策劃kpi考核方案(KPI考核標準,及具體的實(shí)施方案)
1.KPI考核標準,及具體的實(shí)施方案
KPI是現在常用的考核方法。
KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jì)考評方法。
KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標，使業(yè)績(jì)考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，在在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。一、建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標體系遵循的原則1、目標導向。
即KPI必須依據企業(yè)目標、部門(mén)目標、職務(wù)目標等來(lái)進(jìn)行確定。2、注重工作質(zhì)量。
因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進(jìn)行控制特別重要。3、可操作性。
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、強調輸入和輸出過(guò)程的控制。
設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。二、確立KPI指標應把握的要點(diǎn)1、把個(gè)人和部門(mén)的目標與公司的整體戰略目標聯(lián)系起來(lái)。
以全局的觀(guān)念來(lái)思考問(wèn)題。2、指標一般應當比較穩定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應有較大的變動(dòng)。
3、指標應該可控制，可以達到。4、關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行這所接受和理解。
5、對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標要進(jìn)行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。三、KPI的抽取與分解示例：四、運用KPI進(jìn)行績(jì)效考核的難點(diǎn)績(jì)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會(huì )是什么樣的。
主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績(jì)效考核是績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核主要實(shí)現兩個(gè)目的：一是績(jì)效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績(jì)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。
它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術(shù)。
因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績(jì)也是主管的成績(jì)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實(shí)依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績(jì)效考核，強調的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。
這種考核要求主管的評價(jià)要比較準確，而且對同類(lèi)人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線(xiàn)生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價(jià)值創(chuàng )造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動(dòng)結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。
但對于職位內容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng )造周期較長(cháng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統一起來(lái)，就是在日常的考核中強調績(jì)效的持續改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門(mén)制定全企業(yè)統一的評價(jià)標準尺度。
這樣，一方面，評價(jià)的結果會(huì )比較公平；另一方面，員工的績(jì)效改進(jìn)也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價(jià)員工的績(jì)效改進(jìn)情況及績(jì)效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價(jià)的方向、數據及事實(shí)依據。
參考： /publish/article/2003-12-4/7940.htm。
2.績(jì)效考核方案怎么做
進(jìn)入一家企業(yè)先做企業(yè)人力資源診斷，研究分析企業(yè)目標及財報；——〉做崗位說(shuō)明分析；2.圈出KPI指標并進(jìn)行關(guān)聯(lián)度驗算——〉3.設計含風(fēng)險值的企業(yè)KPI考核指標并分解到各分公司及業(yè)務(wù)部門(mén)，并再次進(jìn)行關(guān)聯(lián)度驗算——〉4.設計非業(yè)務(wù)部門(mén)KPI考核指標，并對其與企業(yè)KPI考核指標的關(guān)聯(lián)度驗算或評估——〉5.設計提升和保障企業(yè)KPI考核指標的措施及方案（如創(chuàng )新贏(yíng)利模式和優(yōu)化業(yè)務(wù)模式等等），并把目錄編入方案加以說(shuō)明——〉6.設計考核流程，包括新的工作（業(yè)務(wù)）流程——〉7.完成方案初稿，與企業(yè)決策團隊溝通并完成評估，決定實(shí)施方案和進(jìn)程——〉8.組織企業(yè)員工進(jìn)行心態(tài)內訓——〉9.組織各分公司及各部門(mén)核心員（中層擴大）討論部門(mén)KPI考核指標，并視必要進(jìn)行修訂——〉10.設計各項配套流程和報表，列入方案附件，最好能優(yōu)化——〉11.制做企業(yè)文件，發(fā)布方案、實(shí)施時(shí)間、變更程序等文件，并以企業(yè)名義發(fā)布——〉12.安排企業(yè)各級全體員工大會(huì )宣導方案，邀請企業(yè)最高領(lǐng)導參加——〉13.派出輔導人員對各部門(mén)實(shí)施前、實(shí)施中、階段后進(jìn)行輔導。
3.kpi績(jì)效考核的考核方案
首先明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)例會(huì )上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI），這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標定為企業(yè)級KPI。 然后，各相應系統的KPI績(jì)效考核體系進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各系統部門(mén)級的KPI，確定評價(jià)指標體系。
制定KPI績(jì)效考核時(shí)，以下幾個(gè)問(wèn)題必須考慮： 1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量誰(shuí)，它是否對此KPI有控制作用？ 4、所選的KPI是否有重合？ 建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
4.績(jì)效考核的流程及方案
一、制度流程方案：1. 績(jì)效考核方案管理5.1建立崗位KPI。
5.1.1目標分解：從公司年度目標指標分解至執行副總裁、總監級，再分解至部級、主管級與助理級，從上至下保證非計件每一崗位（保安與清潔工除外）設立月度、年度KPI指標；5.1.2由直接上級與直接下屬雙方共同協(xié)商分解指標，指標要求可控性、關(guān)鍵性、挑戰性、上下一致性、民主性，下級指標可與直接領(lǐng)導某些考核指標相同。5.1.3崗位KPI設立標準個(gè)數范圍參考：？？ 執行副總裁、總監級：5~15個(gè) ？？ 業(yè)務(wù)部門(mén)： 部級 5~15個(gè)； 主管級 5~10個(gè)； 助理級 3~6個(gè) ？？ 職能部門(mén)： 部級 5~10個(gè)； 主管級與助理級：3~6個(gè)5.1.4銷(xiāo)售部門(mén)KPI中各級人員必須設立毛利額指標；非銷(xiāo)售部門(mén)KPI中各級人員必須設立利潤指標。
5.1.5每一個(gè)崗位設立的KPI指標庫以部門(mén)為單位形成“部門(mén)個(gè)人KPI存檔表”（附表1）的匯總文件，部門(mén)主管領(lǐng)導簽名后交至總裁辦存檔。5.2 編寫(xiě)“個(gè)人月度考核方案”5.2.1由上級與下級雙方協(xié)商溝通后編寫(xiě)“個(gè)人月度考核方案”，每月2日前完成“個(gè)人月度考核方案”以下欄目的填寫(xiě)：“考核項目指標”、“量化數據”、“目標值”、“否決線(xiàn)”、“權重”、“計算公式”、“績(jì)效數據提供部門(mén)”。
5.2.2“考核項目指標”、“量化數據”與“權重”填寫(xiě)要求：1）副部級及以上人員調取已存檔的KPI指標中的月度指標作為主要考核項目，KPI指標考核總權重范圍占80%~100%，其它月度重點(diǎn)工作的定性指標權重范圍占0%~20%; 2）主管級及以下人員的KPI指標分解主管領(lǐng)導的各條單項指標，但不限于分解指標，應該把重要職能補充到KPI指標中，KPI指標考核總權重范圍占50%~100%，其它月度重點(diǎn)工作的定性指標權重范圍占0%~50%;3）“量化數據”要求標明產(chǎn)品臺數、或金額（萬(wàn)元）、或合格百分率、或管理項目個(gè)數等；4）非銷(xiāo)售部門(mén)利潤總額指標權重為：總裁40%；執行副總裁35%；總裁助理與總監級15%；財務(wù)部長(cháng)與采購部長(cháng)級10%、其它部長(cháng)級5%；財務(wù)主管與采購主管5%、其它主管級3%。5）“雷區指標”權重為0%，表示完成得好不得分，沒(méi)有完成須扣分。
如重大質(zhì)量事故、質(zhì)量體系外審通過(guò)率、SA8000客戶(hù)審核通過(guò)率、重大安全事故等和領(lǐng)導安排的一些簡(jiǎn)單臨時(shí)性工作應設立雷區指標。5.2.3“否決線(xiàn)”原則上最低不能低于60%，或不能超過(guò)30%，訂單生產(chǎn)任務(wù)完成不能低于80%，如未達到否決底線(xiàn)、或超過(guò)否決上線(xiàn)該項指標考核分為0分。
5.2.4部級以上人員“計算公式”一欄由總裁辦指導填寫(xiě)，各部門(mén)參考部級的“計算公式”自行擬定部級以下其他人員的“計算公式”；5.2.5“績(jì)效數據提供部門(mén)”是提供績(jì)效數據的部門(mén)，可以是一個(gè)或多個(gè)部門(mén)，主要是由財務(wù)部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)或下工序部門(mén)擔任。5.2.6 每月3日前完成“個(gè)人月度考核方案”上下級雙方簽名確認工作，副部級（含）以上人員交總裁辦備案，部級以下人員留部門(mén)存檔備案，總裁辦進(jìn)行抽查。
6 績(jì)效數據提供、確認與收集管理6.1各部門(mén)負責提供績(jì)效數據的相關(guān)指標另見(jiàn)附件：“部門(mén)指標、績(jì)效數據提供部門(mén)一覽表”。 6.2數據提供部門(mén)必須在“部門(mén)指標、績(jì)效數據提供部門(mén)一覽表”中“績(jì)效數據”與“提供部門(mén)簽名確認”兩欄中填寫(xiě)好相關(guān)的績(jì)效數據，并逐個(gè)指標簽名，每月10日前由主管部長(cháng)簽字確認；6.3 績(jì)效數據的收集？？ 部級及以上人員的績(jì)效數據由總裁辦負責向各部門(mén)收集并要求主管部長(cháng)簽名確認。
部級以下人員的績(jì)效數據收集由部門(mén)績(jì)效管理負責人到相關(guān)數據提供部門(mén)收集，并要求數據提供部門(mén)的主管部長(cháng)簽名確認。7.月度績(jì)效評估與考核結果管理7.1月度績(jì)效評估管理7.1.1副部級及以上人員考核評估a） 總裁辦向各部門(mén)收集績(jì)效數據后，績(jì)效管理人員負責核算與評估KPI量化指標（80%）的得分情況；b） 完成KPI量化指標評估后，總裁辦負責將考核表遞交被考核人員的上級領(lǐng)導對其余的（20%）定性指標（或月度重點(diǎn)工作）進(jìn)行分數評估工作。
7.1.2主管級、助理級與倉管員統計等輔助人員的考核評估a） 由上級對下一級進(jìn)行績(jì)效評估；b） 評估從上級指標中分解的指標時(shí)，必須分解上級領(lǐng)導的得分（下級獨立分解上級指標時(shí)，評估分數不得高于上級的得分；多個(gè)下級共同分解上級指標時(shí)，視完成情況分解得分）；c）由職能工作設立的指標，評估時(shí)依據 “月度工作計劃與完成情況報告”。d）部門(mén)績(jì)效管理負責人協(xié)助部長(cháng)完成本部門(mén)主管級助理級其它考核指標（即部長(cháng)KPI指標以外的指標）的績(jì)效基礎數據收集或計劃完成情況報告。
7.1.3 個(gè)人考核指標單項得分根據指標實(shí)際情況設定高低限制；嚴格管理“雷區”指標與“否決線(xiàn)”。7.1.4雙向溝通、簽名確認評估結果1） 考核人與被考核人必須進(jìn)行雙向溝通反饋工作，上下級之間對考核評估達成充分共識，最后在“績(jì)效考核表”上雙方簽名確認； 2） 總裁辦績(jì)效管理人員負責督促副部級以及上人員的雙向溝通與簽名確認工作；3） 各部門(mén)績(jì)效管理負責人負責督促主管級、助理級與倉管員統計等輔助人員的雙向溝通與簽名確認工作；7.2 考核結果管理7.2.1總裁辦14日前負責完成副部級以上人員的“考核結果分數匯總表”（附表4）部門(mén)績(jì)效管理負責人15。
5.績(jì)效考核方案怎么寫(xiě)
剛剛開(kāi)始做績(jì)效考核，不需要很復雜的方案。
一、先找出每個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI（可根據公司的年度指標來(lái)設定），并設定目標值。二、設定權重、考核標準或評分標準。
根據指標的重要性設定權重分比例，根據完成情況，按照評分標準進(jìn)行評分。三、得出每個(gè)部門(mén)的績(jì)效分之后，就可以計算每個(gè)部門(mén)的績(jì)效獎金。
具體掛多少獎金、怎么掛由你自己斟酌了。四、最好以正激勵為主，這樣容易調動(dòng)部門(mén)、員工的積極性。
運行之后，從中發(fā)現問(wèn)題，不斷完善績(jì)效方案。五、沒(méi)有最好的績(jì)效方案，適合自己公司的才是最好的。
希望我的回答對你有幫助。
6.求KPI考核管理辦法
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KPI考核制度
一、目的
為達成公司的經(jīng)營(yíng)管理目標，實(shí)現目標任務(wù)層層分解，責任共擔、利益共享，公司發(fā)展與員工利益密切相關(guān)，公司收益與員工回報緊密結合，特制訂崗位薪點(diǎn)工資制度。
二、適用范圍
非銷(xiāo)售類(lèi)員工
三、管理職責
1.常任考核評審委員會(huì )由總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理組成，負責考核體系的建立健全、組織實(shí)施與執行監管，由人力資源部牽頭。考核期間根據管理權限、考核職責等需要可臨時(shí)增減考核評審委員會(huì )成員。
2.人力資源部為考核的組織、推行、執行監管、結果審查部門(mén)。
3.各部門(mén)為考核的實(shí)施部門(mén)。負責本部門(mén)員工考核指標制訂、執行監管、考核、績(jì)效面談。
四、目標分解
1.每年11月由總經(jīng)理組織相關(guān)部門(mén)召開(kāi)公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標會(huì )議，確定下一年度公司的經(jīng)營(yíng)管理目標。公司經(jīng)營(yíng)指標包括收入、利潤。
2.每年12月由總經(jīng)理下達各部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)管理目標，常任考核評審委員會(huì )分解并下達各部門(mén)的年度考核指標，各部門(mén)負責人、分管上級參與指標確定過(guò)程。
3.若各部門(mén)的年度考核指標在年初無(wú)法確定的，或新成立部門(mén)及崗位異動(dòng)的，則由人力資源部組織，在每季度初由考核評審委員會(huì )根據工作任務(wù)下達季度考核指標。
4.每季度各部門(mén)負責人將部門(mén)指標分解到各崗位，設置下一季度部門(mén)各崗位的七、4.一十、年終獎金額一十七、
7.如何做績(jì)效考核方案
1、目的 ?通過(guò)上級與員工之間就工作職責和提高工作績(jì)效問(wèn)題所作的持續的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進(jìn)員工發(fā)展，確保個(gè)人、部門(mén)和公司績(jì)效目標的實(shí)現。
?為全員創(chuàng )造具有競爭意識和相對客觀(guān)、公平、公正的激勵機制，幫助員工提高工作績(jì)效與能力。 2、適用范圍 本管理規范適用于XX公司全體員工。
3、績(jì)效管理的原則 ?公開(kāi)性原則：績(jì)效考評標準、考評程序都有明確的規定并向全體員工公開(kāi)。 ?客觀(guān)性原則：績(jì)效考評根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入主觀(guān)性因素和感情色彩。
?溝通性原則：從績(jì)效目標制定、績(jì)效過(guò)程輔導、績(jì)效異常反饋到績(jì)效結果面談，考核人和被考核人都要注重溝通。 4、績(jì)效管理委員會(huì ) ?小組成員： 組長(cháng)：XXX 成員：XXX\XXX\XXX ?職責 A.績(jì)效管理工作的領(lǐng)導和監督，重大事項裁定； B.處理考核過(guò)程中的爭議、申訴，并進(jìn)行評價(jià)和決策； C.績(jì)效考核日常工作的指導與推行； D.使績(jì)效考評真正反映員工的業(yè)績(jì)和工作表現。
注：委員會(huì )在進(jìn)行決策時(shí)，本部門(mén)經(jīng)理實(shí)行回避制度。 5、主要內容 ?績(jì)效管理包括制訂績(jì)效目標、目標跟進(jìn)和調整、績(jì)效考核、績(jì)效反饋四個(gè)主要環(huán)節； ?經(jīng)理和員工需嚴格執行績(jì)效管理各環(huán)節，并在績(jì)效考核表、績(jì)效面談表等績(jì)效管理記錄上簽字確認； ?銷(xiāo)售人員每季度根據《銷(xiāo)售任務(wù)書(shū)》考核銷(xiāo)售目標完成率，年度將結合業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度等方面，在部門(mén)內綜合排序； ?績(jì)效考核的結果將應用于績(jì)效工資發(fā)放、工薪調整、職務(wù)升降、評優(yōu)、崗位調整等各方面； 6、績(jì)效管理工作主要環(huán)節 6.1制定績(jì)效目標 每個(gè)考核周期初，直接上級進(jìn)行目標分解，并根據員工崗位職責與員工共同制訂績(jì)效目標，溝通達成共識后簽字確認。
銷(xiāo)售人員簽訂《銷(xiāo)售任務(wù)書(shū)》，非銷(xiāo)售人員簽訂《績(jì)效考核評價(jià)表》。直接上級應保證績(jì)效目標的合理性，如果員工對合理的績(jì)效目標不確認簽字，將視為不能達到崗位要求。
6.2計劃跟進(jìn)與調整 直接上級和員工應在績(jì)效管理周期內隨時(shí)回顧目標是否合理，如出現崗位變化或目標調整，員工與直接上級應及時(shí)確認目標的變更，并簽字確認。 6.3過(guò)程輔導與激勵 直接上級應跟進(jìn)員工目標執行過(guò)程，與員工保持持續的溝通，并定期（建議每月一次）與員工就目標執行情況進(jìn)行回顧和溝通，幫助員工分析、解決執行中的問(wèn)題。
6.4業(yè)績(jì)評估 銷(xiāo)售人員績(jì)效評估分為季度和年度，季度評估銷(xiāo)售目標達成情況，評估方法參照《銷(xiāo)售人員考核激勵方案》；年度結合業(yè)績(jì)、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合評估，在部門(mén)內進(jìn)行排序。 非銷(xiāo)售人員每季度進(jìn)行績(jì)效評估；評估方法如下： 6.4.1 員工自評 考核周期結束時(shí)，員工應對照《績(jì)效考核評價(jià)表》，進(jìn)行自我評價(jià)，并提交給直接上級。
6.4.2 績(jì)效評定 ?直接上級參考員工自評和員工業(yè)績(jì)表現，對員工本考核期內的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，并給出考核排序等級建議； ?直接上級與隔級上級確認員工的績(jì)效考核結果。 ?部門(mén)負責人最終校正、匯總、確認員工績(jì)效考核結果，并及時(shí)反饋給員工的直接上級。
如需要更改員工考核結果，須與員工直接上級進(jìn)行協(xié)商。 6.4.3 考核排序 6.4.3.1 考核分組 每個(gè)考核排序組的人數應不低于5人。
建議當部門(mén)內參加考核排序的處級以上管理者人數多于5人時(shí)，管理者、非管理者單獨分組排序； 6.4.3.2 排序方案 ? 考核等級分為優(yōu)秀（A）、合格（B）、一般（C）、不合格（D）四等，具體比例如下： 等級 優(yōu)秀A 合格B 一般C 不合格D 比例 10% 20% 60% 10% 個(gè)人績(jì)效系數 1.5 1.2 1 0.5 ?優(yōu)秀：能很好地制定工作規劃，并總能提前并高質(zhì)量地完成工作目標，前瞻性及創(chuàng )造性強，績(jì)效結果總是超出預期目標。 ?合格：積極開(kāi)展工作，績(jì)效結果經(jīng)常超出預期目標。
?一般：認真工作，績(jì)效結果基本完成預期目標。 ?不合格：不能完成個(gè)別績(jì)效目標，或不能到達預期目標。
6.4.3.3 幾類(lèi)特殊人員考核排序規定 ?處于試用期的新員工：不參與績(jì)效考核。 ?調崗員工：由調入部門(mén)根據新崗位的績(jì)效目標對調崗員工進(jìn)行考核，新部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理應該和原部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理溝通，對調崗員工在本考核周期的業(yè)績(jì)評價(jià)達成一致，在調入部門(mén)進(jìn)行考核排序。
?休假人員：考核期內休假時(shí)間不超過(guò)考核周期一半時(shí)間的人員，需要參加績(jì)效考核與排序；超過(guò)的不參加考核排序，其考核成績(jì)原則上可默認為“合格”。 6.4.3 考核周期：每季度考核一次 6.4.4 考核內容所占權重 ? KPI業(yè)績(jì)占70% ? 能力態(tài)度占30% 6.4.5 考核總分計算 ? KPI業(yè)績(jì)完成情況得分*70%+能力態(tài)度考核得分*30% 6.5績(jì)效反饋 6.5.1 直接上級績(jì)效面談 6.5.1.1 考核結果確定后一個(gè)月內，直接上級保證與每個(gè)員工進(jìn)行績(jì)效面談，以肯定成績(jì)，指出不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施，與員工確認本考核期的評定結果和下一個(gè)考核周期的目標。
對于未達成績(jì)效目標的員工，應制定《績(jì)效改進(jìn)計劃》。 6.5.2 隔級上級績(jì)效面談 6.5.2.1 每次績(jì)效評定后，隔級上級應保證與處于“優(yōu)秀”和“不合格”的員工進(jìn)行隔級面談。
6.5.2.2 一年中，各級經(jīng)理應與每位隔級下屬至少進(jìn)行一次正式的績(jì)效面談，且面談時(shí)間不少于40分鐘。 6.6考核結果應用。
8.有哪些績(jì)效考核方案
1. 關(guān)鍵績(jì)效指標考核法（KPI）
2. 目標管理考核方法（MBO）
3. 第平衡計分法（BSC）
4. 全方位（360度）績(jì)效評估反饋制度
5. 主管述職評價(jià)方法
1、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法（KPI）
這種考核方法的核心內容是提煉最能代表績(jì)效的若干關(guān)鍵性的指標，以這些指標為基礎，進(jìn)行的績(jì)效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業(yè)中最能夠有效量化的指標才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀(guān)性。這也是很多公司常用的一種方法。
2、目標管理考核方法（MBO）
此種考核的方法主要是把企業(yè)的目標層層分級給公司的各個(gè)部門(mén)和個(gè)人。這種考核方法首先需要確定目標、制定計劃、對目標期限內的工作完成情況進(jìn)行考核，然后循環(huán)考核。需要注意的是一定要準確并且非常嚴格，從而確保考核的成功進(jìn)行和實(shí)施。
3、第平衡計分法（BSC）
平衡計分法是從財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行的績(jì)效衡量的一種考核方法。不僅考核企業(yè)一段時(shí)間的實(shí)際產(chǎn)出，還會(huì )考核下次預測的未來(lái)成長(cháng)的潛力，從企業(yè)戰略出發(fā)，不單單只是考核現在，還會(huì )考核未來(lái)，以及結果和過(guò)程。這種考核方式有一個(gè)特點(diǎn)是，它并不適用于創(chuàng )業(yè)初期的公司和企業(yè)。
4、全方位（360度）績(jì)效評估反饋制度
該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務(wù)的相關(guān)客戶(hù)共同對他的工作進(jìn)行全方位的評價(jià)，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開(kāi)發(fā)的部門(mén)和領(lǐng)域的人。
5、主管述職評價(jià)方法
這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，一般是用在一個(gè)企業(yè)中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會(huì )采用這種對主管的考核方式。
