng)業(yè)或者正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的朋友選對項(xiàng)目后，一定要做到堅(jiān)持，任何事情只有堅(jiān)持，才會看到成效 去參加生意街商學(xué)院，還有很多同行跟你交流，他每次把課上的知識告訴我的時候都是很自豪的，希望對你的生意有所幫助。

9.如何打造高效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

明確目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的燈塔，照亮前進(jìn)的方向和道路。目標(biāo)要有長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，同時要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動計(jì)劃。

建立優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化理念包括凝聚力、合作精神、績效導(dǎo)向、公正性、共同擔(dān)當(dāng)?shù)仍?，可以通過團(tuán)隊(duì)討論、章程制定等形式確定。

團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)使命、愿望、價值觀和行動綱領(lǐng)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部高度一致。

團(tuán)隊(duì)核心必須保證團(tuán)隊(duì)人員目標(biāo)和企業(yè)文化必須一致。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自我成長、適應(yīng)不確定性和達(dá)成目標(biāo)的唯一途徑。有效的激勵機(jī)制。

激勵包括股權(quán)激勵、薪酬激勵、授權(quán)激勵和精神激勵等。團(tuán)隊(duì)的績效評估。

包括團(tuán)隊(duì)績效和個人績效，作為領(lǐng)導(dǎo)人要有一套適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的評估標(biāo)準(zhǔn)。解決創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的問題。

團(tuán)隊(duì)成員需要不斷磨合，相互幫助、共同改進(jìn)，走向成熟的過程。