精裝修項目管理流程
精裝修項目管理流程
精裝修項目管理流程
項目先后銜接的各個(gè)階段的全體被稱(chēng)為項目管理流程。在項目管理過(guò)程中，啟動(dòng)階段是開(kāi)始一個(gè)新項目的過(guò)程。在項目實(shí)施階段是占用大量資源的階段。下面小編為大家帶來(lái)精裝修項目管理流程，希望大家多多閱讀！
精裝修項目管理流程1
1 精裝修精細化管理內涵
很多人對于精裝修的管理，都反映在：總分包，各分包的協(xié)調；精裝修專(zhuān)業(yè)的控制，精細化管理這兩個(gè)方便上，其中，何謂精裝修的精細化管理？
第一，設計精細化（業(yè)主方設計深度去到施工圖程度），第二，材料設備精細化（具體的材料要求有明確的規定及數值要求），第三，工程管理的精細化（人到位、資質(zhì)到位、管理體系的建立），第四，后期管理及交樓的精細化（物管人員的專(zhuān)業(yè)程度達到，交樓給小業(yè)主的資料管理完善，有自己的系統），第五，ISO的建立。
但對于大多數精裝修管理方，上述要求都做到的基本很少，可以實(shí)現其中二到三個(gè)項目的已經(jīng)很不錯了，所以關(guān)于精裝修能否可以實(shí)現精細化管理，還是要看本企業(yè)的管理架構是否完善。
2 精裝修管理的特點(diǎn)
2、1 全專(zhuān)業(yè)性
精裝修覆蓋土建、水電、園林及外墻等所有建筑專(zhuān)業(yè)。
2、2 全過(guò)程性
精裝修工程管理覆蓋全工程施工周期，包括土建（設計深化，前期移交）、精裝修施工期、移交小業(yè)主階段（維修期），而且精裝修專(zhuān)業(yè)是唯一一個(gè)要直接面對小業(yè)主的專(zhuān)業(yè)。
2、3 檔次差別性
目前市場(chǎng)上的精裝修檔次差別大，有幾百塊一平方到上萬(wàn)一平方的都有，而且根據建筑功能，分一般住宅、高擋住宅、公寓裝修、別墅裝修等。
3 精裝修管理過(guò)程的劃分及管理要點(diǎn)
根據精裝修管理的兩大難點(diǎn)，精裝修管理過(guò)程一般分為：土建移交階段、精裝修施工階段、驗收移交物管或小業(yè)主階段。如果站在業(yè)主方管理的考慮，我認為有以下一些要點(diǎn)和要求。
3、1 土建移交階段管理要點(diǎn)
三線(xiàn)移交的監督，包括其它專(zhuān)業(yè)的放線(xiàn)（如電梯、幕墻、鋁合金等要同步，不僅限于土建）
移交區域除了大堂及室內，對應的如設備房，樓梯間，地下及負一樓最好能同步，以避免最后竣工時(shí)間的延誤
涉及到各分包的招標要確認要提早。如戶(hù)內門(mén)及大門(mén)，如不提早確認，待土建退場(chǎng)后需要再二次修改，會(huì )早成對后續的返場(chǎng)時(shí)間工程管理工作造成很大影響。
臨水臨點(diǎn)垂直運輸及工人宿舍辦公室等，需要業(yè)主協(xié)調的要提早安排。
施工通道及臨時(shí)貨物的中轉，原則上由精裝修單位統籌，但需要考慮土建退場(chǎng)及園林交叉施工的可能，提早準備通道。
進(jìn)場(chǎng)前，可能因為裝修單位要設置臨時(shí)洗手間等文明施工設備，要求土建機電單位等先進(jìn)行部分設備施工。
考慮到永久電及永久水和臨水臨電的替換，要安排有利的臨水電布局，不對將來(lái)的切換造成影響。（臨水一般設置外立面，如漏水不會(huì )對室內造成影響。臨電一般設置在管井，可以提早安裝管井門(mén)進(jìn)行保護）。
交接前，應安全本項目的所有供貨商和材料商進(jìn)行交底會(huì )，讓業(yè)主監理及裝修單位明確本項目所使用的材料、工藝要求及供貨時(shí)間有初步印象。
對于總包的整改，要建立要求，如不能及時(shí)整改及整改不合格，馬上安排后續單位進(jìn)行替換施工，保證不影響工期。
其它單項的交接，盡量不要有無(wú)施工責任單位的過(guò)渡性移交，盡量有上序工序的責任單位對下序責任單位的單項移交，避免不必要的責任扯皮。
3、2 精裝修管理階段
建立檢查評分制度，考核各施工單位項目經(jīng)理能力及監理的專(zhuān)業(yè)水平。
對所有進(jìn)場(chǎng)材料（沒(méi)開(kāi)始報建的要填寫(xiě)材料進(jìn)場(chǎng)計劃）要建立臺帳，方便隨時(shí)核實(shí)及整理。
精裝修的合同對于節點(diǎn)支付糧單可能沒(méi)有詳細劃分，要和裝修單位明確詳細節點(diǎn)，達成共識，也方便監理確認節點(diǎn)目標。
質(zhì)量監控體系，應該是監理檢查發(fā)現及要求整改，監理為主責單位，業(yè)主負責監督，并且要定期聯(lián)系設計到現場(chǎng)進(jìn)行圖紙復核，及聯(lián)系各政府監督部門(mén)來(lái)施工現場(chǎng)進(jìn)行相應的規定檢查（如質(zhì)監站、節能檢測等）。
主材（如木飾面和石頭等）在生產(chǎn)過(guò)程中可以檢查其質(zhì)量生產(chǎn)的，要在生產(chǎn)前進(jìn)行工藝抽檢，如木裝的油漆施工，石料的開(kāi)版選擇等。
精裝修的施工期內，要對一些主要的工序，如衛生間隱蔽，天花隱蔽、鋁合金試水等重要工序，業(yè)主要聯(lián)合監理進(jìn)行現場(chǎng)驗收，并且驗收后馬上簽名確認，對其它配合單位如果沒(méi)有及時(shí)配合，要給予嚴肅處理。
因為精裝修施工期也是整個(gè)項目施工期的最高峰，所以必須明確所有參建單位的竣工資料填寫(xiě)及名稱(chēng)等要求，由監理統籌，進(jìn)行培訓學(xué)習，保證精裝修完工與竣工驗收順利接換。
精裝修的精細化管理，前提是管理人員首先要到位，第二個(gè)就是人員的經(jīng)驗及素質(zhì)滿(mǎn)足本項目要求，然后對項目?jì)鹊拿恳粦?hù)建立分戶(hù)檔案，檔案包括由交接開(kāi)始的資料，包括所有隱蔽驗收及關(guān)鍵工序的驗收文件，以對將來(lái)回出現的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行可追溯性研究。
精裝修大面積施工前，必須要求做工藝板房及樣板房，所謂的工藝板房，就是為了給后續的施工工藝進(jìn)行指導性的施工的板房，一般要求除會(huì )污染的材料不安裝外，如木飾面，石頭、設備面版等材料外，其它工序都要完工，但可以是半成品，如天花可以施工完畢，但不要求做乳膠漆。樣板房是指最后裝修移交的成品展示。一般要求工藝板房為施工單位進(jìn)場(chǎng)后2個(gè)月內完成，樣板房為進(jìn)場(chǎng)后3～4個(gè)月（視材料供貨期影響）。
關(guān)于成品保護問(wèn)題，產(chǎn)品保護除保證本單位的成品不受其它單位破壞外，還要考慮到不影響其它單位的正常施工及后續交叉作業(yè)的影響。所以成品保護必須是要本單位及其它相關(guān)單位互相討論后，以文件的形式確認下發(fā)安裝，也要求相關(guān)單位對此作法認可，將來(lái)出來(lái)破壞問(wèn)題可以按約定處理。 關(guān)于現場(chǎng)的偷盜管理，第一，現場(chǎng)必須進(jìn)行封閉式管理，如在架空層的上一層設置大門(mén)，有精裝修保管，下班時(shí)間關(guān)閉，電梯上班開(kāi)啟，下班關(guān)閉，且盡量保證工人出入通道只有一條（保證有救生通道）。第二，所有參建單位約定防偷竊協(xié)議，如每家單位偷竊后建立由業(yè)主監理確認工程量的臺帳，如發(fā)現其中有偷竊的責任單位后，由責任單位全部埋單。
由于精裝修單位進(jìn)場(chǎng)后，參加單位過(guò)多，必須建立應急機制，在現場(chǎng)發(fā)生的安全質(zhì)量事故必須可以馬上組織目標地處理，且由裝修單位帶頭定期進(jìn)行消防演練。
3、3 精裝修竣工移交階段
精裝修完工前，經(jīng)監理驗收后，才可以進(jìn)行開(kāi)荒工作。開(kāi)荒工作為各分包自我清理、精裝修牽頭的建筑開(kāi)荒、物業(yè)或專(zhuān)業(yè)公司的清潔開(kāi)荒，業(yè)主正式收樓后的局部清潔。
按照相關(guān)要求，所有戶(hù)外必須張貼分戶(hù)驗收表，表格上必須有相關(guān)單位的責任人聯(lián)系方式。
精裝修移交給物管前，必須由監理統籌，對相關(guān)物管人員進(jìn)行各設備及功能設置的交底使用培訓，在培訓沒(méi)有完成或者沒(méi)有確保有上崗人員操作前，所有設備設施必須有精裝修單位人員管理。
物管是將來(lái)可以協(xié)調工程問(wèn)題90%以上的協(xié)調者，所以精裝修的項目經(jīng)理及下面的維修主管要與物管增加溝通渠道，盡量讓物管知道施工維修的流程及工序，讓維修工作更加合理和及時(shí)。
4 協(xié)調各分包技巧
精裝修工程管理一般的溝通渠道可以分為：工程例會(huì )專(zhuān)題例會(huì )等會(huì )議、現場(chǎng)的日常巡查、各種檢查評比活動(dòng)、與各總分包項目經(jīng)理的當面溝通、與各職能部門(mén)（包括設計、預算政府部門(mén)的溝通等。
4、1 工程例會(huì )制度
工程例會(huì )是每個(gè)人展示自己工程管理能力及協(xié)調能力的平臺，但由是一個(gè)充滿(mǎn)利益斗爭及解決問(wèn)題的戰場(chǎng)，我認為組織好一個(gè)工程例會(huì )是一個(gè)項目管理者是基本技能，組織工程例會(huì )主要為：
控制好開(kāi)會(huì )時(shí)間開(kāi)會(huì )討論問(wèn)題，一般工程例會(huì )控制適宜在1～2個(gè)小時(shí)內，時(shí)間太長(cháng)會(huì )造成與會(huì )人員的疲勞及對組織者效率的質(zhì)疑。技術(shù)問(wèn)題原則上不能在工程例會(huì )上討論，因為很多參與人員會(huì )不清楚其中的技術(shù)原理，而且討論后，沒(méi)有經(jīng)過(guò)其它部門(mén)的確認，也不可以馬上實(shí)施，工程例會(huì )就是討論在工程實(shí)施過(guò)程中需要協(xié)調的管理問(wèn)題。
如兩個(gè)單位的協(xié)調問(wèn)題，沒(méi)有經(jīng)過(guò)第一次溝通就直接在管理例會(huì )上提出，組織者應當給與批評，像日常的管理巡查發(fā)現的一般問(wèn)題，不申報監理就是會(huì )上提出的也要給予批評。提出的協(xié)調問(wèn)題經(jīng)總分包多次討論沒(méi)有結果的'，但作為業(yè)主代表可以當場(chǎng)拍扳確認的，可以馬上在會(huì )上明確，并且作為會(huì )議紀要內容，會(huì )后可以要求施工馬上執行，需要設計討論在實(shí)施的，要確認好完成時(shí)間，推進(jìn)的責任人等，確保在下次工程例會(huì )上有所進(jìn)展。
關(guān)于計劃有延誤的情況，如果在會(huì )上明確了責任單位，且責任單位沒(méi)有任何補救建議，應該在會(huì )議紀要里注明，作為以后追究其延誤工期的記錄之一，且通報各參建單位，作自己相應的計劃調整。
4、2 做好各方協(xié)調工作
關(guān)于協(xié)調問(wèn)題涉及到各方?jīng)_突的協(xié)調辦法，如幾個(gè)單位要協(xié)調搭腳手架共同使用的費用分攤問(wèn)題，先了解產(chǎn)生的總費用及施工時(shí)間，單方面了解各分包單位的可以承受的費用上限。與監理及了解合同總價(jià)及了解圖紙上的工程量情況。開(kāi)專(zhuān)題的協(xié)調會(huì )，確定各單位的費用，使用要求及完成時(shí)間，做會(huì )議記錄，如在此過(guò)程中還是存在因利益問(wèn)題不能達成一致，就需要對有抗拒的單位進(jìn)行解說(shuō)希望工程能如期推進(jìn)，如還不能再解決，應該把所協(xié)調的所有結果及處理程序上報上一級領(lǐng)導，約見(jiàn)對方公司老總等繼續協(xié)調。
4、3 突發(fā)時(shí)間及安全事故的處理
關(guān)于處理突發(fā)時(shí)間及安全事故，應第一時(shí)間通知主責單位進(jìn)行救援，業(yè)主方應馬上通知上一級領(lǐng)導。馬上察看現場(chǎng)，避免二次事故發(fā)生及組織監理排查安全隱患，并且把事故現場(chǎng)拍照取證。要求各責任方先各自匯報事故情況及發(fā)生原因，與監理了解事故發(fā)生源，確認事故發(fā)生原因，最后開(kāi)總結會(huì )，確認最后事故處理意見(jiàn)，有必要上報領(lǐng)導及上級部門(mén)。
4、4 各專(zhuān)業(yè)的協(xié)調
關(guān)于對各專(zhuān)業(yè)的協(xié)調，如發(fā)生不是本專(zhuān)業(yè)的協(xié)調，可以用以下處理辦法：
詢(xún)問(wèn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的同事、監理和施工單位，如給出統一的意見(jiàn)方案，申報技術(shù)部門(mén)后執行。
如有大的異議，在費用不高的情況下，可以先施行樣板，樣板后，待技術(shù)部確認后給予執行。
費用高及樣板不可行的情況，組織圖紙專(zhuān)題討論，邀請各相關(guān)單位人員，有初步結果后，下發(fā)指令執行。
4、5 與監理的監督和配合要求
對于監理業(yè)主方必須要求：
監管他們的日常巡場(chǎng)工作。
要求他們牽頭組織一些技術(shù)和溝通的專(zhuān)題協(xié)調會(huì )（由確定時(shí)間、主題，結果必須由監理得出，并且要求做會(huì )議記錄）。
要適當樹(shù)立他們的威信（如業(yè)主巡場(chǎng)應該邀請他們參加，要罰款施工先要求監理主動(dòng)，尊重他們對施工糧單的意見(jiàn)等）。
質(zhì)量體系要求他們建立，業(yè)主監督實(shí)行。
當他們提出對工程有建議的時(shí)候，不論對錯應當先給予鼓勵，再評判他的可行性。
對于一些有責任心有能力的監理同事，要建立總監給予重用，避免流失。
精裝修項目管理流程2
工程設計階段：
根據建設項目的目的及整體要求、建筑物的具體使用功能要求、業(yè)主要求與投資目標，策劃裝飾構思與目標。按照國家、地區及行業(yè)主管部門(mén)的工程招標程序和規定，進(jìn)行對設計的招標工作。具體工作內容包括：
招標文件的編制、發(fā)布招標信息或邀請投標單位、投標單位報名、投標單位資質(zhì)審查、招標文件發(fā)送、投標文件管理、開(kāi)標、截標管理、方案評審、中標單位確定、中標合同的簽訂。通過(guò)合同對設計單位進(jìn)行設計目標的管理、設計進(jìn)度的管理、設計質(zhì)量的管理、設計成本的管理。全面的對設計方案進(jìn)行審核以保證項目的設計成果能夠達到策劃階段的整體構思與目標。 施工準備階段：
根據設計圖紙與裝飾定額進(jìn)行工程預算，大宗材料的調研與選定品牌，甲供、甲指材料的指定。與甲供材料的廠(chǎng)商商討材料的質(zhì)量標準、價(jià)格和供貨周期達成共識后簽訂供貨合同。根據設計圖紙編制施工招標文件，發(fā)布招標信息或邀請施工單位進(jìn)行招投標工作。具體工作內容包括：
投標單位報名、投標單位資質(zhì)審查、投標單位保證金的制定與收取、招標文件發(fā)送、投標文件管理、安排投標單位到現場(chǎng)實(shí)際勘察、甲方與設計對投標單位進(jìn)行設計交底與答疑、開(kāi)標、截標管理、商務(wù)標工程量與單價(jià)的評審、技術(shù)標施工方案和施工組織設計的評審、中標單位確定、中標合同的簽訂、未中標單位保證金的退還。
施工階段針對工程特點(diǎn)做出如下規定：
一、各施工單位進(jìn)場(chǎng)后應結合現場(chǎng)情況編制《施工組織設計》，組織設計中應包括以下內容：
1、工程概況（施工條件、施工重點(diǎn)、難點(diǎn)等）、施工總體規劃、實(shí)施目標（質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工、環(huán)境保護、保修等）
2、工程管理機構的設置及管理人員名單
3、主要項目施工方案（包括臨水臨電方案）、工藝流程的選擇
4、主要技術(shù)組織措施（安全保證措施、質(zhì)量保證措施、工期保證措施、文明施工保證措施、成品保護措施、消防措施、保衛措施、環(huán)保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等）
5、施工準備工作計劃、施工進(jìn)度計劃、各項資源需用量計劃（勞動(dòng)力計劃、裝飾機械設備計劃、甲供材提單及使用計劃，甲指材封樣及使用計劃，自購材進(jìn)場(chǎng)計劃）
6、施工平面圖（應標明機械、加工場(chǎng)地、材料堆場(chǎng)、臨水、臨電、消防設施、住宿區、垃圾存放點(diǎn)、安全出入口及其他臨時(shí)設施位置等）
7、不能按照所報施工組織設計進(jìn)行施工自愿接受處罰的承諾 《施工組織設計》需在進(jìn)場(chǎng)3日內經(jīng)上級技術(shù)部門(mén)批準并簽字、蓋章后提交甲方項目部及監理。
二、各施工單位必須按照國家標準、規范、工程合同、施工圖紙、設計變更、施工組織設計精心組織施工。
三、各施工單位必須建立能適應工程管理需要的管理機構
1、管理人員具有相應的任職資格和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平；
2、管理人員內部管理職能分工、任務(wù)分工明確，工作流程通暢；
3、管理人員責任心強、溝通能力強、執行能力強，能與甲方、監理協(xié)同工作；
4、管理人員長(cháng)駐現場(chǎng)隨時(shí)解決施工中的問(wèn)題；
5、提倡各種文字記錄、備案制度。
如果甲方認為現場(chǎng)人員不符合以上要求將隨時(shí)要求各施工單位進(jìn)行調換。
四、各施工單位必須建立完善的質(zhì)量、安全、進(jìn)度管理體系，建議按照三階段控制原理進(jìn)行施工管理
1、事前控制（預控），要求預先認真熟悉圖紙、掌握設計意圖、
認真做好圖紙會(huì )審、記錄、整理工作，預先進(jìn)行周密的質(zhì)量、安全、進(jìn)度計劃，先期發(fā)現施工中、圖紙中存在的問(wèn)題、可能出現的困難，提前采取措施，避免對正常施工造成影響。 若因施工單位未認真進(jìn)行此項工作而造成的損失由施工單位全部承擔，工期不予順延。
2、事中控制（過(guò)程控制），事中控制雖然分為自控和監控兩大環(huán)節，但關(guān)鍵還是充分發(fā)揮施工單位自我控制能力，甲方、監理監控則是施工單位自控的必要補充。每道工序要求施工單位首先進(jìn)行三檢（自檢、互檢、專(zhuān)檢）再報監理檢驗，全部合格后方可進(jìn)行下道工序。
3、事后控制 ，問(wèn)題出現后分析原因，采取措施糾正偏差，保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度處于受控狀態(tài)。
五、質(zhì)量控制；
1、裝飾材料的質(zhì)量控制
①按照設計要求選擇材料（需要封樣的要提前進(jìn)行甲方、監理、施工方簽字確認）
②材料必須符合相關(guān)標準的規定
③加強進(jìn)場(chǎng)材料的檢驗，自檢合格后再報監理檢驗 ④做好進(jìn)場(chǎng)材料接收、保管、存放等管理工作
2、工序質(zhì)量控制
①必須控制每道工序的質(zhì)量（需要樣板先行的樣板檢驗合格后再大面積展開(kāi)）
②做好工序交接檢驗工作并進(jìn)行交接記錄
3、分項、分部工程質(zhì)量控制 控制檢驗批→分項→分部的質(zhì)量
4、質(zhì)量通病的控制 通病發(fā)生的原因是人為因素，必須在思想上引起足夠重視，完善管理，加強技術(shù)力量避免通病的發(fā)生。
5、加強工程質(zhì)量驗收的內容、程序、組織控制，按照“驗評分離、強化驗收、完善手段、過(guò)程控制”的原則進(jìn)行。
六、安全生產(chǎn)、文明施工、成品保護：
按照項目部下發(fā)的《關(guān)于加強施工現場(chǎng)安全生產(chǎn)、文明施工
成品保護、現場(chǎng)保衛若干規定》執行，重點(diǎn)加強高空墜落、物體打擊，觸電傷害，機具傷害，火災的防范；安全教育常抓不懈。
七、進(jìn)度控制：
1、根據工程實(shí)際情況編寫(xiě)不同深度、不同功能的進(jìn)度計劃系統
①控制性進(jìn)度計劃（總進(jìn)度計劃、月進(jìn)度計劃）
②實(shí)施性進(jìn)度計劃（周進(jìn)度計劃）
2、進(jìn)度計劃的提交
①總進(jìn)度計劃進(jìn)場(chǎng)后3日內提交甲方項目部及監理 ②月進(jìn)度計劃每月5日前提交甲方項目部及監理
③周進(jìn)度計劃每周一上午10：30前提交甲方項目部及監理 若因施工單位未及時(shí)提交進(jìn)度計劃而造成的損失由施工單位全部承擔，工期不予順延
3、施工單位應定期跟蹤進(jìn)度計劃的執行情況，如有偏差，應及時(shí)在組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等方面采取糾偏措施，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。
八、例會(huì )制度
1、施工單位必須安排熟悉現場(chǎng)施工情況的專(zhuān)人參加規定時(shí)間
舉行的工程例會(huì )，遲到者罰款50元，無(wú)故不到者罰款100元。
2、參會(huì )人員須做好例會(huì )記錄，將例會(huì )內容準確、及時(shí)傳達到各施工人員。
九、電梯的使用
1、各施工單位若需使用電梯，應當提前到甲方項目部開(kāi)據《貨物準運證》，并按照批準事項有序使用。
2、電梯使用中嚴格按照物業(yè)的相關(guān)規定執行，嚴禁爭搶、打架斗毆，違者責任雙方各罰款500元，情節嚴重者送交當地公安機關(guān)處理
此規定經(jīng)監理、甲方及施工單位三方確認簽字蓋章并嚴格落實(shí)。
項目驗收及移交階段
工程完工后根據合同約定報質(zhì)監部門(mén)或監理單位參照如下行業(yè)標準、驗收規范對整體工程進(jìn)行驗收：
《砌體工程施工驗收規范》（GB50203-20xx）
《建筑地面工程施工質(zhì)量驗收規范》（GB50209—20xx） 《建筑裝飾裝修工程施工質(zhì)量驗收規范》（GB50210—20xx） 《鋼結構工程施工質(zhì)量及驗收規范》（GB50205—20xx） 《工程測量規范》（GB50026—93）
《建筑安裝工程質(zhì)量檢驗評定統一標準》（GBJ50300—20xx） 《建筑電器安裝工程質(zhì)量檢驗評定標準》（GBJ303—88 《電氣裝置安裝工程電纜線(xiàn)路施工及驗收規范》（GB50168-92） 《建筑電器安裝工程施工質(zhì)量驗收規范》（GB50303-20xx） 《電氣裝置安裝工程電氣照明裝置施工及驗收規范》（GB50259-96） 《電氣裝置安裝工程低壓電氣施工及驗收規范》（GB50254-96）
《電氣裝置安裝工程盤(pán)柜及二次回路結線(xiàn)施工及驗收規范》（GB50128-93） 《建筑給排水及采暖工程施工質(zhì)量驗收規范》（GB50242-20xx） 《建筑排水硬聚氯乙烯管道施工及驗收規范》（GJJ/T29-98） 《給排水管道工程施工及驗收規范》（GBJ50268-97） 其他與本工程相關(guān)現行標準和規范
項目驗收合格后與業(yè)主進(jìn)行移交工作包括對項目設備設施的移交、竣工資料及竣工圖紙的移交。工程移交后對工程保修期內的各項保修與維護工作進(jìn)行統一管理，并進(jìn)行統計分析，以反映項目的工程質(zhì)量。
項目的總決算
編制并審定項目的總決算報告，并通過(guò)與項目的概預算進(jìn)行比較分析，確定項目決算是否達到總成本目標的要求。
