萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)故事中的創(chuàng)新
1.萬達(dá)的商業(yè)模式有什么獨(dú)到之處?
萬達(dá)的發(fā)展深度影響著中國房地產(chǎn)市場，和N多城市的商業(yè)中心發(fā)展。
這一點(diǎn)毋庸置疑。那句：一個(gè)萬達(dá)廣場，一個(gè)城市中心。
也并非虛言。一直到今天，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈幾乎覆蓋了整個(gè)地產(chǎn)的鏈條。
物業(yè)租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業(yè)物業(yè)、商業(yè)管理運(yùn)營公司、規(guī)劃設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)等等。 業(yè)內(nèi)一直有一個(gè)口號(hào)叫做——商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬達(dá)！ 萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬達(dá)憑借訂單式迅速在全國滾動(dòng)開疆?dāng)U土。
一時(shí)之間，訂單式地產(chǎn)風(fēng)起云涌，邯鄲學(xué)步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達(dá)。
我解釋下，什么叫訂單地產(chǎn)。就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個(gè)一榮俱榮一損俱損的模式。
萬達(dá)走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開店。像后來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。
也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動(dòng)復(fù)制。 這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。
但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題愈演愈烈。直接導(dǎo)致的后果就是招商愈來愈難。
商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風(fēng)了。因?yàn)樗麄儾荒茏龅交虺惺芤粋€(gè)城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營上是行不通的。
但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業(yè)店這些巨無霸商戶。
主力店在拓展的時(shí)候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長。在萬達(dá)神速邁步的影子中，他們是不會(huì)跟著跑的。
但是萬達(dá)也有自己的過河梯，萬達(dá)相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補(bǔ)在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬達(dá)與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線下市場。
以售養(yǎng)租的秘密 萬達(dá)高速擴(kuò)張的最大的瓶頸應(yīng)該就是資金瓶頸，購物中心的回報(bào)周期長，回報(bào)率低，迅速拓展的風(fēng)險(xiǎn)也太大。萬達(dá)的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和新物業(yè)中長期抵押貸款等。
有業(yè)內(nèi)人說，萬達(dá)的開發(fā)資金約20%由萬達(dá)直接投資——銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項(xiàng)目當(dāng)?shù)劂y行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。 但是若真的如此夸張，萬達(dá)是走不了多快的。
唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的壓力，另一方面是提高回報(bào)率。
這一切都建立在萬達(dá)最初的品牌成功上?，F(xiàn)如今萬達(dá)儼然已經(jīng)是資本帝國。
擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。 錢似乎并不是問題了？ 18個(gè)月造城的神話？ 從拿地，到開業(yè)，18個(gè)月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？ 政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意（中國語錄）。
政府需要什么？換句話說，當(dāng)政者需要什么？政績、可觀的財(cái)政收益等等等等等等等等等（自行腦補(bǔ)）。 所以我們看萬達(dá)模式都滿足哪些條件。
a） 項(xiàng)目大，拿地轉(zhuǎn)讓費(fèi)可觀。 b） 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目最少要解決數(shù)以萬計(jì)的人就業(yè)問題。
注意，我沒夸張。 c） 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。
（插播一個(gè)秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉(zhuǎn)讓的50%左右。 我記得某個(gè)項(xiàng)目傳聞是1。
2億。） d） 有個(gè)萬達(dá)，城市又多了一張名片。
雖然可樂，這確實(shí)真的。城市形象真的……君不見亮化工程全國推廣嗎？ e） 從長遠(yuǎn)收益來看，大體量的項(xiàng)目會(huì)帶動(dòng)周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。
比如說，萬達(dá)邊上那塊地，原來最初值200W/畝。 但是萬達(dá)開業(yè)后，政府說，現(xiàn)在不是這個(gè)價(jià)了。
值500W了。同時(shí)商業(yè)的發(fā)展長期帶來的稅收和復(fù)利收益也是很可觀的。
f） 這一切全都要在任期內(nèi)完成，這一句話就是所有的秘密。 所以，你說地方政府要不要給萬達(dá)玩呢，雖然說北上廣不稀罕，但二三四線可都是營養(yǎng)不良的孩子。
2.為什么萬達(dá)商業(yè)那么成功?
1、萬達(dá)用所謂的訂單模式，綁架了主力商家，這本商家給萬達(dá)提供了項(xiàng)目建設(shè)投入的20%的資金量。
2、萬達(dá)的品牌效應(yīng)，可以低價(jià)的獲取土地。通常萬達(dá)的土地中，還有一部分居住類用地，可以給項(xiàng)目整體提供一定的現(xiàn)金流。
萬達(dá)還規(guī)劃有部分可售物業(yè)，比如商業(yè)街，這部分結(jié)局了現(xiàn)金流的問題，以上2天，是萬達(dá)的解決商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)資金投入大，回現(xiàn)慢的弊端。這也是萬達(dá)快速滾動(dòng)開發(fā)的法寶。
3、萬達(dá)自身有眾多品牌，比如萬達(dá)影院，萬千百貨，萬達(dá)跟大牌公司合資的酒店，可以填充大量的物業(yè)，加上訂單模式的主力店，可以促使萬達(dá)很快速的擴(kuò)張模式。
3.中國企業(yè)在全球化路徑上做出了哪些獨(dú)特的創(chuàng)新
創(chuàng)新路徑一：跨國產(chǎn)業(yè)合作 創(chuàng)新要點(diǎn)：在海外投資進(jìn)程中，選擇與投資地的國際同行進(jìn)行合作，借助合作伙伴的本土化團(tuán)隊(duì)以及對(duì)當(dāng)?shù)厣羁痰奈幕斫馀c成熟經(jīng)驗(yàn)，降低全球化的風(fēng)險(xiǎn)。
代表企業(yè)：萬達(dá)集團(tuán) 創(chuàng)新實(shí)踐： 萬達(dá)集團(tuán)盡管一直高歌猛進(jìn)，但是投資過分集中于商業(yè)地產(chǎn)，不可避免會(huì)遭遇發(fā)展瓶頸。 為了打破發(fā)展瓶頸，萬達(dá)集團(tuán)一方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，另一方面在2011年提出全球化戰(zhàn)略，加速全球布局。
2012年6月，萬達(dá)集團(tuán)與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署了一份總投資25億到30億美元的意向協(xié)議書。 2011年起，王健林曾數(shù)次訪問俄羅斯，對(duì)于俄羅斯豐富的旅游資源印象深刻，此外俄羅斯在文化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)領(lǐng)域有著良好的投資潛力，而旅游業(yè)還遠(yuǎn)非投資的主要目標(biāo)領(lǐng)域，這更令王健林嗅到了商機(jī)。
然而在機(jī)遇的背后，俄羅斯的土地政策、政府效率、市場不規(guī)范等因素也令萬達(dá)集團(tuán)的海外之行面臨不小的阻礙。為了順利進(jìn)軍俄羅斯旅游市場，萬達(dá)集團(tuán)并沒有獨(dú)自投資建設(shè)項(xiàng)目，而是選擇與當(dāng)?shù)氐穆糜伍_發(fā)公司北高加索度假村公司合作。
北高加索度假村公司是2011年初才成立的一家國有企業(yè)。 2010年俄羅斯政府開始計(jì)劃在北高加索地區(qū)以150億美元的總投入打造現(xiàn)代旅游產(chǎn)業(yè)集群，10年內(nèi)建設(shè)5個(gè)全新的世界級(jí)度假區(qū)，北高加索度假村公司正是這一項(xiàng)目的執(zhí)行者。
該公司董事會(huì)主席甚至由俄羅斯奧委會(huì)副主席阿爾邁德？彼拉羅夫擔(dān)任。與北高加索度假村這樣背景深厚的本土企業(yè)合作，萬達(dá)集團(tuán)不僅能在政府資源、政策風(fēng)險(xiǎn)等方面得到保駕護(hù)航，更能在文化融合與項(xiàng)目操作上獲取充足的幫助，投資的勝算自然會(huì)大大提升。
創(chuàng)新路徑二：反向整合 創(chuàng)新要點(diǎn)：并購國際知名企業(yè)后，將對(duì)方成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)與國際化的運(yùn)營思路，反向輸出給自己，通過這種反向整合，有效地提升自己的國際化管理和戰(zhàn)略競爭實(shí)力。 代表企業(yè)：三一重工（微博） 創(chuàng)新實(shí)踐： 三一重工（微博）經(jīng)過多年的技術(shù)創(chuàng)新與國際化發(fā)展，業(yè)務(wù)已覆蓋150多個(gè)國家，但是相比世界知名企業(yè)，三一重工內(nèi)部管理能力的不足較為突出，這也讓企業(yè)進(jìn)一步攻占全球市場面臨重大的挑戰(zhàn)。
2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸后，以26。54億元閃購德國工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特，引起業(yè)界的轟動(dòng)。
中國企業(yè)一談到并購，就說要整合對(duì)方，把對(duì)方的品牌、技術(shù)拿來。但是三一重工并沒有以并購者自居，反倒認(rèn)為自己是花錢把老師請(qǐng)進(jìn)門，自己仍是學(xué)生。
因?yàn)槠沾倪~斯特是一家集50年歷史的全球化公司，在眾多方面都比三一更為專業(yè)，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經(jīng)驗(yàn)和管理，才是這次并購的整合方向。 比如相比擴(kuò)張規(guī)模而言，三一內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控很落后，擁有20多個(gè)海外子公司，怎么控制財(cái)務(wù)預(yù)算、運(yùn)轉(zhuǎn)資金等問題，都面臨重大的挑戰(zhàn)。
在這方面財(cái)務(wù)管控更加專業(yè)的普茨邁斯特就可以反向輸出自己的寶貴經(jīng)驗(yàn)。 再比如在供應(yīng)鏈管理上，普茨邁斯特對(duì)零配件有全球最高的標(biāo)準(zhǔn)，并購后三一會(huì)要求普茨邁斯特優(yōu)先采購三一的零配件，但前提是產(chǎn)品得符合它的標(biāo)準(zhǔn)。
不符合標(biāo)準(zhǔn)的，就得按照其標(biāo)準(zhǔn)去提高質(zhì)量門檻，達(dá)到供應(yīng)要求。 當(dāng)然，在資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高企、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐年放大、國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)尚顯不足的情況下，如何盡快消化普茨邁斯特，尤其是跨越文化習(xí)慣與經(jīng)營風(fēng)格的鴻溝，對(duì)于三一重工是一個(gè)重大的考驗(yàn)。
創(chuàng)新路徑三：抱團(tuán)出海 創(chuàng)新要點(diǎn)：實(shí)力不算頂尖的民營企業(yè)，單個(gè)邁出全球化步伐，面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，失敗率也非常高，形成企業(yè)聯(lián)盟抱團(tuán)出海，是全球化的一大創(chuàng)新捷徑。 代表企業(yè)：愛國者 創(chuàng)新實(shí)踐： 2011年6月，愛國者數(shù)碼科技有限公司董事長兼總裁馮軍（微博），倡導(dǎo)并聯(lián)合國（微博）內(nèi)十余位在各行業(yè)具有重大影響力的民族品牌領(lǐng)軍人物，發(fā)起成立愛國者國際化聯(lián)盟，致力于搭建民族品牌與國際化對(duì)接的平臺(tái)，通過走出去建立海外孵化器從而實(shí)現(xiàn)中國民族品牌的真正國際化發(fā)展。
2012年7月28日，英國格林威治大區(qū)政府與愛國者國際化聯(lián)盟簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手幫助優(yōu)秀的中國企業(yè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)地落戶英國。按照協(xié)議，格林威治政府將為愛國者國際化聯(lián)盟成員企業(yè)提供多方面的支持，包括：為中國企業(yè)來格林威治發(fā)展業(yè)務(wù)提供辦公空間并免除12個(gè)月租金；當(dāng)?shù)貙＜覠o償為企業(yè)提供財(cái)務(wù)、法律、政策等咨詢服務(wù)。
這一舉措能夠使中國企業(yè)以抱團(tuán)的形式在英國落地的同時(shí)，促進(jìn)多企業(yè)間相互合作、相互支持、降低風(fēng)險(xiǎn)。除了愛國者確定于今年年底入駐格林威治之外，麗江天雨集團(tuán)、盈科律所、依文集團(tuán)等愛國者國際化聯(lián)盟成員企業(yè)也將陸續(xù)入駐。
目前來看，愛國者國際化聯(lián)盟幫助企業(yè)邁出了走出國門的第一步，在落戶地爭取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業(yè)務(wù)開展、品牌打造上能發(fā)揮多少作用還充滿懸念。 創(chuàng)新路徑四：金融配置創(chuàng)新 創(chuàng)新要點(diǎn)：在全球化的進(jìn)程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費(fèi)者走出資金困境，從而幫助本企業(yè)的產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)海外銷售。
代表企業(yè)：一拖集團(tuán) 創(chuàng)新實(shí)踐： 隨著國際農(nóng)機(jī)市場的競爭越來越激烈，歐美發(fā)達(dá)國家的農(nóng)機(jī)巨頭往往從經(jīng)營機(jī)。
4.萬達(dá)的商業(yè)模式有什么獨(dú)到之處
萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬達(dá)憑借訂單式迅速在全國滾動(dòng)開疆?dāng)U土。一時(shí)之間，訂單式地產(chǎn)風(fēng)起云涌，邯鄲學(xué)步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達(dá)。訂單地就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個(gè)一榮俱榮一損俱損的模式。萬達(dá)走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開店。像后來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動(dòng)復(fù)制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題愈演愈烈。直接導(dǎo)致的后果就是招商愈來愈難。商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風(fēng)了。因?yàn)樗麄儾荒茏龅交虺惺芤粋€(gè)城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營上是行不通的。但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業(yè)店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時(shí)候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長。在萬達(dá)神速邁步的影子中，他們是不會(huì)跟著跑的。
但是萬達(dá)也有自己的過河梯，萬達(dá)相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補(bǔ)在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬達(dá)與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線下市場。
以售養(yǎng)租的秘密
萬達(dá)高速擴(kuò)張的最大的瓶頸應(yīng)該就是資金瓶頸，購物中心的回報(bào)周期長，回報(bào)率低，迅速拓展的風(fēng)險(xiǎn)也太大。萬達(dá)的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和新物業(yè)中長期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的壓力，另一方面是提高回報(bào)率。這一切都建立在萬達(dá)最初的品牌成功上?，F(xiàn)如今萬達(dá)儼然已經(jīng)是資本帝國。擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。錢似乎并不是問題了？
18個(gè)月造城的神話？
從拿地，到開業(yè)，18個(gè)月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什么？換句話說，當(dāng)政者需要什么？政績、可觀的財(cái)政收益等等等等等等等等等（自行腦補(bǔ)）。所以我們看萬達(dá)模式都滿足哪些條件。
a） 項(xiàng)目大，拿地轉(zhuǎn)讓費(fèi)可觀。
b） 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目最少要解決數(shù)以萬計(jì)的人就業(yè)問題。注意，我沒夸張。
c） 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。（插播一個(gè)秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉(zhuǎn)讓的50%左右。我記得某個(gè)項(xiàng)目傳聞是1.2億。）
d） 有個(gè)萬達(dá)，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實(shí)真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e） 從長遠(yuǎn)收益來看，大體量的項(xiàng)目會(huì)帶動(dòng)周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。比如說，萬達(dá)邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達(dá)開業(yè)后，政府說，現(xiàn)在不是這個(gè)價(jià)了。值500W了。同時(shí)商業(yè)的發(fā)展長期帶來的稅收和復(fù)利收益也是很可觀的。
f） 這一切全都要在任期內(nèi)完成，這一句話就是所有的秘密。
