萬(wàn)達集團創(chuàng )業(yè)故事中的創(chuàng )新
1.萬(wàn)達的商業(yè)模式有什么獨到之處?
萬(wàn)達的發(fā)展深度影響著(zhù)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)，和N多城市的商業(yè)中心發(fā)展。
這一點(diǎn)毋庸置疑。那句：一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)，一個(gè)城市中心。
也并非虛言。一直到今天，萬(wàn)達的產(chǎn)業(yè)鏈幾乎覆蓋了整個(gè)地產(chǎn)的鏈條。
物業(yè)租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫(xiě)字樓、商業(yè)物業(yè)、商業(yè)管理運營(yíng)公司、規劃設計團隊等等。 業(yè)內一直有一個(gè)口號叫做——商業(yè)地產(chǎn)學(xué)萬(wàn)達！ 萬(wàn)達在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬(wàn)達憑借訂單式迅速在全國滾動(dòng)開(kāi)疆擴土。
一時(shí)之間，訂單式地產(chǎn)風(fēng)起云涌，邯鄲學(xué)步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬(wàn)達。
我解釋下，什么叫訂單地產(chǎn)。就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個(gè)一榮俱榮一損俱損的模式。
萬(wàn)達走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開(kāi)店。像后來(lái)華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。
也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動(dòng)復制。 這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。
但是隨著(zhù)商業(yè)的發(fā)展，背后的問(wèn)題愈演愈烈。直接導致的后果就是招商愈來(lái)愈難。
商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風(fēng)了。因為他們不能做到或承受一個(gè)城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營(yíng)上是行不通的。
但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話(huà)說(shuō)，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專(zhuān)業(yè)店這些巨無(wú)霸商戶(hù)。
主力店在拓展的時(shí)候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長(cháng)。在萬(wàn)達神速邁步的影子中，他們是不會(huì )跟著(zhù)跑的。
但是萬(wàn)達也有自己的過(guò)河梯，萬(wàn)達相繼成立了院線(xiàn)、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬(wàn)達與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線(xiàn)下市場(chǎng)。
以售養租的秘密 萬(wàn)達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長(cháng)，回報率低，迅速拓展的風(fēng)險也太大。萬(wàn)達的資金來(lái)源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷(xiāo)售回款、租金收入和新物業(yè)中長(cháng)期抵押貸款等。
有業(yè)內人說(shuō)，萬(wàn)達的開(kāi)發(fā)資金約20%由萬(wàn)達直接投資——銷(xiāo)售利潤+內部資金調配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當地銀行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。 但是若真的如此夸張，萬(wàn)達是走不了多快的。
唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫(xiě)字樓部分快速去化帶來(lái)的資金流。一方面是環(huán)節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。
這一切都建立在萬(wàn)達最初的品牌成功上。現如今萬(wàn)達儼然已經(jīng)是資本帝國。
擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。 錢(qián)似乎并不是問(wèn)題了？ 18個(gè)月造城的神話(huà)？ 從拿地，到開(kāi)業(yè)，18個(gè)月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？ 政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意（中國語(yǔ)錄）。
政府需要什么？換句話(huà)說(shuō)，當政者需要什么？政績(jì)、可觀(guān)的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。 所以我們看萬(wàn)達模式都滿(mǎn)足哪些條件。
a） 項目大，拿地轉讓費可觀(guān)。 b） 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個(gè)成功的商業(yè)項目最少要解決數以萬(wàn)計的人就業(yè)問(wèn)題。
注意，我沒(méi)夸張。 c） 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。
（插播一個(gè)秘聞：在四線(xiàn)城市，如果招商招來(lái)沃爾瑪、家樂(lè )福等，政府返還轉讓的50%左右。 我記得某個(gè)項目傳聞是1。
2億。） d） 有個(gè)萬(wàn)達，城市又多了一張名片。
雖然可樂(lè )，這確實(shí)真的。城市形象真的……君不見(jiàn)亮化工程全國推廣嗎？ e） 從長(cháng)遠收益來(lái)看，大體量的項目會(huì )帶動(dòng)周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。
比如說(shuō)，萬(wàn)達邊上那塊地，原來(lái)最初值200W/畝。 但是萬(wàn)達開(kāi)業(yè)后，政府說(shuō)，現在不是這個(gè)價(jià)了。
值500W了。同時(shí)商業(yè)的發(fā)展長(cháng)期帶來(lái)的稅收和復利收益也是很可觀(guān)的。
f） 這一切全都要在任期內完成，這一句話(huà)就是所有的秘密。 所以，你說(shuō)地方政府要不要給萬(wàn)達玩呢，雖然說(shuō)北上廣不稀罕，但二三四線(xiàn)可都是營(yíng)養不良的孩子。
2.為什么萬(wàn)達商業(yè)那么成功?
1、萬(wàn)達用所謂的訂單模式，綁架了主力商家，這本商家給萬(wàn)達提供了項目建設投入的20%的資金量。
2、萬(wàn)達的品牌效應，可以低價(jià)的獲取土地。通常萬(wàn)達的土地中，還有一部分居住類(lèi)用地，可以給項目整體提供一定的現金流。
萬(wàn)達還規劃有部分可售物業(yè)，比如商業(yè)街，這部分結局了現金流的問(wèn)題，以上2天，是萬(wàn)達的解決商業(yè)地產(chǎn)建設資金投入大，回現慢的弊端。這也是萬(wàn)達快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的法寶。
3、萬(wàn)達自身有眾多品牌，比如萬(wàn)達影院，萬(wàn)千百貨，萬(wàn)達跟大牌公司合資的酒店，可以填充大量的物業(yè)，加上訂單模式的主力店，可以促使萬(wàn)達很快速的擴張模式。
3.中國企業(yè)在全球化路徑上做出了哪些獨特的創(chuàng )新
創(chuàng )新路徑一：跨國產(chǎn)業(yè)合作 創(chuàng )新要點(diǎn)：在海外投資進(jìn)程中，選擇與投資地的國際同行進(jìn)行合作，借助合作伙伴的本土化團隊以及對當地深刻的文化理解與成熟經(jīng)驗，降低全球化的風(fēng)險。
代表企業(yè)：萬(wàn)達集團 創(chuàng )新實(shí)踐： 萬(wàn)達集團盡管一直高歌猛進(jìn)，但是投資過(guò)分集中于商業(yè)地產(chǎn)，不可避免會(huì )遭遇發(fā)展瓶頸。 為了打破發(fā)展瓶頸，萬(wàn)達集團一方面進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉型，大力發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，另一方面在2011年提出全球化戰略，加速全球布局。
2012年6月，萬(wàn)達集團與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署了一份總投資25億到30億美元的意向協(xié)議書(shū)。 2011年起，王健林曾數次訪(fǎng)問(wèn)俄羅斯，對于俄羅斯豐富的旅游資源印象深刻，此外俄羅斯在文化基礎設施建設和房地產(chǎn)領(lǐng)域有著(zhù)良好的投資潛力，而旅游業(yè)還遠非投資的主要目標領(lǐng)域，這更令王健林嗅到了商機。
然而在機遇的背后，俄羅斯的土地政策、政府效率、市場(chǎng)不規范等因素也令萬(wàn)達集團的海外之行面臨不小的阻礙。為了順利進(jìn)軍俄羅斯旅游市場(chǎng)，萬(wàn)達集團并沒(méi)有獨自投資建設項目，而是選擇與當地的旅游開(kāi)發(fā)公司北高加索度假村公司合作。
北高加索度假村公司是2011年初才成立的一家國有企業(yè)。 2010年俄羅斯政府開(kāi)始計劃在北高加索地區以150億美元的總投入打造現代旅游產(chǎn)業(yè)集群，10年內建設5個(gè)全新的世界級度假區，北高加索度假村公司正是這一項目的執行者。
該公司董事會(huì )主席甚至由俄羅斯奧委會(huì )副主席阿爾邁德？彼拉羅夫擔任。與北高加索度假村這樣背景深厚的本土企業(yè)合作，萬(wàn)達集團不僅能在政府資源、政策風(fēng)險等方面得到保駕護航，更能在文化融合與項目操作上獲取充足的幫助，投資的勝算自然會(huì )大大提升。
創(chuàng )新路徑二：反向整合 創(chuàng )新要點(diǎn)：并購國際知名企業(yè)后，將對方成熟的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗與國際化的運營(yíng)思路，反向輸出給自己，通過(guò)這種反向整合，有效地提升自己的國際化管理和戰略競爭實(shí)力。 代表企業(yè)：三一重工（微博） 創(chuàng )新實(shí)踐： 三一重工（微博）經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)創(chuàng )新與國際化發(fā)展，業(yè)務(wù)已覆蓋150多個(gè)國家，但是相比世界知名企業(yè)，三一重工內部管理能力的不足較為突出，這也讓企業(yè)進(jìn)一步攻占全球市場(chǎng)面臨重大的挑戰。
2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸后，以26。54億元閃購德國工程機械巨頭普茨邁斯特，引起業(yè)界的轟動(dòng)。
中國企業(yè)一談到并購，就說(shuō)要整合對方，把對方的品牌、技術(shù)拿來(lái)。但是三一重工并沒(méi)有以并購者自居，反倒認為自己是花錢(qián)把老師請進(jìn)門(mén)，自己仍是學(xué)生。
因為普茨邁斯特是一家集50年歷史的全球化公司，在眾多方面都比三一更為專(zhuān)業(yè)，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經(jīng)驗和管理，才是這次并購的整合方向。 比如相比擴張規模而言，三一內部的財務(wù)管控很落后，擁有20多個(gè)海外子公司，怎么控制財務(wù)預算、運轉資金等問(wèn)題，都面臨重大的挑戰。
在這方面財務(wù)管控更加專(zhuān)業(yè)的普茨邁斯特就可以反向輸出自己的寶貴經(jīng)驗。 再比如在供應鏈管理上，普茨邁斯特對零配件有全球最高的標準，并購后三一會(huì )要求普茨邁斯特優(yōu)先采購三一的零配件，但前提是產(chǎn)品得符合它的標準。
不符合標準的，就得按照其標準去提高質(zhì)量門(mén)檻，達到供應要求。 當然，在資產(chǎn)負債率已經(jīng)高企、財務(wù)風(fēng)險逐年放大、國際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗尚顯不足的情況下，如何盡快消化普茨邁斯特，尤其是跨越文化習慣與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的鴻溝，對于三一重工是一個(gè)重大的考驗。
創(chuàng )新路徑三：抱團出海 創(chuàng )新要點(diǎn)：實(shí)力不算頂尖的民營(yíng)企業(yè)，單個(gè)邁出全球化步伐，面臨著(zhù)巨大的風(fēng)險，失敗率也非常高，形成企業(yè)聯(lián)盟抱團出海，是全球化的一大創(chuàng )新捷徑。 代表企業(yè)：愛(ài)國者 創(chuàng )新實(shí)踐： 2011年6月，愛(ài)國者數碼科技有限公司董事長(cháng)兼總裁馮軍（微博），倡導并聯(lián)合國（微博）內十余位在各行業(yè)具有重大影響力的民族品牌領(lǐng)軍人物，發(fā)起成立愛(ài)國者國際化聯(lián)盟，致力于搭建民族品牌與國際化對接的平臺，通過(guò)走出去建立海外孵化器從而實(shí)現中國民族品牌的真正國際化發(fā)展。
2012年7月28日，英國格林威治大區政府與愛(ài)國者國際化聯(lián)盟簽署戰略合作協(xié)議，攜手幫助優(yōu)秀的中國企業(yè)低成本、低風(fēng)險地落戶(hù)英國。按照協(xié)議，格林威治政府將為愛(ài)國者國際化聯(lián)盟成員企業(yè)提供多方面的支持，包括：為中國企業(yè)來(lái)格林威治發(fā)展業(yè)務(wù)提供辦公空間并免除12個(gè)月租金；當地專(zhuān)家無(wú)償為企業(yè)提供財務(wù)、法律、政策等咨詢(xún)服務(wù)。
這一舉措能夠使中國企業(yè)以抱團的形式在英國落地的同時(shí)，促進(jìn)多企業(yè)間相互合作、相互支持、降低風(fēng)險。除了愛(ài)國者確定于今年年底入駐格林威治之外，麗江天雨集團、盈科律所、依文集團等愛(ài)國者國際化聯(lián)盟成員企業(yè)也將陸續入駐。
目前來(lái)看，愛(ài)國者國際化聯(lián)盟幫助企業(yè)邁出了走出國門(mén)的第一步，在落戶(hù)地爭取到有利的條件，但是落地海外之后在具體業(yè)務(wù)開(kāi)展、品牌打造上能發(fā)揮多少作用還充滿(mǎn)懸念。 創(chuàng )新路徑四：金融配置創(chuàng )新 創(chuàng )新要點(diǎn)：在全球化的進(jìn)程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費者走出資金困境，從而幫助本企業(yè)的產(chǎn)品順利實(shí)現海外銷(xiāo)售。
代表企業(yè)：一拖集團 創(chuàng )新實(shí)踐： 隨著(zhù)國際農機市場(chǎng)的競爭越來(lái)越激烈，歐美發(fā)達國家的農機巨頭往往從經(jīng)營(yíng)機。
4.萬(wàn)達的商業(yè)模式有什么獨到之處
萬(wàn)達在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬(wàn)達憑借訂單式迅速在全國滾動(dòng)開(kāi)疆擴土。一時(shí)之間，訂單式地產(chǎn)風(fēng)起云涌，邯鄲學(xué)步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬(wàn)達。訂單地就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個(gè)一榮俱榮一損俱損的模式。萬(wàn)達走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開(kāi)店。像后來(lái)華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動(dòng)復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著(zhù)商業(yè)的發(fā)展，背后的問(wèn)題愈演愈烈。直接導致的后果就是招商愈來(lái)愈難。商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風(fēng)了。因為他們不能做到或承受一個(gè)城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營(yíng)上是行不通的。但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話(huà)說(shuō)，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專(zhuān)業(yè)店這些巨無(wú)霸商戶(hù)。主力店在拓展的時(shí)候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長(cháng)。在萬(wàn)達神速邁步的影子中，他們是不會(huì )跟著(zhù)跑的。
但是萬(wàn)達也有自己的過(guò)河梯，萬(wàn)達相繼成立了院線(xiàn)、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬(wàn)達與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線(xiàn)下市場(chǎng)。
以售養租的秘密
萬(wàn)達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長(cháng)，回報率低，迅速拓展的風(fēng)險也太大。萬(wàn)達的資金來(lái)源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷(xiāo)售回款、租金收入和新物業(yè)中長(cháng)期抵押貸款等。
綜合體中，住宅和寫(xiě)字樓部分快速去化帶來(lái)的資金流。一方面是環(huán)節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬(wàn)達最初的品牌成功上。現如今萬(wàn)達儼然已經(jīng)是資本帝國。擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。錢(qián)似乎并不是問(wèn)題了？
18個(gè)月造城的神話(huà)？
從拿地，到開(kāi)業(yè)，18個(gè)月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意（中國語(yǔ)錄）。政府需要什么？換句話(huà)說(shuō)，當政者需要什么？政績(jì)、可觀(guān)的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬(wàn)達模式都滿(mǎn)足哪些條件。
a） 項目大，拿地轉讓費可觀(guān)。
b） 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個(gè)成功的商業(yè)項目最少要解決數以萬(wàn)計的人就業(yè)問(wèn)題。注意，我沒(méi)夸張。
c） 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。（插播一個(gè)秘聞：在四線(xiàn)城市，如果招商招來(lái)沃爾瑪、家樂(lè )福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個(gè)項目傳聞是1.2億。）
d） 有個(gè)萬(wàn)達，城市又多了一張名片。雖然可樂(lè )，這確實(shí)真的。城市形象真的。。。。君不見(jiàn)亮化工程全國推廣嗎？
e） 從長(cháng)遠收益來(lái)看，大體量的項目會(huì )帶動(dòng)周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。比如說(shuō)，萬(wàn)達邊上那塊地，原來(lái)最初值200W/畝.但是萬(wàn)達開(kāi)業(yè)后，政府說(shuō)，現在不是這個(gè)價(jià)了。值500W了。同時(shí)商業(yè)的發(fā)展長(cháng)期帶來(lái)的稅收和復利收益也是很可觀(guān)的。
f） 這一切全都要在任期內完成，這一句話(huà)就是所有的秘密。
