海為主題的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)
1.海洋技術(shù)專(zhuān)業(yè)的同學(xué)如何自己規劃出創(chuàng )新,創(chuàng )優(yōu)的創(chuàng )業(yè)道路,有哪些好
創(chuàng )業(yè)計劃是創(chuàng )業(yè)者叩響投資者大門(mén)的“敲門(mén)磚”，一份優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)往往會(huì )使創(chuàng )業(yè)者達到事半功倍的效果。
一、創(chuàng )業(yè)計劃書(shū) 是創(chuàng )業(yè)者計劃創(chuàng )立的業(yè)務(wù)的書(shū)面摘要。 它用以描述與擬創(chuàng )辦企業(yè)相關(guān)的內外部環(huán)境條件和要素特點(diǎn)，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供指示圖和衡量業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的標準。
通常創(chuàng )業(yè)計劃是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等職能計劃的綜合。 寫(xiě)好創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)要思考的問(wèn)題： （一）關(guān)注產(chǎn)品 （二）敢于競爭 （三）了解市場(chǎng) （四）表明行動(dòng)的方針 （五）展示你的管理隊伍 （六）出色的計劃摘要 二、創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)的內容 一般來(lái)說(shuō)，在創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)中應該包括創(chuàng )業(yè)的種類(lèi)、資金規劃及基金來(lái)源、資金總額的分配比例、階段目標、財務(wù)預估、行銷(xiāo)策略、可能風(fēng)險評估、創(chuàng )業(yè)的動(dòng)機、股東名冊、預定員工人數、具體內容一般包括以下十一個(gè)方面： （一）封面 封面的設計要有審美觀(guān)和藝術(shù)性，一個(gè)好的封面會(huì )使閱讀者產(chǎn)生最初的好感，形成良好的第一印象。
（二）計劃摘要 它是濃縮了的創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)的精華。 計劃摘要涵蓋了計劃的要點(diǎn)，以求一目了然，以便讀者能在最短的時(shí)間內評審計劃并作出判斷。
計劃摘要一般包括以下內容： 公司介紹； 管理者及其組織； 主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍； 市場(chǎng)概貌； 營(yíng)銷(xiāo)策略； 銷(xiāo)售計劃； 生產(chǎn)管理計劃； 財務(wù)計劃； 資金需求狀況等。 摘要要盡量簡(jiǎn)明、生動(dòng)。
特別要說(shuō)明自身企業(yè)的不同之處 （三）企業(yè)介紹 這部分的目的不是描述整個(gè)計劃，也不是提供另外一個(gè)概要，而是對你的公司作出介紹，因而重點(diǎn)是你的公司理念和如何制定公司的戰略目標。 （四）行業(yè)分析 在行業(yè)分析中，應該正確評價(jià)所選行業(yè)的基本特點(diǎn)、競爭狀況以及未來(lái)的發(fā)展趨勢等內容。
關(guān)于行業(yè)分析的典型問(wèn)題： （1）該行業(yè)發(fā)展程度如何？現在的發(fā)展動(dòng)態(tài)如何？ （2）創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步在該行業(yè)扮演著(zhù)一個(gè)怎樣的角色？ （3）該行業(yè)的總銷(xiāo)售額有多少？總收入為多少？發(fā)展趨勢怎樣？ （4）價(jià)格趨向如何？ （5）經(jīng)濟發(fā)展對該行業(yè)的影響程度如何？政府是如何影響該行業(yè)的？ （6）是什么因素決定著(zhù)它的發(fā)展？ （7）競爭的本質(zhì)是什么？你將采取什么樣的戰略？ （8）進(jìn)入該行業(yè)的障礙是什么？你將如何克服？該行業(yè)典型的回報率有多少？ （五）產(chǎn)品（服務(wù)）介紹 產(chǎn)品介紹應包括以下內容：產(chǎn)品的概念、性能及特性；主要產(chǎn)品介紹；產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力；產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)過(guò)程；發(fā)展新產(chǎn)品的計劃和成本分析；產(chǎn)品的市場(chǎng)前景預測；產(chǎn)品的品牌和專(zhuān)利等。 在產(chǎn)品（服務(wù)）介紹部分，企業(yè)家要對產(chǎn)品（服務(wù)）做出詳細的說(shuō)明，說(shuō)明要準確，也要通俗易懂，使不是專(zhuān)業(yè)人員的投資者也能明白。
一般地，產(chǎn)品介紹都要附上產(chǎn)品原型、照片或其他介紹。 （六）人員及組織結構 在企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，存在著(zhù)人力資源管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、作業(yè)管理、產(chǎn)品管理等等。
而人力資源管理是其中很重要的一個(gè)環(huán)節。 因為社會(huì )發(fā)展到今天，人已經(jīng)成為最寶貴的資源，這是由人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性決定的。
企業(yè)要管理好這種資源，更是要遵循科學(xué)的原則和方法。 在創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)中，必須要對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業(yè)中的職務(wù)和責任，他們過(guò)去的詳細經(jīng)歷及背景。
此外，在這部分創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)中，還應對公司結構做一簡(jiǎn)要介紹，包括：公司的組織機構圖；各部門(mén)的功能與責任；各部門(mén)的負責人及主要成員；公司的報酬體系；公司的股東名單，包括認股權、比例和特權；公司的董事會(huì )成員；各位董事的背景資料。 經(jīng)驗和過(guò)去的成功比學(xué)位更有說(shuō)服力。
如果你準備把一個(gè)特別重要的位置留給一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗的人，你一定要給出充分的理由。 （七）市場(chǎng)預測 應包括以下內容： 1、需求進(jìn)行預測； 2、市場(chǎng)預測市場(chǎng)現狀綜述； 3、競爭廠(chǎng)商概覽； 4、目標顧客和目標市場(chǎng)； 5、本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位等。
（八）營(yíng)銷(xiāo)策略 對市場(chǎng)錯誤的認識是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的最主要原因之一。 在創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)中，營(yíng)銷(xiāo)策略應包括以下內容： （1）市場(chǎng)機構和營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇； （2）營(yíng)銷(xiāo)隊伍和管理； （3）促銷(xiāo)計劃和廣告策略； （4）價(jià)格決策。
（九）制造計劃 創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)中的生產(chǎn)制造計劃應包括以下內容： 1、產(chǎn)品制造和技術(shù)設備現狀； 2、新產(chǎn)品投產(chǎn)計劃； 3、技術(shù)提升和設備更新的要求； 4、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)計劃。 （十）財務(wù)規劃 財務(wù)規劃一般要包括以下內容： 其中重點(diǎn)是現金流量表、資產(chǎn)負債表以及損益表的制備。
流動(dòng)資金是企業(yè)的生命線(xiàn)，因此企業(yè)在初創(chuàng )或擴張時(shí)，對流動(dòng)資金需要預先有周詳的計劃和進(jìn)行過(guò)程中的嚴格控制； 損益表反映的是企業(yè)的盈利狀況，它是企業(yè)在一段時(shí)間運作后的經(jīng)營(yíng)結果； 資產(chǎn)負債表則反映在某一時(shí)刻的企業(yè)狀況，投資者可以用資產(chǎn)負債表中的數據得到的比率指標來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況以及可能的投資回報率。 十一）風(fēng)險與風(fēng)險管理 （1）你的公司在市場(chǎng)、競爭和技術(shù)方面都有哪些基本的風(fēng)險？ （2）你準備怎樣應付這些風(fēng)險？ （3）就你看來(lái)，你的公司還有一些什么樣的附加機會(huì )？ （4）在你的資本基礎上如何進(jìn)行擴展？ （5）在最好和最壞情形下，你的五年計劃表現如何？ 如果你的估計不那么準確，應該估。
2.海爾公司具有那些優(yōu)勢
優(yōu)勢太多，唯海爾競爭戰略的模式獨特。
其綠海、紅海、藍海戰略思路清晰，定制目標全面，著(zhù)實(shí)是現有企業(yè)市場(chǎng)中空前強大的技術(shù)展示、成本競爭。相關(guān)概述及特性企業(yè)戰略概述 企業(yè)戰略是指企業(yè)從現在走向未來(lái)的總體思路和一整套謀劃、策略體系。
為了適應未來(lái)環(huán)境的變化，企業(yè)總是要從現實(shí)中發(fā)現、把握代表未來(lái)的某些因子、要素，并以它為根據，制定長(cháng)期生存和穩定發(fā)展的全局性和長(cháng)遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長(cháng)大，并由此形成企業(yè)以現實(shí)為根據的長(cháng)遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，它同時(shí)包括不同層次和不同環(huán)節的內容。 競爭戰略的模式 1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 一般認為，現代管理學(xué)意義上的戰略管理理論始于20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經(jīng)典戰略管理理論，分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢以及環(huán)境給企業(yè)所提供的機會(huì )、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業(yè)應如何制定戰略。
現在被稱(chēng)之為紅海戰略的實(shí)踐由來(lái)已久，但其正式產(chǎn)生卻源自戰略管理專(zhuān)家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著(zhù)作《競爭戰略》和《競爭優(yōu)勢》。自20世紀80年代以來(lái)，由波特著(zhù)作所奠定的競爭理論主導了該領(lǐng)域的大部分時(shí)間。
從這一理論出發(fā)，企業(yè)普遍通過(guò)低成本、差異化或專(zhuān)注于某一獨特市場(chǎng)來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率及競爭力，這便是被稱(chēng)為以競爭為中心的傳統的“紅海戰略”。由于該戰略倡導企業(yè)之間的直接競爭，后又被稱(chēng)為“血腥競爭”模式，所謂“紅海戰略”中的“紅”即是鮮血的含義。
紅海戰略的局限性表現在以下兩個(gè)方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴(lài)于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導企業(yè)為追求高利潤而進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域，盲目采取多元化戰略。事實(shí)上，同一產(chǎn)業(yè)內，企業(yè)間的利潤差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小。
其次，波特的價(jià)值鏈分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法，但并沒(méi)有指出如何根據重要性來(lái)確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。 2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略 針對“紅海戰略”導致零和競爭的問(wèn)題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來(lái)自歐洲工商管理學(xué)院的學(xué)者錢(qián)·金和勒妮·莫博涅提出了“藍海戰略”理論。
在兩人合著(zhù)《藍海戰略》一書(shū)中，作者提出：要贏(yíng)得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要以創(chuàng )新為中心，擴大需求，開(kāi)創(chuàng )“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(cháng)之路。這種被稱(chēng)為“價(jià)值創(chuàng )新”的戰略行動(dòng)能夠為企業(yè)和買(mǎi)方都創(chuàng )造飛躍的價(jià)值，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來(lái)。
《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業(yè)家，不要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向僅局限在自己已經(jīng)熟悉的本行業(yè)內與同行惡性競爭，而要以“價(jià)值創(chuàng )新”的方式開(kāi)拓還沒(méi)人進(jìn)入的新領(lǐng)域，面前就會(huì )出現一片藍海。通過(guò)增加和創(chuàng )造現有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現有的某些價(jià)值元素，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買(mǎi)方提供價(jià)值上的突破。
《藍海戰略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創(chuàng )造性地提出了以創(chuàng )新性代替對抗性的新企業(yè)戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見(jiàn)。從一般意義上分析，在一個(gè)正常的商業(yè)社會(huì )中，絕大多數的行業(yè)應該是低利潤的，只有少數行業(yè)才是高利潤；在一個(gè)行業(yè)中，只有少數頂端產(chǎn)品是高利潤的，而絕大多數企業(yè)應該是微利經(jīng)營(yíng)的。
競爭是商業(yè)常態(tài)，也是商業(yè)生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業(yè)描繪了一個(gè)美好的，沒(méi)有競爭的市場(chǎng)領(lǐng)域，這很像“海市蜃樓”。
綠海戰略概述 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業(yè)競爭戰略的不同模式，分別適用于不同的競爭階段與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，現在看來(lái)，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著(zhù)客戶(hù)經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化為背景的（企業(yè)）價(jià)值鏈、（企業(yè)集團）供應鏈作用的日益凸現，企業(yè)競爭從做品牌升級到做標準，以及經(jīng)營(yíng)壟斷取代傳統壟斷等企業(yè)戰略管理乃至整個(gè)經(jīng)濟運作的空前大變革，都要求人們更進(jìn)一步地認識核心能力作為企業(yè)生命線(xiàn)的戰略意義和地位，要求人們更進(jìn)一步把握打造卓越核心能力機制的要領(lǐng)，要求人們更進(jìn)一步地發(fā)揮核心能力的作用。
由個(gè)別企業(yè)模式戰略轉型表現出的根本機制特征以至公司經(jīng)濟向客戶(hù)經(jīng)濟的戰略轉型正在日益成為企業(yè)成長(cháng)和發(fā)展的第一主題。換言之，如何在以往企業(yè)競爭戰略范式的基礎上，根據新的實(shí)踐、新的課題和新的需求進(jìn)一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優(yōu)化、再造為主線(xiàn)，具體、有效而大幅度地推進(jìn)其企業(yè)主體創(chuàng )新以至整個(gè)商業(yè)模式的戰略轉變，便成為企業(yè)實(shí)現可持續成長(cháng)的當務(wù)之急。
綠海戰略的九大特性 1.構成企業(yè)賴(lài)以生存發(fā)展平臺之各類(lèi)“海”的決定性要素，是用（客）戶(hù)群 而不是通常所謂的市場(chǎng)傳統思維中用（客）戶(hù)同企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）交織在一起的所謂“市場(chǎng)”。傳統的所謂“市場(chǎng)”實(shí)際上是一個(gè)有些含混的概念。
正是這個(gè)概念的混淆，經(jīng)常使企業(yè)失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來(lái)紅海戰略盛行就成為必然了。
我們要給出的綠海。
